NO1_全球经济一体化及市场竞争特征.ppt

供应链管理,E_mail:jiang_jia67TelSUPPLYCHAINMANAGEMENTSUPPLY,SCM,SCM课程性质,总体定位现代管理课程、物流管理学SCM：是管理学发展到今天的一种重要表现形式，是现代企业管理不可或缺的高级管理手段。SCM：是工商管理类专业必修课程和必须掌握的技能；是非管理类学生适应未来社会发展的必备理念。SCM：是管理领域和管理视野拓宽后（90S）的全新管理理念。,方法,理念,文化,教材及主要参考书目,供应链管理马士华，林勇编著，机械工业出版社，2010供应链管理王耀球，施先亮著，机械工业出版社，2000供应链设计与管理概念、战略与案例研究，季建华等译，上海远东出版社，2000供应链管理战略、规划与运营，森尼尔乔普瑞，彼得梅因德尔著，社会科学文献出版社，2003,SCM教学内容,供应链概述：供应链的概念、结构、特征、类型、产生背景以及流程分析。供应链管理概述：供应链管理的概念、内涵、内容、意义以及业务外包、扩展企业、集成化供应链管理。供应链的构建(管理战略)：供应链管理战略的概念、战略匹配、战略拓展以及供应链运营的驱动要素。供应链合作伙伴：合作伙伴的基本概念；委托代理理论；合作关系的形成及制约要素；合适的合作伙伴选择途径。供应链业务流程重组（BPR）,供应链物流管理物流的概念，发展沿革；物流的功能要素，以及供应链环境下物流管理的特征，供应链管理与物流管理的比较，供应链下的运输、库存及网络设计问题。供应链管理方法快速反应(QR)；有效客户反应(ECR)；协同规划、预测与连续补货（CPFR）供应链绩效评价（简介）,SCM教学内容,第一章全球经济一体化及市场竞争特征,第一节21世纪企业面临环境的主要特征第二节21世纪全球市场竞争的主要特点第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节供应链管理模式及其特点第五节基于供应链管理的企业战略,全球竞争环境的变化,“3C”Customer:消费水平不断提高；Competition:企业间的竞争日益加剧；Change:政治、经济、社会环境的巨大变化。,总结,第一节21世纪企业面临环境的主要特征,信息爆炸的压力技术进步加速、产品更新换代的间隔缩短高新技术广泛应用市场和劳务竞争国际化产品研制和开发难度越来越大可持续发展的要求愈发凸显全球性技术支持和售后服务用户的要求越来越苛刻,时代特征,总结,信息技术的发展和全球经济一体化进程的推进，使整个世界日益成为一个紧密联系的经济体。一个国家的经济受到其他众多国家的影响。无论是本国以外的销售还是本国以外的资本参与均表现出前所未有的强劲势头。特别是面对本轮全球经济危机，经济全球化态势更为明显，且竞争格局变化突出。（源于局势发展与科技进步的共同作用）,机遇与挑战,第二节21世纪全球市场竞争的主要特点,质量、成本、时间是企业历来关注的三大领域，而今赋予了全新的内涵：产品生命周期越来越短产品品种数量飞速膨胀对订单响应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高,补充：企业面临的压力和挑战,进一步满足顾客需求的压力（上帝的诱惑）平衡售前、售后服务和运作成本的压力(成本的压力)企业内部变革面临更多压力（改革的“阵痛”）缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短降低库存水平（成本）产品品种数飞速膨胀缩短交货期对交货期的要求越来越高（近于“苛刻”）-60年代：COST/70年代:QUALITY/80年代:TIME提供定制化服务产品和服务用户对产品和服务的期望越来越高（巴碧娃娃-玛泰尔）,压力,挑战,SCM,第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响,传统管理模式促进企业管理模式转变的内在因素管理模式的发展供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性,1、传统管理模式,传统管理模式的主要特征（9）（1）市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主（2）生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线（3）管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多(牛鞭效应),续,传统管理模式(续),（4）管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主（5）竞争模式：以规模求效益（6）资本的高投入和教育、科技的低投入特征：大规模生产需要大量土地和设备因而忽视（7）劳动的特点:简单重复劳动（8）信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统（9）企业与社会的关系、企业与企业的关系特征：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系（和谐？）,最大限度地掌握市场分额牢牢控制用于生产和经营的各种资源“高度自制”的策略囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动分销、零售环节也纳入业务范围之内,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration）,总体特征:“大而全”、“小而全”（VerticalIntegration）,总结,弊端？,增加企业投资负担（事必躬亲）承担丧失市场时机的风险（刚性、单一）迫使企业从事不擅长的业务活动(通用/福特/克莱斯勒:70%/50%/30%-多440美圆/600美圆)4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手(四面出击、四面楚歌)5.增大企业的行业风险(过度依赖、连锁反应)6.电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来(封闭-信息不对称)(表里不一)电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用,如何应变？,2、促进企业管理模式转变的内在因素,3、管理模式的发展,（一）基于单个企业的管理模式:管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心,资源的概念仅限于本企业.相应的典型管理模式(手段):成组技术（GroupTechnology，GT）柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystemFMS）(FMC)减少零件变化（VarietyReductionProgram，VRP）即：趋于标准化计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）,SCM,关于GT、FMS、VRP&CIMS,成组技术：始于20世纪50年代的苏联，由米特罗凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题，他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型的零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批量生产的成本。