医院中层管理学科室pp

科室发展战略规划及工具使用,授课教授：马作镪博士,1,何谓管理?,2,一种社会过程，以合乎经济效益的方式来规划和调整企业的经营之道，实现既定的目标或任务。-布雷区(E.F.L.Brech)在正式组成的团体里，借由众人力量来成事的一门技巧。-哈洛库兹(Harold Koontz)管理是工作组织有效运转的基础。-劳利莫林斯(Laurie Mullins),何谓管理(续),3,管理是指：规划(planning)组织(organization)领导(leadership)控制(control),何谓管理(续),4,也就是针对医院未来需求，订定计划和做出决策。透过有效的组织和管控，将资源利用做到最能发挥成本效益的地步。发觉人们所长，达成目标。,情境分析,5,艾伯特是一家小型文具批发商的调度经理，每天他都得分析当天预订交货的订单，然后从仓库里搬出库存，整理打包，再交给货运公司的司机。Q： 艾伯特是名副其实的经理吗?,情境分析,如果艾伯特得自己排工作时间表。如果仓库的设计和规划都是由他负责。如果他有权命令司机。,经理人角色,7,你的工作内容将造就成一位经理人，而非你的工作头衔,管理工作内容,8,真正管理工作包括：,情境分析,9,瑞吉是一家小型超市经理，每天早上他都会早起去开店门，然后在店员还没上班前，先负责收银台工作，等店员到了，再告诉他们当天工作内容。一整天下来，他必须和推销员碰面，开出下周订单。如果店内很忙，他得帮忙补货上架；得空时，还要准备薪水袋，检查存货状况，并支付账单。：瑞吉的哪些工作和管理有关？,情境分析,资源管理：包括开店门、检查存货状况、以及开出订单。人员管理：告诉员工哪些工作等着做，情况允许还得监督他们的工作。作业管理：评估顾客满不满意，进而加以改善。信息作业：准备薪水袋和支付账单，虽不属管理工作，可刺激他想出更有效的方法来管理薪水账册和账目。,规划、策略,何谓规划 ?,规划是一种决策过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来，设定组织之目标，并拟出一套达成这些目标的手段。规划的结果是计划规划主要包含两个项目：目的(what)与手段(how),12,规划的目的,建立协同一致的努力(管理人/非管理人)减少不确定性减少不必要浪费或延宕建立目标与标准(管理中最基本的一项功能),13,规划程序,规划的类型-广度,策略性计划 涵盖组织整体各个部门、建立组织全面性目标与一套整合各部门活动的计划。功能性计划各功能部门的计划，ex.营销计划、生产计划、财务计划与人事计划等。作业性计划实际执行的作业细节。,15,举例：开店计划,16,规划的类型-时间幅度,长期计划固定资产投资加上回收期限所有因素可变中期计划受到长期计划的限制，在长期计划的约束短期计划受到长期与中期计划的约束,17,规划的类型-明确性,特定性计划(细部计划)指计划的内容详尽的列出明确的目标，以及达成目标的各个步骤与程序，因而部属仅需依照指示去执行即可。方向性计划仅列出所要达成的目标，以及少许执行上的原则，留给部属有较大的弹性空间在执行的细节上,18,情境分析,Mattle lnc是生产传统玩具(如：芭比娃娃、小汽车)的厂商，她知道玩具市场及客户品味即将快速变化。管理者担忧市场会落到生产计算机游乐器的厂商手中，因此决定并购其他计算机游乐器厂商。并在1998年以35亿美元买下The Leaning Company; 2001年 Mattle付给华纳兄弟电影公司15%的权利金及两千万的保证金，生产电影哈利波特的玩具。 Mattle知道顾客的需求不断改变及演化，新科技带来新奇的玩具，也带来新的客户群，而像她这样的玩具公司，必须重新定位公司方向，才得永续经营！,策略(Strategy)定义：,为达成某一目标或一系列目标所应实行的管理计划的基本步骤(手段)。管理阶层如何达成目标的说明及过程达成目标的工具。