04供应商管理.ppt

第四章供应链合作伙伴管理,如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？,安得物流支持课程,思考？,麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。,安得物流支持课程,回答：,要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？,安得物流支持课程,思考？,最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。,安得物流支持课程,合作共同利益的体现,安得物流支持课程,思考？,通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。,安得物流支持课程,回答：,发动机、车轴、电路由日本提供,设计工作在德国,组装生产在南韩,零部件来自于台湾地区、新加坡和日本,广告市场营销服务西班牙提供,数据处理在爱尔兰和巴贝多,总成本的40%发生在美国本土。,案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品,通用汽车的供应体系,供应链合作关系的含义,供应链合作关系是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。实施伙伴关系意味着：新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。,纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。,传统企业关系,物流关系,合作伙伴关系,高中低,19601970年,19701980年,1990至今,技术与管理创新（JIT/TOM）,制造创造与技术研发,图1企业关系演变过程,战略协作,供应链合作伙伴产生的背景,传统企业关系,是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。,“买卖”关系的博弈关系,企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。,合作伙伴关系制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。,供应链合作关系的特征,1）双方高度的信任机制；2）双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；3）需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径，而寻找新的伙伴；4）长期稳定的供应合同；5）以实现系统双赢为目标。,供应链合作关系与传统供应商关系的比较,供应商关系分类,供应商关系分类,建立供应链合作伙伴关系的重要意义,建立战略合作伙伴关系是对抗激烈的市场竞争的需要供应链企业间战略合作关系可以提高企业的核心竞争力供应链战略合作伙伴发展可以降低交易成本，加大供应链的整体长期利润供应链战略合作伙伴能够给制造商/买主、供应商/卖主及双方带来利益,建立供应链合作伙伴关系的重要意义,对制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,建立供应链合作伙伴关系的重要意义,对供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度柔性获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润,建立供应链合作伙伴关系的重要意义,对双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,建立供应链合作关系的制约因素,战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化（相容性）；供应商评价和选择阶段，总成本转嫁和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立；建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。,现阶段我国企业合作模式中存在的问题,供应商管理的内容,（一）资源市场调查（二）供应商的开发与选择（三）供应商的评估与考核,资源市场调查,1、资源市场调查内容A调查内容：资源市场规模、容量和性质资源市场的环境如何资源市场中各个供应商的情况如何B资源市场分析的内容确定市场的紧缺型还是富于型；确定市场是垄断性市场还是竞争性市场；确定资源市场是成长型还是没落型市场确定资源市场的总体供应水平，并根据市场选择合适供应商,供应商开发与选择,发现潜在供应商：,供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿,信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织,新供应商开发策略,新供应商预选,运用一系列策略，对普通供应商的技术.质量.成本结构.交货.服务.管理能力.信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。,步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。,传递企业信息.公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。,供应商开发与选择,某企业新供应商预选策略:,表A：企业业务状况,表B：企业经营宗旨,表C：合作伙伴回执,附表：改进我们的工作,注：(1)请您在要选择的问题后打“”，若选择多项，可在问题后的空间里写上选择顺序的依次编号。(2)此表的目的是为了改进我们的工作，谢谢您的支持。,步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。,步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。,注：附表设计时尽可能把你想得到的内容都包容进去。