05组织行为学-4态度.ppt

,组织行为学,关注员工的态度美国大陆航空公司的例子,20世纪80年代美国大陆航空公司(ContinentalAirlines)的服务质量相当糟糕，在业内名声很差，员工们都不敢也不愿穿着制服去别的地方，更羞于告诉别人自己在那工作。企业两次宣告破产，员工对企业缺乏认同感、满意感和忠诚度。20世纪90年代中期，戈登贝休恩(GordonBethune)成为美国大陆航空公司的CEO，提出了“员工不喜欢在那工作的企业不会成功”的管理理念，并进行方方面面的管理改革。在不到三年的时间里，美国大陆航空公司无论是利润、服务还是员工满意感都得到了根本改善。企业的服务好，顾客的回头率高，企业的制服和印有企业标志的T恤、物品重新成为员工们的骄傲，公司效益也发生了翻天覆地的变化。美国大陆航空公司由衰至盛的发展轨迹告诉我们，员工在心理上对企业的认同、接受及由此派生出来的积极情感(如自豪感)是一种无形的力量，可以使员工发自内心地为公司着想，为顾客服务，是企业赢利的关键所在。刘永芳主编.管理心理学.清华大学出版社,2008.1.,第二章个体心理与个体行为第四节态度、行为与组织成员的态度（总第五节）,6.1态度与行为6.2员工的工作态度6.3心理契约6.4工作价值观6.5组织承诺6.6工作满意度,6.1态度,6.1.1什么是态度？态度是联系个体内、外世界的桥梁。态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。（态度是行为的准备状态）态度主体态度客体态度有相对稳定的连续性,一般认为，态度有认知、情感和行为倾向性三个成分。1认知成分个体对态度对象的所有认知即关于对象的看法、评价及带有评价意义的叙述。“歧视员工是错误的。”2情感成分个体在评价基础上对态度对象产生的情感体验或情感反应。（好恶）“我不喜欢张经理，因为他歧视民工”3行为倾向成分个体对态度对象的预备反应或以某种方式行动的倾向性。“我厌恶张经理，不想见他。”由于上述三种成分的英文单词首字母分别为C(cognition，认知)、A(affection。情感)、B(behavior，行为倾向)，因而有人把态度的三种成分说称为态度的ABC模型。,态度中的情感部分是关键成分,“认为工作重要热爱工作想好好工作”“理智地说，某一制度是正确的，但情感上我难以接受，因此我不太想去推进这件事情。”,态度与价值观,与价值观有根本的不同。首先价值观与态度相比，更抽象和一般，更稳定和持久，更不容易转变。其次，价值观不像态度具有直接的、具体的对象，也没有直接的行为动力意义。它对行为的作用是间接的，价值观通过影响态度而最终影响行为。个体的态度取决于这一对象的价值。当个体认为它有价值时，就会持有肯定态度；认为没有价值时，就会采取否定态度；介乎二者之间采取中性态度。价值大小决定态度程度强弱。态度对象的客观价值对态度有重要影响，但态度的直接决定因素是个体赋予对象的主观价值。,总之，态度与行为的关系很复杂。一般情况下，态度与行为是一致的；很多情况态度和行为不一致。当我们观察个体总体或通常的行为，而非一次行为时，态度对于行为的预测效应就会更加明显。例如：宗教态度能很好地预测在较长一段时间内个体总体的宗教行为。,吸烟有害健康吸烟了踩脚了“对不起”“没关系”,（1）对A-B关系的思考早期，人们一般认为态度决定行为（A-B)20世纪60年代，韦克（A.W.Wichker）对态度与行为之间建设关系（A-B)提出挑战，认为态度与行为不相关或相关性很小。克饶斯（S.J.Kraus），考虑态度与行为的A-B的关系，可能受到一些其他因素的影响：,6.1.2态度与个人行为,1.态度能预测行为吗？,1）测量的态度和确认的行为越具体，越可能说明态度和行为的联系。2）态度与行为的不一致可能因为社会压力迫使个体按照一定的行为方式行动。（从众）3）如果评价的态度是个人有过的经验，那态度更可能预测行为。,2.行为能影响态度吗？认知失调理论为何执迷不悟？,找了两群受试者来做卷线圈的工作，两组同样都是反复地做着这枯燥无聊的事情，一组的受试者在实验后得到酬劳一美元，一组的得到二十美元。