《基于绩效的目标管理》培训课件.ppt

如何看待目标管理、目标管理认知、管理和管理？ 帕金森定律：完成工作所需的额外时间增加，是由于工作目标不明确，工作不准确，进度不紧凑，很多人的工作效率极低。 目标是想达到的结果，目标是想达到的结果，目标管理是通过目标实现管理的目标管理，是管理者通过激励机制的作用，将企业组织和管理者的目标转变为管理者的目标，通过自我控制实现整体协调控制的管理技术，目标管理是与等级管理不同的管理技术。 目标管理是什么，目标管理是以提高绩效为目的的目标管理是由上下两级人员协作实现的目标管理，工作人员直接参与完成的目标管理应当制定期限、工作项目、数值评价标准，作为执行人员努力的方向。 所谓目标管理，就是将针对某个“特定时间”签订的“特定目标”作为目标执行人“执行计划的工作”和主管“评价目标工作完成度的基准”的现代管理方法。 目标管理、目标管理的创始人：彼得德拉克，目标管理改变了经理过去监督部下工作的传统方式，取而代之的是主管和部下协商具体的工作目标，预先设定业绩测量标准，使部下努力达成目标。 当然，如果协商这两者相互认可的绩效测量标准模型，就会形成目标管理和自我管理。 ”把员工自己变成“自己做”，关系平等的目标拉式管理，科学层次的推式管理和关系平等的目标拉式管理的比较模式，意志的实现，意志的坚持，意志的变化，自主选择的意志作用过程，非自主选择的意志作用过程，参与式管理强调自我控制，注重结果， 1、动机激励理论2、人性假说理论3、授权理论、目标管理的理论基础、激励原理、需求、动机、行为、需求满足、新需求、激励、希望理论、M=VE、M激励力。 是指发挥人的动力，发挥人的内部潜力的强度。 V的效价。 指某项活动成果能满足个人需求的价值大小，或者活动成果魅力大小，其波动范围为-100%或100%。 E期望值。 用概率表示人根据经验判断的某项活动带来某项成果的可能性之大。 因为参与是信任的，信任是融合关系的粘合剂，所以可以消除一切形式的企业内部矛盾、误解和冲突。 广泛参与的融合原理，不了解矛盾，沟通增加理解，信任也增加。 以信赖和交流为前提，没有交流的信赖，盲从的不信赖的交流，是谈判场合的舌战。 充分沟通信任原理，部门业绩是部门领导的业绩。 如果领导放下架子，平等对待部门这个团队的成员，提供顾问、教练、保姆服务，就会产生惊人的团队整体业绩。 指导服务平等原理，承认企业绩效目标、目标管理框架，解决问题：企业为何存在，为何发展？ 企业如何存在，如何发展必要的内涵企业与社会的关系投资者与劳动者的关系管理者与被管理者的关系员工之间的关系。承认企业核心价值观念和经营宗旨，探讨分析员工参与的社会发展和社会需求及其发展变化趋势，找到企业现有资源和可发展资源，找到需求与资源的一致区，在此基础上制定企业中长期发展战略计划，解决问题企业资源的现状：总量、特征如何？ 社会需求的发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产品的生命、替代产品的趋势如何？ 企业能发展和积累什么规模的资源？ 两者的现在和将来的一致区在哪里？ 制定企业中长期发展战略需要解决的问题：按照企业中长期发展战略计划，本年度应实现什么目标？ 如何实现目标？ 每个期间必须做什么？ 谁部门在做什么程度？根据中长期计划制定年度目标计划，按企业组织结构层次结合“总目标”、“部门目标”和“个人目标”，形成相关的目标体系图。 目标体系图的优点：一目了然，能够提高对企业的联系感和职务意识的管理者能够全面把握下属的目标，能够简单地管理重点平衡的同事和相关人员的目标，能够明确理解，帮助联系和合作的目标体系图，总目标：， 经理目标课长目标员工目标与组织目标的直接关联度高、与组织目标的直接关联度低、目标体系图、企业目标与计划的时间树体系、企业使命3-5年整体战略目标与计划、2004年度目标与计划、2004年度各部门目标与计划、第1季度、第2季度、第3季度、第4季度、1月2月3月、 4月5月6月、7月8月9月、10月11月12月、，应解决的问题是，在管理员行动之前，向员工明确了目标绩效得分可以得到什么样的报酬把行动选择的权限交给被管理者，他选择了什么样的行动，他知道自己获得了什么样的权利，用什么样的方法承担什么样的责任。 激励约定在前，行为选择在后，根据约定实现奖惩，没有人会抱怨。 