经过德、美、英、日等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术、计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。,SCM,柔性制造系统：随着计算机技术的不断发展和在企业中应用的不断加深，首先由英国人创造了柔性制造单元（FMC）就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用，进一步地在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时的连续生产，实现了不停机转换零件品种和批量，同时加工中心之间通过AGV小车或传送带运输零件，人们称此为柔性制造系统（FMS）。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，推行甚广。,关于GT、FMS、VRP&CIMS,减少零件变化：是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等，以简化设计。,关于GT、FMS、VRP&CIMS,计算机集成制造系统：是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。基本观点：1.企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2.整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。CIM是信息技术和生产技术的综合运用，目的在于更快、更好、更省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成，是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。,关于GT、FMS、VRP&CIMS,关于GT、FMS、VRP&CIMS,智者分析,上述方法的共同点:以一个企业的资源为主,只考虑本企业制造资源的安排问题.对企业间的合作没有提高到战略高度来认识,有时甚至视合作为不得已的办法.,狭隘,管理模式的转变(续),（二）基于扩展企业的管理模式(虚拟企业)背景:20世纪80年代后期,美意识到只有抢回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位，但因其与日文化及社会背景的差异而无法实现日的精细生产方式。敏捷制造（AgileManufacturing，AM）面对全球激烈竞争的买方市场,采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构,以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构,注重发挥人的创造性,变企业之间你死我活的竞争为既有竞争又有合作的共赢(WIN-WIN)关系。特点:强调基于互联网的信息开放、共享和集成。,变,建立在最佳生产系统平台上的供应链,制造资源计划（MRP）推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性,20世纪80年代,准时生产制（JIT）拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短,精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一阶段连续改进,供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发,20世纪90年代,21世纪,“大而全、小而全”“分散网络化制造”“封闭式”“开放式”的设计、开发与生产(联合的味道)-供应链管理思想形成的现实背景,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化,VerticalIntegrationHorizontalIntegration,理论呢？,补充：供应链管理产生的理论背景,波特“价值链”理论基本内容:每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。,企业的基本价值链(图示),“价值链”理论的启示（3）,（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。,（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。正是价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理的新型模式。,“价值链”理论的启示：,（3）价值链的一个重要特点:企业的价值链是体现在一个更广泛的“价值系统”中,构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、供应渠道及用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理-强强联合相得益彰,4、供应链管理模式的产生与发展,有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（SupplyChain）。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）。,（1）21世纪企业所面临的市场空间和形态对传统管理模式提出挑战。（2）传统管理模式自身的特点暴露出对新环境的不适应性。（3）传统管理模式“纵向一体化”特点带来一系列弊端，无法自己克服。（4）交易成本变动形成无限动力。,5、供应链管理思想产生的必然性,供应链管理思想产生的必然性,供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业选择加入适合自己的产业链条。使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。现实：21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。即：利用企业以外的资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西产品方向和市场。