事后再对下一批受试者描述卷线圈这事情的意义实验的结果：得到一元酬劳的受试者对卷线圈这事情，明显有更高的评价，在其中感受到更高的价值。至于得到二十元的受试者就符合预料得多，他们普遍认为长时间反复卷线圈既无聊又浪费时间。,为揭示态度与行为的关系，1957年社会心理学家利昂费斯廷格(LeonFestinger)提出认知失调理论。,费斯汀格对此的解释为，当人找到有充分的理由（20美元）做一件不喜欢的事情时，他们就会经历一个较小度的认知失调。因此便不会感觉到有改变其观点的特别强烈的动机。另一方面，对其矛盾态度没有充分理由（1美元）的人会感到更多的认知失调，故而为了减少这种不适会更彻底地改变其态度。,认知失调理论：人类在处理自己的信念受到挑战时，我们的认知系统会进行一些处理。“认知失调理论”主要解释当个体知觉有两个认知（包括观念、态度、行为等）彼此不能调和一致时，会感觉到心理冲突，促使个体放弃或改变认知之一，迁就另一认知，以恢复调和一致的状态。,启示：在这个实验之前，大家对行为和认知的理解，是认知决定行为，例如我悲伤所以我哭，我快乐所以我笑。但在这个实验之后，大家发现了行为也能决定认知，因此我哭所以我知道我悲伤，我笑所以我知道我快乐，同样会发生。,消除不协调的方法：1）改变某一认知元素，使之与其他认知元素趋于协调。策略：改变A为“我不喜欢抽烟”or改变B为“抽烟易患癌症是不足信的。”2）增加新的认知元素。(找到了借口）“世界上抽烟而长寿的人很多”“抽烟可以缓解精神紧张、有利于心理健康”3）强调某一认知元素的重要可强调A，认为抽烟让我快乐，这是最重要的，不必管以后会不会换癌症。也可以强调B，认为自己的健康最重要，为此可以抽烟或者戒掉。,认知元素A:我喜欢抽烟认知元素B：抽烟容易患癌症,工作态度的类型,1）心理契约2）工作价值观3）组织承诺4）工作满意度5）组织公民行为。（OCBs)6）工作投入（？=员工卷入）,心理契约和工作价值观可以视为员工卷入的心理前提和条件，而组织承诺和工作满意度可以视为员工卷入的心理后果和表现。也就是说，组织可以通过对员工心理契约和工作价值观的培养、教育和管理，达到员工较高的组织承诺和工作满意度，从而实现员工有效的心理参与和卷入。,6.2员工的工作态度,员工态度的调查方法,6.3心理契约,首先将心理契约作为一个心理学概念提出并进行详细讨论的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris，1960)，他用心理契约说明员工与雇主之间的关系。谢恩(Schein，1980)的定义：心理契约是“在组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”有的期望比较明确，如企业员工对薪水的期望；而有的期望则可能不明确，如对长期晋升的期望等。,心理契约的特点和传统的工作合同相比,1.主观隐蔽性心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期望着对方去理解、估测。2不确定性心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个人心态的变化而发生变化。3.双向性心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向性的联系，一方面是员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工忠诚、责任等方面的期望。4动态性心理契约的主观性与不确定性，决定了它具有动态发展的特点，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。,心理契约的内容,依照承载主体的不同，员工和企业之间的心理契约可分为员工心理契约和组织心理契约两大类别。在每一类别的心理契约中又都分别含有“组织对员工的责任”(简称“组织责任，或“雇主责任)和“员工对组织的责任”(简称“员工责任”或“雇员责任”)两个方面。