万科财务分析

万科财务报告分析小组成员姓 名： 学号： 马莲珍 黄韵环 刘 维 姜艳峰 1外部环境分析1.1波特五力模型1.1.1新进入者的威胁 房地产行业必要的两大元素土地和资金导致该行业的进入门槛和进入成本都较高，没有较为雄厚的资金实力将很难维持在该行业内的发展。1.1.2顾客讨价还价的能力 低收入阶层租住廉租房，中低收入阶层领取补贴或购买经济适用房，高收入阶层购买高档住房。不同消费水平的顾客具有不同的消费需求，但基于万科企业股份有限公司的品牌效应，其顾客的顾客忠诚度和顾客满意度都较高。万科集团一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，单独成立20多年的万科物业运用超前的理念提供管理服务并获得了顾客的一致好评，建立了忠实的顾客消费群体。1.1.3供应商讨价还价的能力 房地产行业的产成品与普通商品不同，具有很强的复杂性，是多种因素综合影响而成的，如地理位置、空间、通风采光、配套设施、物业管理、交通环境、开发商资质等。房地产的建造所需要的材料数量大，可以利用规模经济的概念降低成本，削弱供应商讨价还价的能力，提高获利空间。1.1.4替代品的威胁 由于房地产行业产品的特殊性，基本没有商品可以实现对房屋功能的大部分替代，所以房地产行业所面临的替代品威胁较小。现存企业的竞争进入房地产行业的门槛较高、难度较大，这使得房地产行业的竞争者较为固定，例如国内主要有：恒大地产、大连万达、绿地、保利、世贸、碧桂园等公司。可以着重分析行业中的领头企业和规模相仿的企业的情况，进而做出对于行业发展趋势的判断和应对竞争者的对策。1.2 PEST分析法1.2.1政治因素 由于房地产行业具有垄断性质，且房地产行业关系到民生问题，所以国家从未间断过运用相关政策对房地产行业进行干预。房地产行业作为涉及面较广、关联性较高的产业，对促进经济的发展做出了巨大的贡献，是我国的支柱性产业。不能任由房地产行业价格肆意漫涨，也不能用过于大力强硬的政策打压遏制其发展。在2011年，温家宝总理为了研究部署进一步做好房地产市场调控工作，曾在会议中提出“新八条”的理论。其中对差别化住房信贷政策进行了进一步强化，对贷款购买第二套住房的家庭,首付款比例不低于60%,贷款利率不低于基准利率的1.1倍，对于该比例还可以进一步提高。这一政策的变更使得房地产行业可能面临需求缩小的危机。同时，对于住房用地供应管理要实施严格的把控，落实保障性住房、棚户区改造住房和中小套型普通商品住房用地不低于住房建设用地供应总量的70%的要求。这一要求对万科对户型的设计会产生一定的影响，进而影响公司的利润。2012年房地产继续基本从严，进行微调的政策方向，并颁布了限购令，这一系列措施都不利于房地产行业的发展与销售。2013年出台的“新国五条”释放了政策将持续从紧的信号。自2014年“新常态”概念的提出，我国对房地产行业的调控方式由以政府的行政手段为主逐步向法治、市场手段过度，对于限购、限贷、限价的“三限”政策的重视程度也在逐步降低。这种转变有助于房地产行业通过自身作用逐步达到一种供需平衡的状态，充分发挥房地产市场自己的调节作用。从一系列不断变化的政策可以看出，房地产行业收政策变化的影响很大，政策的变动不仅影响着土地的提供和使用，还影响着房地产市场的需求量和价格。1.2.2经济因素 影响房地产行业商品价格最主要的就是经济因素，经济因素受到经济发展水平、经济增长情况、就业情况、居民收入水平、金融状况、物价等多种因素的影响。一个地区的经济水平越高，经济增长越快，房地产市场的需求就越大，房价总体水平也就越高。沿海地区与内地，北上广深等大城市与一般城市之间的经济发展情况存在很大的差异，这也导致了对房地产行业的影响产生很大的不同。1.2.3社会因素 学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居，这一直都是人们所追求的生活状态。由于传统观念的影响，对家的概念十分重视，对私人空间十分依赖，所以大多数人都会希望拥有一所属于自己的房子，这保障了房地产行业的需求。而且房地产行业也受到人口密度、人口结构、生活方式等多种社会因素的影响。而且在很多特定城市、特定区域中，由于其独特的发展历史或社会环境使得其房价处于较高水平，例如上海的外滩、徐家汇，厦门的鼓浪屿，青岛的八大关等地由于各种社会因素导致房价较高。1.2.4技术因素 房地产行业为了适应不断变化的市场环境，也需要与新技术、新工艺、新材料等新兴技术相结合，以获取持续的市场活力。合理运用新型科学技术可以快速地发现房地产行业的商机和问题，有利于其快速指定应对对策。万科就通过与淘宝卖房联手，运用互联网技术对潜在顾客进行分析，进而为其提供定制化的房产，拓宽了销售渠道。2内部环境分析企业内部环境分析从企业内部管理、市场营销能力以及企业财务三方面进行分析。2.1企业内部管理企业内部管理包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。2.1.1计划“白银十年”计划。