某海外项目管理马来中兴DIGI项目课程(PPT 38页).ppt

南建海外项目管理马来中兴DIGI项目,2011.11.30,目录,目标,定义,满足项目的要求和期望满足利益相关各方面的要求和期望满足项目已识别的要求和期望满足项目尚未识别的要求和期望,项目管理的基本概念,项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程,意义,是促进项目成功的有效管理模式是现代管理学的主要分支促进创新,项目管理,综合管理,沟通管理,风险管理,费用管理,范围管理,进度管理,质量管理,采购管理,人力资源管理,项目管理的主要内容,项目管理主要是使用目标管理，“3+1”目标：进度、成本、质量；安全“9”要素：“范进费质，人沟风采综”,项目生命期启动、规划、实施和收尾阶段,项目管理的过程启动、计划、执行、控制和结束过程,项目阶段,项目组织,利益相关者,一次性、临时的组织类型有：职能式、项目式、矩阵式、事业部式,项目管理的环境,项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、其他（政府、社区、行业组织等）,项目经理,项目负责人，项目组织的核心，对项目成败起关键作用主要作用：领导、沟通、组织、计划、控制和协调,目录,中通服海外业务管理架构,海外事业部作为利润中心，直接对口广通服海外部根据海外业务区域，设立业务部，业务部经理分管，全面负责该地区的市场开拓和项目实施等工作海外事业部下暂不设置财务、技术管理等职能部门，但会设置相应的岗位负责相关工作，并对口省公司相关部门,南建海外事业部组织架构,10,各级海外组织的工作界面,目录,2011年3月，中兴在马来西亚中标DIGI2G/3G网络新建及替换项目，有8000个站点的建设及替换，预计工期5年，合同金额约3.93亿美金。,至2012年项目情况,南建合同情况,2011年6月中标，7月进场至2012年南建基站建设2500个，合同金额超4000万人民币2011年度，5个核心网的机房建设54万TSS项目2011年936个，金额150万网优项目，已签署框架，预计500-1000站维护项目，已签署框架，约1000站,至2012年预计建设5000个基站，其中新建1000个2G/3G站分包的项目包含有勘察设计、新建站配套、基站安装、替换、工程维护、网络优化核心网（CORE）5个机房勘察设计（TSS)3家本地分包商和南建基站建设（TI）7家本地分包商和南建网优6家本地分包商及4家中资企业，其中CCS3家,马来中兴DIGI项目概况,项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命周期的工作范围进行的管理和控制。,范围管理,启动授权开始项目或项目的某一阶段范围计划编制编制书面说明，作为项目决策的依据范围界定依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元（WBS）建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）为项目成员配备资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）范围核实对项目范围进行正式认可范围变更控制控制项目范围的变更,定义,过程与内容,WBS分解,项目组织结构,项目经理负责制弱矩阵结构,TI项目组织架构,项目启动,立项,编制预算,项目启动的依据项目开展的基础：资金、报销、进度、财务管理等,编制作业指导书,项目开展的指导性文件已编制包括人力、费用、质量、操作流程、综合、安全等方面36个文件,项目目标的体现，成本控制的基础包含预算收入，利润率，各类费用等,范围管理在海外的重要性,国内,海外,海外的最终客户每一个地区都不同，客户的要求和规范千差万别，例：香港华为和记、PCCW无线项目海外更重视契约，合同条款的执行比较严格海外倡导noPO,nowork，基本上不会有A3范围变更比较困难，需要按合同里约定的条件文化思维方式不同，沟通和作业方式不一,国内的客户有长期性，项目管理的方式方法有延续性国内更重视双方合作的历史，注重口头信誉，人情管理长期合作的原因，往往先开工，合同滞后范围的变更比较随意相同的文化，沟通便利,成本管理,成本管理的核心是预算管理，在财务管理制度的基础上，按项目情况制定自己的项目绩效、车辆、办公、通信、签证、交通等费用的标准，随项目的进度随时检查费用的进度是否匹配,海外项目只能在平台列支海外成本，项目的国内成本需要调整到国内共同费用业务部管理费用需要调整到项目,事业部全年预算业务部全年预算项目预算,海外项目预算需要提交给平台审核，审核通过后才可以进行财务列支和资金发放,月度预算,南建,预算编制,年度预算,业务部预算,项目预算,管理费用/共同费用预算,预算执行结果分析与考核,任务分解,任务分解,任务分解,调整月度预算,指导管理费用/共同费用控制,指导项目进度成本控制，指导年度预算控制,1.