六西格玛介绍.ppt

名称六西格玛SixSigma(SS)6Sigma(6S)6,天马行空官方博客：,1987年，Motorola,通讯部CEOGeorgeFisher,六西格玛的发展史,1991年，Alliedsignal,CEOLarryBossidy,2003年，ASIMCO,董事长兼CEOJackPerkowski,1995年，GE,CEOJackWelch,2001年，Caterpillar,CEOGlenA.Barton,什么是6Sigma?为什么要推行6Sigma?如何推行6Sigma?6Sigma的基本方法DMAIC路径,目录,天马行空官方博客：,“”希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”每个输出量都会有变化，对变化的测评称作“”减少变差和缺陷是6Sigma的宗旨,一、什么是6Sigma?,变差与缺陷,过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。这是过程的呼声技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。这是客户的呼声过程的输出量超出技术规范，即为缺陷,天马行空官方博客：,正态分布与标准偏差,95.46%,99.73%,68.26%,2S区间之外的概率是4.54%,6的缺陷机会：0.00034%3.4DPMO(PPM),什么是变差？,没有两件绝对相同的事物。,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,过程数据显示过程是如何随时间而变化的,了解造成变差的原因,对过程的变差进行量化,变差类型,特殊原因：在特定时间或地点发生了不同的事件,普通原因：在过程中总是有某种程度的存在,根据变差类型采取相应的措施,增大变差,将特殊原因当作普通原因变差处理实际上意味着什么？,将普通原因变差当作特殊原因处理意味着什么？,失去机会,虽然过程表现改进了50%，而且将过程的均值达到了顾客的要求，但过程的变差没有改变！成功吗?,顾客要求的交付时间为8天,减少变差的重要性,减少变差的重要性,顾客要求的交付时间为8天,客户更注重的是变差而非均值！,=17天跨度=,Taguchi案例研究,日本厂家的配件零件分布图：“控制过程以尽可能接近目标。”,美国厂家的配件零件分布图：“在技术规范界限之内的所有产品都一样好。”,USL,LSL:,小结,6Sigma宗旨：通过寻找根本原因减少变差缺陷概率为3.4DPMO,6Sigma的主要思想,提高绩效对顾客真正的关注由数据和事实驱动的管理对流程的关注无边界的合作,1.提高绩效,6Sigma项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）,业务影响的类别,缩短设备停机时间,增加生产能力,减少废品/返工,降低材料成本；提高投资回报率,缩短交货时间,增加收入,可能的改进,潜在的影响,降低成本：降到损益表的底部用于抵消价格再投资避免成本：我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支出的成本在达到COGS目标时仍然重要,节省成本种类,客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服务的看法。客户的呼声可以帮助一个公司：决定提供什么产品和服务。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。决定在哪些方面集中进行改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。找到使客户满意的关键驱动力。,2.对顾客真正的关注,被动系统无论您是否采取行动都收到信息,主动系统您必须主动尽力去收集信息,收集客户信息系统,需求,客户意见,客户要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,(要求=质量悠关特性CTQ),将客户的呼声变成CTQ,举例：CTQ树状图,需求,驱动力,CTQ,笼统,具体,难以测量,容易测量,客户服务好,知识面的销售代表,回答正确,不需进一步研究就回答,确需研究，也能很快答复,友好的销售代表,人缘信誉好,不打搅客户,及时将客户介绍给适当的人员,快速反馈,按客户要求的时间,非有不可的特点通常被视为理所当然客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。令人高兴通常被忽视，因为没有它们客户也不会感到不满意。,Kano模式和VOC,令人高兴,越多越好,非有不可,高兴,中立,不满,客户满意程度,成就程度,实现,不存在,高兴,接受事实,不高兴,被低估,数据能如何帮助你？,3.由数据和事实驱动的管理,数据向你展示真实情况,以下表示了什么意思？,草坪,树木,围墙,烟囱,门,窗户,楼梯,灌木,烟雾,门厅,花朵,房顶,电线,天空,火焰,兰色,邮箱,图片比语言所能表示的含义强百倍！,6Sigma将帮助我们回答两个基本问题：,什么才是我真正需要的数据或信息？