1997年，赫里欧和曼宁(Herriot&Manning)等人对英国各地区各行业的184名管理者和184名员工的心理契约内容进行调查。结果发现，两类心理契约中共同涉及到的组织责任项目有：(1)培训，(2)公正，(3)关怀，(4)协商，(5)信任，(6)友善，(7)理解，(8)安全，(9)有恒一致，(10)薪资，(11)福利，(12)工作稳定；员工责任项目有：(1)守时，(2)务业，(3)诚实，(4)忠诚，(5)爱护资产，(6)体现组织形象，(7)互助。,一般地说，心理契约所包含的大部分内容，都可以体现在“体谅”与“品德”这两大范畴内。在“体谅”之下，个体期望在工作活动中的任何变革执行之前，他们有协商的权利，例如，在重新安排工作，引入灵活性的工作时间，或提出“不许吸烟”的政策时，都应该有商量的余地。作为对这种体谅的回报，他们可以表现出更多的有利于组织要求的品德行为，包括如果工作负荷突然增加，他们,无论是对于个体的行为还是对于组织的绩效而言，心理契约都是一个重要的调节因素。心理契约可以作为正式文本契约的补充，降低不确定性，减少不安全感，对组织成员的工作满意度、离职倾向、缺勤率、组织承诺等具有重要影响。契约双方的一致性越高，上述几个指标的情况越好，从而组织的效果越好。但如果心理契约遭到破坏(基于对情景的知觉与主观解释)，就会带来相反的结果。一般来说，当组织的成员感到组织实际履行的义务与被期望执行的义务之间出现差异时，违约现象就发生了。心理契约的违背会导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉，程度较轻的违背会带来高离职率、低工作满意度、低信任度等后果，并将导致契约的交易性增强，即组织成员更多地关注金钱与物质方面的眼前利益。有研究指出，这种交易型关系的进一步破坏可能会导致三种行为结果：(1)公开谈判，(2)调整工作投入，(3)辞职。无论哪一种结果对组织都是不利的。值得注意的是，许多研究都已经表明，心理契约的违背现象相当普遍，最高可达50以上。,6.4工作价值观,人们究竟是为了什么而工作的呢?在工作中最看重的又是什么呢?工作价值观的概念最早是由赛普尔(Super)提出来的。他在查阅工作满意度的文献时发现，工作满意度与工作的某些特质如收入、成长、独立性等密切相关，1957年赛普尔将早期观察到的工作特质进行归类，并将这些因素命名为工作价值观。但至今学术界尚没有一个统一的定义工作价值观是指员工关于自己能够从工作中获得什么成果及在工作上应该如何表现的信念。它既反映了员工想要通过工作达到的外在目标，又反映了员工想要通过工作实现的内在价值。工作价值观是整个人生观、价值观的重要组成部分，在个性心理结构中居于更加核心和基础的地位，是一种较为本质的、稳定的工作态度，因而对人的影响也更加持久而广泛。,赛普尔根据自己的理论建立了“工作价值问卷”(WVI)，包括15个因子。宁维卫(1996)对WvI进行了修订，制定了WvI中国版最常用的工作价值观结构模型是把工作价值观分为内在工作价值观与外在工作价值观两大因素：内在价值观是和工作本身特质相关的工作价值观外在价值观是和工作结果有关的工作价值观,你为“什么”而工作,2005年34月，中国人力资源开发网与新浪文化、雅虎财经等媒体合作，通过在线调查的方式，开展了一项题为(2005年你为“什么”而工作的调查，共收到7632份有效问卷。调查结果显示，“被人尊重”得到了783公众的认同，成为最被看重的工作价值观。此外，分别有超过七成受访者表示希望“自己在工作方面有影响力”(766)、“工作对个人成长有帮助”(744)、“工作上有成就感”(731)和“工作能够得到认可(729)。调查发现，女性、年轻人、普通员工以及在国有企业工作的人，在对工作价值的判断上更注重“自己的工作能否得到认可”；而男性、年长者、管理者以及在民营企业或外企工作的人则更关注自己“对工作是否有足够的影响力”。此外，年轻人更看重“工作对个人成长是否有帮助”；年长者则对“工作上的成就感”更为重视；而政府机关或事业单位的人则希望“工作稳定”。,调查中，研究人员采用聚类分析的方法，根据工作价值观的不同把员工分成六类：工作满足型、理想主义型、安逸享乐型、随波逐流型、回报驱动型以及创业型。