年度预算可分解为业务部预算、项目预算、管理费用/共同费用预算，项目预算、管理费用/共同费用预算可分解至月度滚动预算2.预算最终通过预算执行结果分析与考核来调整，并通过执行结果指导下一年度预算,预算执行,国内资金,前期由国内借资，进行项目启动国内承担项目人员的国内工资，往来机票，部分材料的采购,平台资金,马来平台从渣打银行融资进行项目运作项目资金需要国内和平台按预算审核发放,资金管理,资金审核流程,海外事业部,南建本部,广通服,海外平台/CCSI,项目经理申请,事业部申请,本部财务部申请,广东公司财务部转交到平台,业务部经理审核事业部核算员审核,财务部审核,广东公司财务部审核,平台项目经理审核平台财务部审核,事业部经理批准,公司领导批准,广东公司财务部批准,平台领导批准,国内资金南建财务部发放,平台财务发放,资金管理,进度管理,项目进度影响因素,人力资源其他资源环境,马来中兴DIIGITI项目进度,1、中兴原计划2011年完成3000站，现在计划已调整为1500站，奋斗目标1800站货物和材料难以满足工程进度前期设计错误比较多，导致材料发放不符合实际情况物流运输委托给DHL，货物的发放错漏问题严重和DIGI的沟通问题，在进站环节出现阻碍2、南建原计划936站，已收到基站的PO425个，完成210个前期人力资源紧张，并承接了计划外项目本地化的推进缓慢满足不了项目进度要求货物、物流、进站和缺少钥匙等环节影响了进度雨季来临，施工环境影响进度,进度管理,南建马来中兴TI项目进度调整方法,多渠道从国内引入经验丰富的工程人员，中方员工58人大力推进资源本地化，现已有本地员工30人，分包商8家提前一周做好施工进度计划，并相应制定物流计划设立物流组，和中兴沟通提前并多要货物，争取提前发货到基站，减少施工队等货时间设置中转仓库，自己审核基站设计图，分拣货物，避免错漏设置SA（进站）管理岗位，避免因为钥匙错漏和业主沟通等进站问题产生窝工优化施工工序，减少环境因素影响整个项目团队推行绩效考核制度，提高大家的积极性周例会，日总结制度，发挥员工的集体智慧,项目进度调整方法,改变相关工作之间的逻辑关系改变相关工作的持续时间改变工作起止时间,在公司质量方针的指引下，推行全面、全过程、全员参与的质量管理制定海外项目作业指导书，从项目实施过程出发，制定业务流程，明确质量控制点，确定检查的标准，规范和规模根据项目特点与现状，量化质量指标，并对指标进行分解，落实质量目标责任制利用PDCA循环上升的方法，严格执行三级质检制度，不断促进项目质量的提升开展季度质量管理专题活动，组织内部质量竞赛使用EMOSS信息支撑系统，加强对质量过程的监控及风险点的预控,IT系统,省公司质控部牵头,分公司质控部执行,项目执行,监督核查质量问题的整改情况,从公司质量管理体系建设、质控队伍建设、信息系统支撑、质量分析等方面开展工作，严格执行项目三级质检制度，从根本上提高项目质量,质量管理,27,中方员工,本地员工,外包商,利比亚归来人员大部分调往马来国内分公司调配骨干国内外包商等渠道寻求资源,招聘本地华人及孟加拉人专人培训，外包管理,收集和整合小的本地外包服务商资源专人负责质量和进度管理,人力资源管理,项目沟通管理，就是项目信息的管理。目的是保证项目有关信息在适当的时间产生、收集、处理、存储和交流。,沟通管理,沟通过程地一般模式,沟通渠道正式渠道,沟通管理,常见沟通方式的比较,沟通管理,例会制度,CCS和中兴每周一的执委会例会平台和南建项目部的周例会及月经营分析会制度项目部内部的周例会、日例会制度,报告,周报、日报，报给中通服、平台和南建海外部报给中兴的工程、物流计划周报、日报,分级回访制度,对客户有项目组成员回访、客户经理回访、平台负责人回访、总经理回访等,网络及内部沟通,设置项目专用的QQ群，方便信息沟通设置总经理信箱，接受员工合理化建议和投诉,沟通管理,风险识别,战略风险,商业环境风险,运营风险,商誉风险,遵循性风险,财务风险,战略设计错误业务与战略不一致错误的收购、兼并和联盟KPI设置不合理组织结构,客户违约、信用风险过于依赖代理商和供应商主要项目失败或安全事故材料采购和管理管理流程不合理人才流失和缺乏激励,品牌管理产品和服务质量管理层或员工诚信度和经营原则方面，违规或欺诈,环境问题违法诉讼风险员工健康、福利和安全风险,现金流不足信用风险汇率损失会计信息不准确，财务报告不真实投资回报率低于预期,社会动荡经济波动行业萧条新的商业模式,风险管理,风险管理,内部管理,专人负责收集项目资料，负责找中兴相关人员签署报告项目团队绩效挂钩,文档管理宿舍管理会议管理签证、出入境管理信息宣传,综合管理,马来中兴DIGI项目,事业部安全生产管理架构,事业部安全生产管理模式,安全生产,制度建设制定并出台事业部办公管理手册，规范签证和证件（护照及签证等）管理，规范人员出入境交接工作，规范境外注意事项制定并出台员工劳动