,20,策略规划的层次,21,、,疗量 理,实施计划,病 人 安 全 管 理,学 习 管 理,流 程 管 理,顾 客 管 理,成 本 管 理,医 质 管,领导、组织,战略,市场分析、KSF,SWOT分析,目标,社会形象、利益,市场、环境、超 越竞争者、,使命、愿景,经营理念,利 益 相 关 者 期 待 的 策 略管 理 标 准,信仰与价值,信 息 策 略、 应 用 与 管 理,医院经营架构,长期/中期,目标/战略,定期检讨,年 度 指标 展 开,部 门 别,机 能 别,目标、战略、行动计划,年度指标形成,院长年度方针,去年度执行绩效,去年度余留问题,战略 Strategy,趋势分析,内外部环境分析/SWOT分析,成 功 关 键 因 素 KSF,目标 Objectives长期/中期,远景规划 Vision Planning,使命 Mission,经营理念 Philosophy,战略规划与管理架构,清楚的战略规划透过具备良好管理能力之中层干部 实施有计画的工作达到效率与效益,好的医院发展,清楚之战略规划,医院发展之重点,因应环境变动，比较相对竞争优势， 领导组织进行规划及管理，以满足未来利基与目标的资源分配，确保利润与永续的决策与活动。,何谓战略规划？,战略=目标+ 指导原则 +资源配置,何谓战略,制定战略的工具,BCG矩阵安索夫(Ansoff)产品-市场成长矩阵Poter的一般策略SWOT分析TOWs分析,BCG矩阵,是布鲁士韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一个图表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为公司整体业务的分析工具。为一个二乘二的矩阵，横轴是相对市场占有率，纵轴是市场预期增长，再加上两轴各自的分界而成。金牛（Cash Cows）：拥有高市场占有率及低预期增长的业务。明星（Stars）：高增长的市场而市场占有率高的业务。问号（Question Marks）：高增长的市场但市场占有率低的业务。狗（Dogs）：拥有低市场占有率及低预期增长的业务。,29,BCG矩阵,30,31/29,BCG Model (续),分析工具：安索夫(Ansoff)产品-市场成长矩阵,如：航空公司累积里程计划,如：商业室内设计走入居家设计市场,如：外语补习班夏令营,如：高科技业百货公司,33/29,分析工具：Poter的一般战略,34/29,分析工具：Poter的一般战略,35/29,分析工具：Poter的一般战略,36/29,分析工具：Poter的一般战略,SWOT矩阵,常用来作为组织内部分析方法。即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。适合用在动势环境中的长期策，当环境变化快速会逼迫组织的策改弦张,策略规划工具-SWOT分析,是一种企业竞争态势分析方法内在的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)外在的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，,38,分析外部环境,目的为掌握环境改变的方向，确定机会与威胁，及早提出应对策略。PESTC分析顾客分析竞争者分析,39,PESTC分析(1/3),P政治(politic)1985年全民健康保险1986年医疗保健计划:筹划医疗网计划2010年DRG-TW阶段实施E经济(economy)医疗费用支出占GDP比率缴交保费能力与意愿至中国大陆工作，要求医疗可近性,40,PESTC分析(2/3),S社会人口(social/demographic)人口老化、少子化教育程度疾病型态T科技(technology)EMR标靶药物PET,41,PESTC分析(3/3),C竞争(competition)医疗供过于求医学中心成长、地区医院难生存,42,PESTC分析所需信息来源,报纸人物接触专业期刊统计资料,卫生统计 全民健康保险统计 社会指标统计年报 中国统计年鉴 各县市政府统计(月、年),43,PESTC分析基本步骤(1/2),扫描(Scanning)浏览外部信息依性质归类监控(monitoring)确定数据源整合数据,44,PESTC分析基本步骤(2/2),预测(Forecasting)信息可能的发展、趋势及发展速度发展多种因应计划评估(Assessing)评估所预测的策略性议题对组织的意义与影响,45,顾客分析,了解顾客来医院的动机。