分析发现，303的被调查者属于“理想主义者”，他们对工作条件、工作活动、工作回报以及工作上的尊重与影响力都非常注重；224的人属于“创业型”，他们对工作条件少有挑剔，希望从事有意义和有成就感的工作，能有足够的自由与影响力来把工作做好：221的人属于“回报驱动型”，他们看重工作所带来的回报，这种回报包括物质上、精神上等各个方面。有333的女性属于“理想型”，而男性中这一比例只有273：相反，“创业型，的男性占259，女性只有191。此外，“安逸型”女性的比例也超过男性，这表明女-陛更希望工作稳定，不需要加班加点，工作时间安排能符合她们的个人需要。比起年长者(198)，更多的年轻人(243)属于“创业型”。而学历越高者，越注重“创业”与“回报”，学历越低的人越看重“安逸享受”，越容易“随波逐流”。,在外商独资企业工作的人中，“理想主义者”(355)的比例是最高的；民营企业中，“工作满足型”(85)和“创业型”(264)的人数比例最高；而事业单位或政府机关中，“安逸享受型”(178)和“随波逐流型”(88)的人相对较多。另外，还分别有227的国有企业职工和224的政府机关或事业单位职工属于“回报驱动型”。从这一调查结果可以发现，中国人在工作中最看重的并不是“薪资”、“福利”等外部回报，也不是“工作稳定”、“工作环境”等外界条件，而是一些内在的回报。,激发员工的内在工作价值观松下电器,现在很多企业都通过各种方式激发员工内在的工作价值观，帮助员工从工作本身中获得幸福。世界著名企业松下电器公司，自从1918年3月成立后，在一段时期内取得了比较大的发展。但是到1932年年初，作为创业者的松下幸之助发现，公司再像原来那样发展已经非常危险。他认为：“我们如此拼命地工作，若没有一个意义存在是不行的。所以，不光是以过去世间普遍接受的常识来工作，还必须清楚地认识公司所肩负的使命。”因此，1932年5月5日，松下先生召集干部开会，明确了公司的价值观：“我们的努力是为了提高全人类的生活水准。也就是说，并不单是为了公司的业绩提高，或是保证从业人员的薪资，提高他们的生活水平，而是具有更大的意义为整个社会的繁荣作出最大的贡献。有了这样的使命感，才可以看得出我们工作的价值。”他将这一天设立为“创立日”，意指从这一天开始一个全新的企业诞生了。,意想不到的是，此举产生了惊人的效果。员工们都说：“原来只知道好好干，而不知道为何而干。而现在，真正了解到工作的意义，应该更加努力。”此后的松下电器公司有了迅速的成长。两年后，员工的数目由1000余名增加到2000名，5年后增长为4000名。正是由于激发了员工的内在工作价值观，才使得松下的员工们有了更高涨的热情和干劲，学会了从工作中享受幸福。,6.5工作满意度（教材p77),研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80的公司，平均利润增长要高出同行业其他公司20左右,洛克(Locke)认为，工作满意度(jobsatisfaction)是“源自对个体的工作或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状态”。工作满意度是员工对工作知觉的结果。工作满意度高的员工对他们的工作有积极、正面的评价，例如有的人可能会说：“我喜欢和我一起工作的同事，所以我爱我的工作。”,工作满意度的维度,以下5个工作的重要特征会影响工作满意度：(1)工作本身。它包括有趣的任务、来自工作本身的反馈和自主性、学习机会和接受责任的可能性。(2)公平的薪酬和晋升政策。(3)上级的管理。它是指上级的领导作风、提供技术帮助和行为支持的能力。(4)同事。(5)工作条件。工作条件是保健因素，如果条件良好，不会有满意度上的问题；如果条件很差，则可能影响工作满意度。,工作满意度的产生过程和机理,总差异理论和公平理论认为，当实际结果达到甚至超过预期时，工作满意度将提高；然而，如果实际报酬远远高于预期以至于产生内疚感和不公平感，工作满意度就会下降。