制定目标激励、管理、技术人员激励实施量表，正式公布：企业目标激励制度和目标选择激励制度广泛宣传、讨论、学习，向各成员明确其规范，要解决的问题：向员工明确什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？ 我怎样对自己的行为负责？ 正式公布企业目标激励和目标选择激励，解决问题：消除员工内心的不安：这些制度真的贯彻吗？ 大奖能实现吗？ 案例：商鞅变法前搬木颁奖海尔毁冰箱。企划信任人的典型事件，启动企业激励机制，解决问题：员工个人发展空间在哪里？ 企业的发展与员工个人的发展有关吗？ 这个员工在本公司能实现那个发展吗？进行个人职业生涯设计制定个人发展计划，努力实现员工自我发展计划表、简历管理表、员工绩效目标体系的沟通、审查、确立、目标与员工沟通的目标，尽可能具体化目标， 量化目标种类尽可能浓缩到5个项目以内的下一个目标与前一个目标有关，与各部门的目标合作根据重要度给予不同的权重，能够达到理想目标的设定条件的上司的目标和方针，表明下属可以质疑目标。 下属设定自己的目标上司和下属考虑修订和整理目标并记录目标，设定目标的步骤是：目标领域，应该解决的问题：向员工说明为了达成年度实绩目标，每月要做什么工作，实现什么样的目标？采取什么样的措施来达成目标？ 分别由员工按时间顺序进行目标分解，确定年度、每月的个人业绩目标体系草案，制定实现目标的措施计划，制定实现目标的措施计划，计划结构和写法，1 .标题。 一般包括公司名称、时限、内容和文种。 例如，“万达公司1995年工作计划”标题为“完全式”。 也有省略时限(时限不明显或暂时个别工作)的标题。 写草案、初稿、讨论稿等。 计划的结构和写法，2 .正文(1)前言又称前言。 内容包括：基本情况分析，计划概要说明，制定计划的依据和条件。 (2)事项是计划的主体，包括目标、措施、要求三个内容，它们被称为计划的“三要素”。 目标是通过回答“做什么”这个问题，既可以是整体的目标，也可以是具体的任务和指标。 所谓措施是指回答“怎么办”的问题，包括组织分工、过程安排、物质保证、方式等。 要求是回答“怎么做的”“怎么做的”等问题，主要是质量、数量、时间要求。 各部门角色上司对部门角色个人工作角色及其分解确定的核心目标要素和非核心目标要素和权重设置进行审核，并解决问题：部下工作角色是否全部不完备？ 不能正确把握实现各项目标的重要性和履行的难度吗？ 保证目标达成的措施真的能保障吗？ 个人绩效目标体系的建立是否恰当？ 上下之间、左右之间职场作用的个人目标体系不协调，有没有不协调的问题？ 实现目标的措施能保证目标的实现吗？ 各部门角色的上司审查，各部门角色的上司领导，工作服务用户对所属部门角色的个人和目标体系的讨论和交流进行修正，应解决的问题：明确用户工作形成的产品和服务要求，使用户的标准符合可行标准。 费用/标准价格分析由各部门角色的上司主导，部门角色个人分析在自己部门工作场所服务的用户，要求用户确定工作责任，向必须解决的问题员工说明：我工作的产品和服务用户是谁？ 他们对我工作的产品有什么要求？ 确定岗位工作职责，用户关系分析表明，各个上司在所属岗位角色的个人和工作职责、目标要素、目标要素的权重、核心目标上进行沟通，应解决的问题：在相互理解的基础上达成共识，最终决定各岗位角色的个人目标和权重。上司与个人联系，员工自主控制，将每月目标计划分解为工作日目标，解决问题：让员工明白：为了保证每月目标的实现，我每天必须完成哪些质量和数量的工作？ 你能找到保证目标实现的新方法吗？ 月目标计划为日目标，单位个人工作日计划自我管理表，业绩跟踪与评价激励，目标管理的p (计划)阶段目标管理的d (实施)阶段目标管理的a (处分)阶段，目标管理周期，业绩管理工作流程图，需要解决的问题各单位的作用个人达成目标的情况如何？ 在目标计划中履行职务有困难吗？ 实现目标需要什么？ 目标追踪路线：报告目标达成图表追踪专业部门的检查追踪稽核轨迹。 追踪目标的实施情况，各单位的职责分别制作自己的目标体系的招牌，放在人们看得见的地方。 需要解决的问题：通过招牌，加强监督实现自我激励的同事和上司的目标实施，增加外在激励。 注：部门负责人的个人目标体系是该部门的共享目标体系，两者必须严格一致。