,我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？,帮助我们分析数据的工具-MINITAB,案例研究：交货期,一家大计算机制造商需要提高其竞争力。目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料表明，过去供应订货需要510天管理部门的目标：本产品的订货95%在3天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果,很明显，2号工厂的改善远远落在其它工厂的后面，是不是？,案例研究：交货期（续）,公司发现，各个制造厂对“三天供货”的定义不同。2号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订货过后的第二天算作第一天。,从这一个案例研究中，你学到什么经验？,时间顺序图,帮助将噪声和信号区别开来使趋势显而易见,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,过程有突然的波动,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,有4点与其它点显然不同,频率图（直方图）,频率图利用不同值出现的频率，来显示数据的形状或分布。,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,4:00,4:05,4:10,4:15,4:20,4:25,4:30,4:35,4:40,4:45,4:50,4:55,4:60,4:65,目标重量,SKU1234的装满重量7月1日7月7日,装满重量,出现次数,示例,系统启动几年后，收集了所有纠正措施的数据。有人评估了数据，然后告诉管理阶层：要解决经由此系统标识的问题，需要平均94天时间。,一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议得到贯彻。他们的目标是在50天内处理并结束所有纠正措施请求。,管理阶层很明显地反应：“我们需要将周期时间减少一半！”,示例（续）,某雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看。如果您知道平均天数是94天，看到分布后有何不同的反应？,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,20,40,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,1200,10,30,50,天数,解决纠正措施请求需要的时间,X=94天,案例分析,供应商B和供应商A，哪个更好？,在时间图中，供应商A似乎在快速提高其按时交货的能力。,在频率图中，供应商B看起来远好于供应商A。,控制图,使用统计方法确定的控制界限，界限绘制在图上。,是按时间排序的结果图（类似时间图）。,技术规范界限与控制界限的对照,规格界限根据客户要求、管理要求或工程要求设置。描述希望过程达到的目标。,控制界限从数据计算得来。描述过程可达到的目标。,UCL,L,CL,规格上限,规格下限,排列图,排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。,观察什么：条的相对高度,排列法则适用：一个或几个类别是大多数问题的主要原因。着重改进最高的一个或两个条。,如果您看到,排列法则不成立：几个条近似相等。不值得研究最高的条。寻找其它将数据分类的方法，或者有关此问题的另一种数据。,解释和措施,当排列法则成立时,如果排列法则成立从最大的条开始当缩小了问题范围时，继续步骤分析原因,当排列法则不成立时,则需要找出另一种方法观察数据。,0,10,20,30,40,50,60,70,伤害数,A:,维修,B:成型,C:压紧,D:烘焙,E:磨光,G:运输,部门,伤害数按部门,3.对流程的关注,一切活动都以过程形式进行。过程的质量决定产出的质量。,作为过程来工作,适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。宏观了解过程有助于：确定项目的界线（起点和终点）；说明去哪里收集数据。,供应商,产出,投入,过程,客户,理解过程,为了更好地理解过程，您需要：绘制过程流程图。找出过程的哪些步骤有增值，那些步骤没有增值。,确定周期时间并找出瓶颈。寻找造成缺陷的错误或不足之处。,S,U,P,P,L,I,E,R,S,Inputs,C,U,S,T,O,M,E,R,S,Outputs,Process,供应商,投入,过程,产出,客户,复印机,色粉,电力,原件,您自己,供电公司,办公用品供应公司,复印件,制造商,复印,您,档案,其它,过程步骤,纸张,SIPOC示例,过程能力,4.无界线的合作,领导,黑带绿带,小组成员,要使项目获得成功，有四种角色需要有人担任：黑带/绿带团队成员黑带大师领导或总负责人,6Sigma组织和文化变革的动力,可计算的,主动,合作,数据/事实为基础,绩效,6Sigma真正的优势在于文化转变。