摧毁型战略——构建未来企业的发展_0

1/11摧毁型战略构建未来企业的发展企业战略是企业义未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。在未来的企业发展中，企业战略是决定企业发展的向导，指导企业实践。面对越来越不确定的企业环境，企业战略面对不仅仅是企业战略本身，而且更应该深入到企业战略制定的背后，我们称之为心智模式。我们的战略不仅仅是战略是什么，制定战略的方法，而且还要关注战略制定的流程，即怎样制定战略的问题。现在教科书上谈到的战略，我们称之为传统的企业战略，他一般由4个要素构成经营范围资源配置竞争地位协同作用经营范围说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用她来说明企业的共同经营主线是什么。资源配置资源配置是战略实现的基础，资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的程度。2/11当企业面临重大的挑战，考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小地调整，以支持企业总体的战略行为。因此，大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化第一种，经营范围和资源配置都发生了变化，例如诺基亚放弃造纸业进入通讯行业；第二种，仅仅是企业的资源配置模式发生了变化，例如英特尔放弃内存条，专攻CPU；第三种，仅仅是企业的经营范围发生了变化，例如耐克将自己重新定义为奢侈品公司。而那些在重大战略挑战面前没有获得成功的企业，一般都不会发生上述的变化。LOCALHOST竞争优势这是指通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位。产品和市场的定位，对于总体战略相当重要，而资源配置决定着我们将如何实现总体战略。协同作用企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资源单独收益的总和。因此，为了充分发挥资源的效能，企业战略分为总体战略和经营战略两个层面，总体战3/11略为经营战略确定方向，而经营战略通过资源的配置，为总体战略提供了具体实施的可能。传统战略的制定过程传统战略失败的五个原因对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃。制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。一个大脑的局限性传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。在有一个或几个大脑决策的过程中，有几个貌似正常的荒谬之处少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题4/11决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑。传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助少数人共同完成战略的制订。决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题。事实上，在很多企业里，战略如何成为各部门的具体工作项目很难掌握。决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是经验的、感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知5/11制定战略时，你必须做一些基础判断如竞争对手对我们的攻势会不会做强烈反应；消费者会不会对我们的广告做正面反应；或者优先发展员工技能的政策会不会使我们的综合优势加强等等。对一个企业来讲它的重要假设只会有几个。比如英特尔最重要的假设是A、未来510年世界上仍以PC为主流，因此每个PC都会配芯片。B、CRYIX等企业的价格杠杆无法撼动英特尔多年成功的上下游联盟与品牌效应，CB摩尔定律会继续有效。C、电脑降价趋势不会太陡。对于英特尔来说如果网络计算机成为主流；或者CRYIX撼动了英特尔芯片与PC厂商的联盟；或者电脑降价太厉害；或者电脑厂商无法消化CRYIX与英特尔的差价，都会使英特尔的现行运作受到极大的影响。这些重要的假设成为了企业制定战略、对抗不确定性因素的重要手段。问题在于，企业在生机勃勃的创业期后，常常会堆积出一些荒谬的假设福特顾客只需黑色车。