因此，该模型暗示让员工满意的一个有效办法就是弄清楚他们想得到什么，并尽可能给予满足。,最近有一项研究很好地验证了这一工作满意度模型。该研究测量了不同员工想要从工作中得到什么(如以个人方式工作的自由度、学习机会、提高机会、薪资水平等)及其对自己的重要程度，以及他们感觉自己实现这些目标的程度，同时还测量了这些员工对工作诸方面的满意度。结果发现，员工之间差异最大的方面恰恰是他们最不满意的方面，而差异最小的方面恰恰是他们最为满意的方面；而且，员工越是看重的方面，上述结果越为明显。换句话说，员工越是相信工作的某一方面非常重要，当其通过社会比较觉得自己没有达到预期程度时，工作满意度就越低。,工作满意度与工作绩效,几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。有充足的证据说明满意的工作不一定有良好的业绩，而业绩优秀的员工的满意度也未必更高。更多的时候，绩效与报酬挂钩，绩效好的员工报酬高，因此，相对于那些绩效差报酬低的员工，他们感到更高的满意度。,劳勒与波特(L.W.Proter&E.Lawler)提出工作满意度与工作绩效之间的关系模型。,工作满意度与消极行为,离职、缺勤、迟到、早退、侵犯性行为,(1)退出：调动、离职或辞职。调动和离职使组织遭受经济损失，增加人力成本，还会产生各种影响，比如造成士气低落，使工作绩效水平下降等。(2)建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括表达不满，提出改善工作的建议，与上级讨论问题和组织某些形式的工会活动。(3)忠诚：消极但乐观地期待环境的改善。面临外部压力时为组织说好话，相信组织和管理层会作出正确的决策，组织环境会逐步改善。(4)忽略：消极地听任事态发展，结果是问题得不到解决，甚至变得更坏。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率，消极怠工，甚至出现偷盗的现象。,影响工作满意度的因素,影响工作满意度的因素比较多，既包括员工自身的因素，如员工的年龄、职业阶层、教育年限，也包括工作和环境因素，如组织规模、领导风格和工作性质。1.年龄,2.员工的职业阶层越高，满足感越强,3.受教育年限,案例：美国建立第一个农业大工厂时，首先雇用了一批保安人员。因为当时劳动力过剩，工厂制定雇用保安人员的最低标准为高中毕业生，并具有三年工厂保卫的经验。但按这个标准雇用的保安人员工作后。感到农业工厂的保安工作(只检查进出门的证件)单调、乏味，表示无法容忍，因而对工作漠不关心、不负责任，而且离职率很高。后来工厂雇用只受过四五年初等教育的人来担任这个工作，他们对工作满意、责任心强、工作负责，缺勤率、离职率很低，保卫工作做得很出色。无独有偶，台湾长荣航空公司只招收应届高中毕业生当空姐。为什么不招收本科毕业生呢?这是因为本科毕业生志向比较高，难服侍，在空中“端盘子”服侍人，怕她们做不好。所以就改招应届高中毕业生。长荣航空公司开风气之先，将航空服务人员交由日本航空公司代为培训，并招募被称为“养成宝宝”的高中应届毕业生为空中服务人员，她们需要接受六个月的养成教育。这一措施大大提高了公司的服务品质。年轻漂亮的空服人员在飞机将要着陆时，向乘客鞠躬致意，亲切的笑容和认真的态度，赢得了广大乘客的称赞。,4组织规模组织规模越大，员工满意度越低。组织规模增加后满意度降低的原因是，在规模较大的单位，人员较多，许多活动被分解。由于沟通协调不畅，一般职工很难参与到最高决策中去。人和人之间的人情味也有大幅度的减少，解决问题层次太多、太繁杂5领导风格专制型领导下的员工满意度低，民主型领导下的员工满意度高。6工作的丰富程度单调、简单、日常性的、重复性的工作会降低工作满意度。新颖、复杂、创造性及有挑战性的工作通常会提高工作满意度。,工作满意度的测量,有两种广泛应用的测量方法：(1)单一整体评估法只要求个人回答一个问题，例如，“把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗?”