病患需求趋势需要改善之处所需的数据源院内病患满意度调查报章杂志经济趋势,46,竞争者分析,了解市场与评估竞争者的一种程序，其分析程序可依下列步骤进行:首先定义服务的类别定义服务的区域建立服务区域档案进行服务区内结构分析策略群分析评估竞争者的强弱点汇整分析,47,竞争者分析工具,工具:竞争剖面矩阵(Competitive Profile Matrix)编制程序的五个步骤:界定产业的关键成功因素设定各关键成功因素的重要性权数评估竞争者与企业在每一关键成功因素的强弱计算每一关键成功因素的加权分数计算加权后总分,48,竞争剖面矩阵范例,49,分析内部环境,目的为分析与确定组织目前与潜在的竞争优劣势优势: 同时具备价值性、稀有性、难以模仿、持续性等特性。劣势: 指对病患有高价值但表现不佳、竞争者没有该弱点、不易导正，导致竞争者的持续优势。,50,分析内部环境的三步骤(1/5),第一:经理人必须了解公司为顾客创造价值以及为本身创造利润的程序，并须了解在这些程序中资源、能耐，及独特能力的角色。资源:系指公司的财务资本、实体、社会或人员、技术及组织等因素，可使其为顾客创造价值。公司资源分为有形资源，如土地、建筑物，以及无形资源，如品牌名称、公司商誉。,51,分析内部环境的三步骤(2/5),能耐:是一家公司整合并协调其资源，使其能做有生产力的运用的相关技能。也就是公司制定决策、管理内部程序以达成组织目标的作风或方法。独特能力:公司特定的优势，使其能与对手之产品差异化，并(或)以持续低成本来获得竞争优势。,52,分析内部环境的三步骤(3/5),第二:经理人必须了解卓越的效率、创新、品质，及顾客回应对于创造价值与产生高获利能力的重要性。效率:在既定产出水平下，衡量投入的数量，亦即，效率=产出/投入。家公司的效率愈高，代表在既定的产出水平之下，所需的投入愈少。创新:创造新产品或新流程的行为。创新有两种型态分别是产品创新与流程创新。产品创新系指开发出世界上原来没有的新产品，或将既有产品赋予卓越的属性。流程创新系指为了生产与传送产品到顾客手上所发展出新的流程。,53,分析内部环境的三步骤(4/5),品质:卓越性:重要的属性包括产品设计与产品风格、产品的艺术价值、产品的特征和功能有关的属性等。可靠性:产品持续一致地依照原本的设计提供功能，且很少(如果有的话)发生故障。顾客回应:为了达到卓越的顾客响应，公司必须比其他竞争者在确认与满足顾客的需求上，做得更好。如此，顾客才会对其产品有更高的效用，并创造出差异化为基础的竞争优势。,54,分析内部环境的三步骤(5/5),第三:经理人必须能够分析公司竞争优势的来源，以确认是什么驱动了公司的获利，以及何处有改善的机会。分析公司的财务绩效，确定策略是有益(或无益)于获利能力。,55,所需数据源,会计室、病历室与顾客分析会计室: 提供财务方面的信息资产负债表、损益表与现金流量表病历室:提供医院病患的分布、疾病型态等资料。平均住院日、住院病患来源分析.顾客分析哪个门诊病患数量最多,56,SWOT分析之优缺点,TOWS分析,57,TOWS分析,58,情境分析,一、现况分析,S(优点)1.优良的护理传承配合度高。2.学习进修风气佳。3.健全的进阶制度。4.护理师比率占8成以上。5.护理作业流程订定完善。6.沟通管道顺畅，人员共识一致性高,O(机会)1.护理专业角色近年来逐渐受到认可2.团队合作、全人照护为医疗照护趋势，护理人员 扮演重要角色，护理质量渐受重视3.政府机构重视护理专业相关计划4.筹设之护理之家成立，护理人力、人才培训需求 激增5.健保给付日趋严格，民众自费意识抬头,W(缺点)1.2年以上年资比率仅约5成92.人员离职率上升3.研究论文产能差4.人力不稳定积休多5.护理人员参与在职教育动机待加强6.人员接受调动意愿低7.人员对公共议题认知及配合度不足8.干部人材培待加强,T(威胁)1.总额支付制度之变革影响人力成本2.E世代护理人员的价值观3.民众生活水平提升对顾客关系服务要求增加4.应届毕业生临床就业意愿低5.新制教学医院评鉴标准严格6.护理角色的多元拓展，造成护理人员转值三班意 愿低,案例-台湾某医院护理部年度计,案例-台湾某医院护理部年度计划,二、目标（运营成效）,医院目标,本单位目标,1.加强急重症及创伤医疗服务,1.确保院际间急诊交班完整率,2.