链条上的大家都是如此,供应链管理涉及的技术（图示）,SCM,E-采购与战略资源,产品和服务设计,产品制造,CRM,售后服务与技术支持,实现/电子实现(E-Fulfillment),需求和供应计划,信件传真电话EDIWEB面对面,用户,用户的用户,BtoB,BtoC,用户渠道,信件传真电话EDIWEB面对面,供应商的供应商,供应商,供应商关系,供应商关系,BtoB,供应商渠道,BtoB,SCM,小结,时代的发展、社会的进步、环境的变化以及理论的延伸与完善带来了管理思想的革命管理思想的革命促进了现代工业的高效发展，从而加快了人类社会前进的脚步里程碑式的变革,SCM,SCM,第四节供应链管理的模型及其特征,1、供应链的概念：早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。（类于价值链）有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系（强调单一功能）。,SCM,SCM,后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念（注意了资源的延伸）。到了近期，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如:核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念（趋于成熟）。,供应链的概念,SCM,供应链的概念,中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义（2001）：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。,SCM,供应链的概念,马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”更为详尽、准确的描述*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供/需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain形式。,SCM,源,汇,供应商,供应商的供应商,用户,用户的用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,注:核心企业：制造商、零售商，等等,2、供应链的结构,核心企业,供应链的网链结构模型,SCM,3、供应链的特征,复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂（多环节、多层次）。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要-动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构（多个供应链共享）。,SCM,SCM,补充：供应链的基本类型,从不同角度分析：供应链的类型（供应链与环境的关系）不同主体的供应链形态结构（运营主体）,SCM,SCM,1、供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链（对应市场需求）基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。（稳定的）基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。（动态的）平衡的供应链和倾斜的供应链（对应容量与需求的关系）当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。（平衡的）当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。（倾斜的）,SCM,SCM,供应链的类型,有效性供应链和反应性供应链（对应物理功能）有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即：以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。（有效性的）反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。（反应性的）,SCM,SCM,2、不同主体的供应链形态结构,以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链,SCM,几种典型的结构,SCM,A.以生产商为主体的供应链,SCM,SCM,生产商,B.以批发商为主体的供应链（1）,消费品批发供应链结构,SCM,SCM,工业品批发供应链结构,B以批发商为主体的供应链（2）,SCM,SCM,C.以零售商为主体的供应链（1）,便利店的供应链,SCM,SCM,时装店的供应链,C.以零售商为主体的供应链（2）,SCM,想一想,SCM,第五节基于供应链管理的企业战略,一、供应链管理从操作层向战略层转移德勤咨询公司权威报告：91%的北美制造企业将SCM列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到世界水平，约有75%的企业在平均水平以下。主要原因：50%的企业没有正规的SCM战略，有的只是SCM计划。其他原因：缺乏应用和集成技术能力；协调企业资源更高的权重；改革关键流程的阻力；跨职能的障碍；缺乏有效测量供应链绩效的指标。,SCM,SCM,基于供应链管理的企业战略,二、SCM战略的主要内容：SCM战略就是从企业战略的高度考虑SCM中事关全局的核心问题，如：实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等。,基于供应链管理的企业战略,（一）制定SCM实施战略1、企业内外同时采取有力措施2、充分发挥信息的作用3、供应链企业的组成与运行4、IT和人工智能技术的广泛应用5、方法论指导6、标准和法规的作用,基于供应链管理的企业战略,（二）推动式（Push）和拉动式（Pull）的供应链两种流程分析方法：供应链流程的环节分析法供应链流程的推拉分析法-方法介绍,SCM,SCM,1、供应链流程的环节分析法,供应链划分为5个阶段(理论上),SCM,SCM,供应链流程的环节分析法,供应链流程的4个环节,SCM,SCM,环节1顾客订货环节,顾客抵达如何使顾客更方便地接触到合适的产品，从而使顾客抵达转化为顾客购买顾客订单递交确保顾客订单的快速与准确抵达将订单传送给其他所有受其影响的供应链流程,顾客订单完成以承诺的送货期限和最低的成本，向顾客提供真正确、全部的订购商品顾客订货接收,SCM,SCM,零售订货发起,零售订单递交,零售订单完成,零售订货接收,环节2补充库存环节,库存订单抵达设计补充或征订货物的策略库存订单递交确保库存订单的快速与准确抵达将订单传送给其他所有受其影响的供应链流程,库存订单完成以承诺的送货期限和最低的成本，向仓库提供正确、全部的订购商品库存订货接收,SCM,SCM,环节3生产环节,生产环节,SCM,SCM,基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货,供应商的生产计划,零部件的生产和运输,制造商接收原材料,环节4原料获取环节,原料获取环节产生原料订单原料生产计划原料生产和运输制造商接收原料,