,供应商开发与选择,一、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势（二）供应商内部竞争优势（三）与供应商长期合作的可兼容性（四）供应商的信誉（五）供应商的外部竞争力,供应商开发与选择,一、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势1产品质量质量体系、产品合格率、返修退货比率2成本采购成本3、交货情况准时交货率、订货满足率、订货提前期4生产能力生产规模和发展潜力5市场影响度市场占有率、销售增长率6柔性评价产量柔性、交货柔性、组合柔性7研发能力科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率8信息技术的应用技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率,供应商开发与选择,一、供应商的选择标准（二）供应商内部竞争优势1财务状况（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率2人力资源3生产设备4管理水平,供应商开发与选择,一、供应商的选择标准（三）与供应商长期合作的可兼容性即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。1发展战略兼容2企业文化兼容性3信息平台兼容,供应商开发与选择,一、供应商的选择标准（四）供应商的信誉1还贷信誉2履行合约3企业在行业中的地位（五）供应商的外部竞争力1政治法律环境2经济技术环境3自然地理环境4社会文化环境,供应商开发与选择,如何对潜在供应商进行资格审核,1、供应商初步调查营业执照营业执照是企业生产、经营的许可证。营业执照中核定的经营范围是审核的重点，主营业务归属于哪类，获准进入采购市场的企业就应定位在哪类。税务登记证任何家正规注册的公司都要到相关部门办理税务登记，因此一个合法的企业法人应当拥有税务登记证。企业法人代码证尽管企业法人代码证的作用当前并不十分显著，但随着社会网络化的推进，政府、企业、市场管理机关、行业主管部门以及社会公众通过条形码对企业的性质、经营范围、资信程度、是否有不良记录等相关情况的了解的要求将大大增强，法人代码证上的企业相关信息共享和交流将成为必需。企业简介企业简介是企业基本情况的介绍和宣传，包括企业生产经营内容、企业员工构成、企业业绩等。行业资质行业许可资历是指我国目前在许多行业推行的准入制度，不同行业有不同行业的要求。社会中介机构出具的驻资或审计报告采购部门对企业的资信、财务状况等情况不可能全面、广泛地了解和掌握，无论从人力上还是从时间上，既做不到也不经济。因此，采购部门应借助社会中介机构的力量对潜在供应商的企业会计报表进行独立审查，客观全面地反映企业最新年度的经营状况。,2、供应商深入调查A深入调查指经过初步调查，准备发展为自己的供应商的企业进行更加深入仔细的考察活动。这种考察是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察。B掌握深入调查在什么情况下进行准备发展成紧密关系的供应商寻找关键零部件产品的供应商即在产品中起核心功能作用的零部件,如何对潜在供应商进行资格审核,C供应商深入调查步骤第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批样品，从其中随机抽样进行检验。如果抽检不合格，允许其改进一下再生产一批，再检一次，如果还是不合格，则这个供应商就落选，不再进入下面的第二阶段。只有抽检合格的才能进入第二阶段。第二阶段：对于生产样品合格的供应商，还要进入供应商生产过程、管理过程进行全面详细考察，检查其生产能力、技术水平、质量保障体系、装卸搬运体系、管理制度等，看看有没有达不到要求的地方。如果基本上符合要求，则深入调查可以到此结束。供应商符合要求，可以中选；如果检查结果不符合要求，则进入下面第三个阶段。第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。供应商愿意改进并且限期改进合格者，可以中选企业的供应商。如果供应商不愿意改进，或者愿意改进但限期改进不合格者则落选。,如何对潜在供应商进行资格审核,讨论：你认为一个好供应商应具备什么条件,第一，企业生产能力强。表现在：产量高，规模大，生产历史长，经验丰富，生产设备好。第二，企业技术水平高。表现在：生产技术先进，设计能力和开发能力强，生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平。第三，企业管理水平高。表现在：有一个坚强有力的领导班子，尤其是要有一个有魄力、有能力、有管理水平的一把手；要有一个高水平的生产管理系统；还要有一个有力的、具体落实的质量管理保障体系，要在全企业中形成一种严肃认真、一丝不苟的工作作风。第四，企业服务水平高。表现在：能对顾客高度负责、主动热诚认真服务，并且售后服务制度完备、服务能力强，愿意协调配合客户企业。,合作伙伴的选择方法,1、直观判断法2、招标法3、协商选择法4、采购成本比较法5、ABC成本法6、层次分析法7、评分法,1.直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。适用：选择企业非主要原材料的合作伙伴。,合作伙伴的选择方法,2.招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。供应商信息来源：商品目录；行业期刊；商业介绍；销售代表公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。优点：招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。缺点：程序繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,合作伙伴的选择方法,3.协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。,合作伙伴的选择方法,4.采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,合作伙伴的选择方法,5.ABC成本法鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：式中SiB-第i个合作伙伴的成本值；pi-第i个合作伙伴的单位销售价格；pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值；q-采购量；cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。,直接成本,间接成本,合作伙伴的选择方法,6.层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于对合作伙伴的选择。,决策目标,决策因素1,决策因素2,决策因素i,决策因素n,决策方案1,决策方案2,决策方案n,目标层,准则,方案,合作伙伴的选择方法,7、评分法供应商的评估与选择是一个多对象多因素的综合评价问题。先确定各个评分指标及权重，然后对每个指标评估打分，再将各指标分数与对应权重相乘，进行综合处理后得到一个总分，最后按总分进行排序、选择。,合作伙伴的选择方法,供应商评分表,供应商评分表,例：,某企业在甲、乙、丙、丁四家供应商中选择其一。评价的指标