提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数,2.扎根社区医疗，建立顾客满意关系管理制度,1.积极举办及支持小区健康活动,2.增进护理人员对病患及家属的服务态度,3.扩大自费医疗服务项目的开发，营收倍增,1.降低不可申报耗材之成本,2.以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使 用,二、目标（质量促进）,医院目标,本单位目标,1.落实医策会病人安全96年目标,1.落实医策会病人安全目标与护理相关之各项执行细则,2. 提升作业流程效能,1.简化护理行政作业流程，缩短病患服务等候时间,3. 建立风险管理机制，重视风险沟通,1.建立护理问题风险沟通机制，强化单位同仁处理问题能力,案例-台湾某医院护理部年度计划,二、目标（学习与精进）,医院目标,本单位目标,1.落实新制教学医院评鉴标准,新制教学医院评鉴标准护理项目评分C级以上达100%,2.全面提升人力素质，加强员工礼仪训练,1.提升护理人员专业知识及技能,2. 加强护理人员礼仪训练,案例-台湾某医院护理部年度计划,三、实施策略,范畴,目标,本单位实施策略,营运成效,1.确保院际间急诊交班完整率,进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练,2.提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数,定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩,3.积极举办及支持社区健康活动,1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性2.举办小区健康活动、提供健康咨询,4.增进护理人员对病患及家属的服务态度,1.进行重点楼层服务礼仪改善项目2.在职教育,5.降低不可申报耗材之成本,1. 已拆封未使用耗材之回收再利用2. 倡导单位不可申报耗材之节省使用,6.以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使 用,1.增加护理人员对院方决议推广自费项目之认识及说明，以提高病患使用意愿2.制作病房常用自费品项价目表及使用说明供病患 查阅3.增加护理人员表达其自费项目开发之建议管道,案例-台湾某医院护理部年度计划,案例-台湾某医院护理部年度计划,四、年度工作计划,范畴,目标,本单位实施策略,工作项目,管理方式,负责人,营运成效,1.确保院际间急诊交班完整率,进 行 院 际 间 合 作 医 院 训练 ， 并 安 排 院 内单 位教 育训练,1.申请中区医疗网研究计划，制订院际间医院之急诊交班SOP2.进行合作医院及本院急诊交班SOP之教育训练及倡导各2场,针对计划合作医院及本院进行院际间急诊交班之 评核，每家医院1年内评 核4次，完整率应达80%,庄蕙珲,2、提升急重症病患满意度， 降低不良投 诉件数,定 期 举 办 急 重 症 病 患 家属座谈会 ， 并 将院 长信 箱 (出院病人联 )优良/投诉者 ， 列入年度考核成绩,每季进行1场次之病患家属护理指导及卫教，并了解病患需求进行改善,每季由品管督导进行院长信箱(出院病人联)优良/ 投诉者统计，公告各单位 并列入单位护理长及护理 人员之年度考核,庄蕙珲，,3、积极举办及支持社区健康活动,1.建立护理部小区健康活动支持机制 ， 科系 责任 分 配 ， 确 保 小 区 健康 活动 人 力支持之实时性2.举办小区健康活动、提 供健康咨询,1.进行小区人力支持活动性质之责任分配，小区健康活动有人 力支持需求时，由科系护理长 依照责任分配进行人员调度2.由各护理站举办团体卫教、进 行安宁居家疗护、及小区演讲 课程,每季于护理长会议检讨明年度共举办团体卫教24 场，进行安宁居家疗护90 人次，小区演讲共6场,，陈俊凯陈妮婉,五、考核指标,构面,考评指标名称,考评指标定义,欲达成之量化目标,配分,营 运 成 效30%,院际间急诊交班完整率,分子：急诊交班项目合格数分母：急诊交班项目总数,每年评核4次，每次完整率不得低于80%,10,院 长 信 箱 ( 出 院 病 人联)投诉数,统计收件张数,每季评核1次