,6Sigma,DFSS(DMADV,DMEDI),DMAIC,过程管理,提高现有的过程使它们的输出满足客户要求,控制和管理横向职能的过程以满足经营目标,设计满足客户需求的产品和工艺,6Sigma的基本方法,减少过程变差缺陷概率为3.4DPMO提高公司绩效以数据为导向、事实为依据的决策过程关注客户注重过程,什么是6Sigma总结,6Sigma是管理法和方法论,工业平均水平,缺陷与6Sigma,二、为什么推行6Sigma?,99%是否足够好？,对于每周的电视播送有1.68个小时无信号只有1.8秒无信号,6Sigma的绩效有多好？,Sigma123456,DPMO,680,000298,00067,0006,0004003.4,测量过程的运行有多好或多坏,工业平均值,缺陷,OK!,6Sigma的层次,-,缺陷(PPM),Motorola，GE和AlliedSignal公司，成功地推行了6Sigma，他们共节省了90多亿美元-对股价有很大的影响。,客户的要求，也是我们不可推卸的责任,Cummins,Caterpillar,DRA,Ford等主要客户对我们提出推行6Sigma的要求。,成功的范例无疑对企业有极强的吸引力,6Sigma是以数据/事实为依据，提高经营绩效6Sigma着眼于不犯错误和减少过程的偏差运动队不梦想出现奇迹，而是消除错误。,6Sigma旨在提高底线-第一次做对的成本最低,6Sigma与ASIMCO核心价值,6Sigma与质量管理八大原则,为什么推行6Sigma?-总结,6Sigma将使ASIMCO：培养团队精神增强个人的责任心，消除官僚作风创建一个持续改进的思路为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境提高客户满意度降低成本、提高绩效，获得竞争优势使ASIMCO成为真正的全球性公司,它将取代其他的方法吗？,不!6Sigma使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具。6Sigma在我们寻找奶酪的道路上成为一盏指路明灯。6Sigma不是任何问题都可以解决的神丹妙药。,1.缺少激励机制2.评审与授权不足3.只有推动与没有拉动4.形式主义5.来自部门间的壁垒或人为抵触,推行6Sigma的障碍,谁是6Sigma项目主要参与者?,三、如何推行6Sigma?,6Sigma组织机构,生产控制与物流总监,项目跟踪,黑带大师,Champions公司领导,制定方针、政策管理黑带和绿带,项目协调项目统计项目跟踪等,ASIMCO领导委员会,提供指导与培训等,公司领导层的重视程度是推行6Sigma的关键,四、DMAIC路径图,DMAIC的另一个解释,DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers愚蠢的经理人总是忽略客户,项目计划,令人高兴的,多一些就更好,必须做到,客户的呼声,过程图,收集/展示数据,验证客户需要和要求,经营示例,输出,过程,供,客,输入,产出率:60%,产出率：90%,产出率:45%,产出率:98%,应,商,户,定义Define,I,P,O,输入,测量,过程,输出,测量,根据CTQ和SIPOC图进行测量。,I1,I2,I3,I4,O1,O2,O3,O4,漏斗,确定一些关键的测量,FMEA,量检具的R&R,验证您的测量系统,Sum,4.0,Sum,3.6,X,A,2.0,X,B,1.8,以图形方式演示数据来反映当前的波动和其它模式,过程能力,计算当前的工序能力和sigma,LSL,USL,Cp,=,0.4,s,=,2.7,数据演示,数据收集计划,操作定义和程序,数据收集计划,你想要回答什么问题？,数据,测量的类型,数据类型,如何进行测量,相关条件,抽样,注释,怎样/,哪里,您将如何确保一致性和稳定性？,对于开始收集数据您有什么计划？,如何演示您收集的数据？,制定数据收集计划,测量Measure,测量,测量,分析Analysis,过程门,因果图,回归分析,通过统计的方法验证原因,假设试验,使用假设试验识别差异,实验设计,使用DOE和反应面的优化来量化关系。,数据门,使用多变量分析、分层及其它技术确定可能的原因。,成本效益分析,生成解决方案,风险评估,试行方案,测试,满载试验,初始,实施策划,选择解决方案,推荐解决方案涉及到重要的利益相关者。,改进Improve,控制Control,s,=,3.7,Cp,=,1.4,评估结果,LSL,USL,s,=2.7,Cp,=0.4,根据改进重新计算过程能力和过程Sigma以及财务结果,对如何响应过程变化制定并部署计划。,QC过程图,Before,After,Step4changes,implemented,Improvement,Target,RemainingGap,Good,Improvement,Before,After,A1,A2,A3,A4,A2,A1,A3,A4,过程更改管理,文件化结果和总结关键要点。确定潜在的未来计划,Control/CheckPoints,ResponsetoAbnormality,Notes,Code#,Method,Who,Who,Flowchart,2,12,P