然后被试者就从数字15中圈出一个合适的数字，分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。(2)工作要素总和评分法首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受，根据标准量表评价这些因素，然后将分数相加就产生了工作满意度总分。此外，还有主管人员或同事平时观察法、有关资料统计法、面谈法等。,如何提高员工满意度？,（1）把员工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足员工的需要。（2）让员工参与企业的决策，使其有主人翁般的责任感及对企业的归属感。（3）鼓励员工提出合理化建议管理人员帮助实现，以满足员工自我成就感。（4）为员工营造一个良好的工作环境。（5）管理人员实行走动管理(ManagementByWalkingAround，MBWA)，经常与员工自由交谈，保持上下沟通，促进丁解，消除误解。（6）重视员工培训。（7）建立精神上的激励机制。,通用电气公司“大家出主意会议世界著名的通用电气公司在各工厂车间召开“大家出主意”会议，公司成立了“大家出主意”领导班子，并聘请了一些大学教授参加，对预定作为讨论重点的业务问题，邀请熟悉情况的各级员工来参加这一会议，每年全公司有2万25万名员工参加“大家出主意”会议，这样在群策群力基础上形成的领导决策，贯彻执行起来的阻力就小了。,麦当劳快餐店创始人雷克罗克的走动管理美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国最有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要的原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家就悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的发展。,案例分析：员工不满意引致业绩下滑某公司是一家全国连锁的房地产企业，由于其经营模式的独特性和管理的超前性，规模日益扩大，迅速成为一家知名的品牌企业。但发展过快导致员工流动频繁，其中业务人员的主动和被动离职率都大大超过了非业务人员，这其中有公司的原因也有个人的原因，但这已经动摇了军心。特别是公司突然辞退三名女性业务人员的行为，严重地挫伤了员工的积极性，这三位员工是通过几轮面试，在诸多竞争者中胜出而被公司正式录用的。在工作初期，她们的业绩曾一度领先于其他业务人员，其中一位还荣获过月度服务明星称号。但由于年轻和直率，团队关系没有处理好，她们对公司不停地抱怨，而且这样的情绪已经波及其他业务人员，业务部决定以此为由辞退三名员工。她们不服，但由于层层劝解，最终还是心平气和地离开了公司。,经历这场辞退风波之后，业务部似乎平静了许多，但业务人员情绪低落，业绩一度直线下降。留下来的员工并不是惋惜这三位员工的流失，而是不满公司不顾女性员工的心理感受，选择了国庆七天长假的前夕作为辞退日，并且不通过人力资源部的沟通而强行辞退。公司所采取的不文明辞退方式挫伤了员工的自尊，大大地降低了员工对公司的满意度，员工从这一举措上感受到了公司的冷漠和无情，心情沮丧，因而工作消极。由于占公司近70的员工是业务人员，他们每天必须以非常热情和真诚的态度对待顾客，顾客通过他们诚挚和专业的介绍接受其销售推荐，但员工在消极的状态下很难做到对顾客尽心尽职，因此业绩下滑。,问题讨论：1员工的工作满意度对他们的工作效率和服务质量有何影响?2为了提升员工的工作满意度公司可以采取哪些措施进行“亡羊补牢”?,管理者想要的是完全忠诚而又可牺牲的职员。,6.6组织承诺,承诺(Commitment)：“一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”牛津大词典,员工对组织的态度用什么来衡量呢？,组织承诺(organizationalcommitment)关注的是员工在多大程度上参与他们的组织，以及在多大程度上依恋他们的组织。