苹果顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一勺羹。6/11施乐企业将永远需要操作复杂的大型复印机。柯达柯达就是胶卷和照相机。日本我们可以把美国买下来，并可以取代美国。印尼华侨我们通过出口大米，左右了印尼的经济命脉。印度我们用软件提升国家竞争力这些错误的假设和僵化的事业理论，使企业在错误的前提下展开运作。使企业的方向和它的目标南辕北辙传统战略的两层循环战略的基础功能在于确定方向和指导实践。当然战略的作用还不止于此。在传统的企业中，当企业依据确切和不确切混合的事实，制订了初步的战略之后，就进入了实施过程，通过实践去验证战略的可行性，通过试错把一些不切实际的东西纠正过来，获得一些经验。通过多次循环，逐步逼近对市场，对产业的正确认识，进而促进了战略的相对正确性。就是战略的第一层循环验证和细化战略但试错法等于是通过不断地跌倒和碰壁来学会走路，需要付出很大的代价所以战略第一层循环建立在大量浪费资源和机会的基础之上。7/11因此，第一层循环不可能无限地进行下去。于是就有了战略的第二层循环通过第一层循环的学习，企业的经验日渐丰富，可以从一开始就缩小或减少试错的范围，甚至消灭试错。也就是说，通过提高规划能力，从而减少不必要的第一层循环，从源头上提高战略的有效性。战略的第二层循环改善战略，提高战略规划能力摧毁型战略循环普通企业的战略只有这两层循环功能。但我们注意到，在这两层循环中，我们所做的一切只不过是在不断地对原有的方案进行修缮。而制定战略所依据的核心思想，却从未受到过质疑。换句话说，我们完全有可能在解答一个错误的问题，尽管我们在不断地努力，使答案日趋完美，但这只会使我们在错误的道路上越走越远。传统战略的最大缺陷在于它不能主动改变方向，它的定向性妨碍了它。这种战略使企业在积累了很多资源，形成很多优势之后，突然被新技术、新趋势所抛弃因此，这种战略越成功就越危险而“核心思想”就是这种战略的DNA，根深蒂固如何驱除这种“成功”背后8/11的危险性摧毁这种DNA这时，我们进入了战略的第三层循环突变地否定战略背后核心思想从而从根本上改变原有战略这我们将这种战略循环称为“摧毁型战略循环”摧毁的效果远大于改善主动摧毁的效果远大于被动摧毁摧毁型战略的效果远远大于一般的主动摧毁被动变革与主动变革一般来说摧毁型变革分为主动的，被动的两种。被动的摧毁型变革可能由各种不同情况引起，在这方面我们不准备多讲。而主动的摧毁型变革会在如下的几种情况下发生在一切良好的情况下由领导者发起扩张的需要发现新机会形成了对事业的新认识这几种情况有两个共同点偶然性变革的机会事先不可预知，没有规律。滞后性在机会出现的一段时间以后，我们才可能做出反应。9/11因此，这种情况下的主动变革需要超凡的领导班子良性扩张新机会又多又好我们具有非凡的洞察力最重要的是，时间还不晚，一切还来得及这可能吗概率太小了，你不能依靠这样的神明也因此说依赖于偶然性的主动变革是不可控的，我们需要一种可控的，必然的主动变革只有具有摧毁机制的战略才满足这个要求因为它使变革成为一种必须实现的目的，而非意外什么样的战略才具有摧毁性首先它应当是可以促进变化的。其次它可以有方向的积累可转移资源。再次可以引导企业赢利。最后，它把促进变化与实施现有战略联结在一起，贯穿在流程中。为什么传统的战略不具摧毁型。原因非常多，这里我们只举几个方面。战略通常是决策者制定的。而实际应该是由最有洞察10/11力的人制定的。这二者是不同的。高层很难察觉战略与实际操作的脱节执行过程中的问题，微观表现很少被高层侦知。管理过程中隐性的很多东西，大家都知道，却不说出来，或不总结出来，天长日久会成为一种无法察觉的束缚，思维的盲区。企业变得盲目，看不见变革的机会决策者对内外部信息判断失灵，天生乐观的决策者可能是个致命伤。企业外部信息的评估越来越困难，无法评估和改善战略1、在于信息收集来源、方式，以及要收集哪些层面信息，要细化到什么程度才是经济而又可行的。如何保证其真实性等方面的认识并不统一。2、企业的比较和自我评估能力总处在低级水平，并不随企业而进步。另外，造成这个现象的其它原因是企业中有人害怕真相和比较。企业不能正确看待对手，竞争战略失灵1、企业总是低估竞争者来提高士气，刚开始虽个办法，但后来，企业自身也相信了这种宣传。海尔与海信、美菱与荣士达，蒙牛与伊利之间，都是这种典型的例子。2、总试图给对手贴标签，使企业惯于静态的观察、动手。11/11决策者用聪明的手法，管理技巧代替战略规划能力上的不足，战略规划能力总发展不起来，无法完成战略的第二层循环，也就无法改善战略。企业的成功大多依赖于某个人或某项特殊资源，而非什么战略或具体