美国社会学家贝克尔(Becker)组织承诺贝克尔认为个体之所以对组织产生承诺，是因为个体能从对组织的投入(时间、金钱和努力)中得到回报。这个观点是在“冒险投赌”理论的基础上得出的。Becker,H.S.（1960）：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理。,20世纪90年代，梅耶和艾伦的研究工作才使得大家对组织承诺结构有了比较统一的看法。梅耶和艾伦把已有的研究成果结合起来，他们从贝克尔的定义中抽取出两个因素，并根据威纳(Wiener)的研究提出了第三个因素。他们提出的三因素具体包括：情感承诺连续承诺规范承诺,情感承诺(AffectiveCommitment)是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标，为自己是组织的一员而感到自豪，愿意为组织利益作出牺牲，等等。连续承诺(ContinuousCommitment)是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。员工在组织中工作，随着时间的增加，会得到良好的报酬和退休金，掌握特定于该组织的技术，在组织中形成良好的人际关系和具有较高的资历地位，等等。规范承诺(NormativeCommitment)是社会规范对个体遵从组织程度的影响。例如某新活动的管家任务担心离开会“使雇主陷入困境”,组织承诺量表（OCQ)Mowday等（1979）,与组织承诺相关的概念,1.职业承诺与组织承诺职业承诺(professionalcommitment)。职业承诺或者叫专业承诺是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度。职业承诺高的员工认为组织为其提供的职业发展路径比单一的加薪更有价值，员工对职业的忠诚高于对某个企业的忠诚。职业承诺高某一领域专家创造性成果组织忠诚度低组织承诺高敬业专业贡献成就不高可区别对待,员工的去留是由组织承诺与职业承诺共同作用的结果。论述题：组织承诺与职业承诺的涵义对企业如何管理人才流失的启发是？1、管理人才流失的关键是提高员工的组织承诺与职业承诺。2、鲜明的企业文化、价值观和经营理念是强化组织承诺的基础。3、个体特征在组织承诺与职业承诺中都扮演着重要的角色，企业在人才流失的管理上要考虑员工与企业的匹配。,通过强化价值观来增强情感承诺有时。特别是当一个组织经历变革时，员工可能会对他们个人的价值观是否会持续地与所在组织的价值观保持一致感到疑惑。当这种情形发生时，员工可能会质疑他们是否仍然认同所在组织的价值观，如果不认同，他们就会辞职。几年前，瑞德卡车公司(RyderTruckCompany)成功地避免了员2工流失的风险，该公司是通过公开重申自身的价值观来做到的。瑞得卡车公司当时面临的情况是：公司的业务扩展超出了核心的卡车租赁业务，此外，因为撤销管制(涉及行车路线、关税和税款等)而面临变革。为了引导公司员工度过这令人不安的时期，公司首席执行官托尼伯恩斯(TonyBurns)专门强化了公司的核心价值观支持、信任、尊敬和催人奋进。他通过拍摄访谈录像，在公司杂志上发表文章，发放纪念品、海报乃至压膜卡片(上面印有公司核心价值观信息，大小类似于钱包)，在全公司范同内广泛地传播公司的核心价值观。伯恩斯先生确信，通过和公司其他领导者共同努力，重塑公司核心价值观能够在公司的困难时期带来高度的情感承诺。,2.上司承诺当承诺指向是直接上司时，上司承诺(SuperiorCommitment)就发生了。同样地，上司承诺也可以表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺，分别是指：对上司的认同和情感依赖；变更上司会给自己带来损失；由于社会规范(例如“上司曾有恩于我，我应该知恩图报”)而导致的不愿变更上司的程度。贝克尔通过研究发现：组织承诺指向不同，其强度也不同。例如：员工可能对他们的直接上司有强烈的情感承诺和规范承诺，以及低水平的连续承诺，但是对组织整体却有低水平的情感承诺和规范承诺，以及高水平的连续承诺。中国文化中，人们往往把承诺人格化。在中国员工眼中，对上司忠诚或对老板忠诚要比组织承诺更容易理解。,不稳定环境中的组织承诺在高度不稳定的环境中，组织可能无法对它最忠诚的员工提供雇佣保障，因此期望员工像20世纪70年代那样对组织高度承诺是不合理的。但是，假如能使员工明白，组织目标和他们的个人目标(例如：职业或个人事业目标)紧密相关，那么员工也会为组织目标努力工作。例如：有的员工对自己的职业有高度的承诺，如果给他们安排能够增强他们职业技能的工作，不管组织承诺如何，他们都会努力地工作。NBA的篮球运动员们就是典型的例子，他们高度职业化，经常在各支球队之间流动。一般来说，职业承诺比组织承诺更能影响他们在球场上的表现。,在新的环境下，市场化程度很高的职业群体(例如职业运动员、IT技术工程师)连续承诺可能会变得更低。通过增加员工连续承诺的办法来降低离职率的做法在这些群体中效果可能并不好。例如：给员工设置“金手铐”(如股票期权)的办法出现不久，马上就出现了“金光环”(GoldHalo)的办法，即其他企业会以更好的物质刺激挖走员工。对于这样的员工，企业还是应该注重建立员工对组织的情感承诺。一方面可以通过满足他们的职业承诺，进而建立起情感承诺；另一方面要重视组织文化的建设，通过组织对个体价值观的同化作用，来建立起牢固的情感承诺。,组织承诺形成的机制组织承诺是怎么形成的？员工和组织的匹配默德等认为，组织承诺是员工对组织目标的认同。如果员工的价值目标与组织的目标相匹配，组织承诺就会产生。期望满足（自我工作经历和自我期望的匹配）当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承诺。研究发现期望满足与组织承诺之间存在中等程度的正相关，期望未满足对组织承诺有消极影响，但这种影响会由于与管理者或同事的积极关系而减弱。此外，就业的第一年是组织承诺形成发展最重要的一段时期，期望满足的程度以及员工在组织中的经历，将会影响组织承诺。,3.因果归因如果员工认为正是组织才使他们具有这些积极的经历，更有可能使员工产生对组织的情感依附。4.组织公平和组织支持员工会根据他们是否受到公平的待遇，或组织对员工的福利是否关心来评估他们的工作经历。于是，组织公平和组织支持将成为影响组织承诺的更为直接的原因。5.回顾性文饰作用如果员工感到自己是自愿选择这家组织、决策不能挽回、其他人知道这个决策等，继续留在某一组织的承诺就高。,组织承诺形成的三个阶段：1、就业的起始时期：个人特点（个人信念、价值观等）对组织承诺有重大影响。2、参加工作的早期：工作经历（工作与职务性质、领导风格等）影响很大。3、职业生涯的后期：由于滞留性因素（个人投入与厉害关系、职务流动性的大小等），组织承诺加速变强。,组织承诺对个人行为的影响1.组织承诺对离职的影响离职与组织承诺的关系最密切。情感承诺越高，则离职的人越少。2.承诺对工作绩效的影响情感承诺与工作绩效正相关（应该多做）规范承诺与工作绩效正相关（还债心理）持续承诺与工作绩效负相关（斤斤计较）,3.组织承诺对个体行为影响的机制（1）当个体以感情承诺为主时，能够专注于自己稳定的行为表现；（2）当个体以持续承诺或规范承诺为主时，更可能偏离束缚，表现出与承诺不一致的行为。日本学者山内认为，组织情感承诺过高的个体往往伴随着高水平的工作压力、经常性的工作家庭冲突、焦虑，甚至存在“过劳死”的现象，因此要特别关注这一群体的心理和身体健康。不仅组织承诺对个体有负面影响，过高的职业承诺或上司承诺同样可能带来不利的影响。,一、通过招聘甄选合适的员工是否频繁跳巢价值观是否匹配？二、通过内部晋升来培养情感承诺,组织承诺在管理实践中的应用,三、通过培训和宣传来培养情感承诺迪斯尼公司的新员工培训特点非常鲜明，他们用一套专门的术语来营造氛围，培训新人。在培训中，员工是“演员”，顾客是“贵宾”，群众是“观众”，职务是“角色”，职务说明是“剧本”，当班是“在舞台上”等等。在这种特殊的培训中，员工在好奇中接受了迪斯尼灌输的理念，即“让大家快乐”，也成为了真正的迪斯尼人。四、通过沟通和支持来培养组织承诺,论述题：在不稳定