未来十年，万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长，并为之后的第二个十年发展期奠定基础，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。未来三年，万科新业务的主要目标，就是找到令人信服的商业模式。2.1.2组织公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，指导及协调内部审计及其他相关事宜等。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司在内控责任方面明确各子公司第一负责人为内控第一负责人，落实各一线公司各部门的内控责任，在总部统一的管理框架下，自我能动地制定内控工作计划并监督落实。 2.1.3激励万科推出了两个层面的激励机制:集团公司层面推出了事业合伙人(盈安合伙持股),项目公司层面推出了项目跟投制度(激发员工主人翁意识)。事业合伙人持续增持,实现公司与员工利益捆绑,提高管理层的工作热情和创造力,并将激发管理层市值管理的动力,促使公司股价预期更加稳定。2.1.4任用公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策， 将职业道德和专业能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。人力资源部每年制定相关培训计划，组织具体培训活动，培养专业人员全面的知识和技能。为进一步完善万科职业道德风险防范体系，公司设立了“ 万科阳光网”作为举报职务舞弊的专门网站，用于宣传万科的反舞弊政策，收集各类举报信息，预防和发现职务舞弊。公司还建立了全体员工的潜在利益冲突申报平台，发布了职员职务行为准则、员工内部购房制度等制度，并对员工购置万科物业的情况进行公示。2.1.5控制公司建立起涵盖总部、区域、一线多层级的的监督检查体系，通过常规审计、专项调查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查，有利于提高内控工作质量。公司针对内部管理风险，提出了“实质内控”的内控管理模式，关注内控的建设，强调对风险的实质性消除或降低，避免内控缺陷的重复发生。同时，注重通过 IT 手段或流程方法根本性解决问题，最终提升内控管理水平。2.2市场营销能力2.2.1创新营销方式万科营销方式创新迭出,放权城市公司,强调互联网思维,并鼓励进行营销创新,抢占市场份额,提高市场占有率。无论是全民营销,还是淘宝卖房,还是链家合作,不仅仅使万科收获了口碑,更在市场复苏中把握住了先机。此外,在近期，万科联手凯雷开发商业地产、并学习凯德模式,有望打通商业地产经营正向循环。2.2.2积极把握国家政策调控 房地产行业与国家政策紧密相关,一旦国内采取调控措施将直接影响行业未来发展。在央行发文放松限贷后,公司持续实行积极的销售策略，在930新政和央行降息之后,积极把握时间窗口推盘加速去化。2.2.3 B股转H股的成功推进，实现公司国际化发展战略香港等境外资本市场,为公司提供更加广阔的业务平台,有利于公司充分利用境外资源及市场激励来进一步加强公司核心竞争力。2.3财务状况分析2.3.1偿债能力分析从表1可以看出,在短期偿债能力方面，公司近年来流动比率呈下降趋势，而速动比率和现金比率较去年有明显的提高,表明公司立即、直接偿付流动负债的能力在提高；就长期偿债能力而言，公司的资产负债率近年来呈下降趋势,说明其长期偿债能力在增强,但是仍高达77%,在同行业中处于较高水平;产权比率和有形净值债务率均呈下降趋势,在行业中处于平均水平，还有一点值得注意的是,房地产行业存货的公允价值一般都高于其账面价值,因此,存货变现时,公司的长期偿债能力将会有较大的提升。总的来说,公司的长期偿债能力较强。良好的偿债能力给予投资者信心，为企业筹资带来保障。表1项目财务比率2014年2013年2012年短期偿债能力流动比率1.341.341.4速动比率0.430.340.41现金比率（%）17.8413.0719.67长期偿债能力资产负债率（%）77.2078.0078.32产权比率（%）338.68354.49361.18有形净值债务率（%）341.87356.42363.962.3.2盈利能力分析从表2可以看出，公司的毛利率近年来呈下降趋势,总资产收益率也呈下降趋势。资本保值增值率体现的是净利润增加导致的所有者权益增加,而非投资者再投资所致。综上所述可以看出公司各盈利指标结果均不太理想,虽然某些指标在行业中仍处于中上等水平,公司仍应将未来的工作重点放在如何提高盈利能力上。表2项目财务比率2014年2013年2012年 盈利能力毛利率（%）29.9431.4736.56销售净利率（%）13.1813.5115.19总资产收益率（%）1.281.421.56净资产收益率（%）16.6417.3519.07资本保值增值率（%）101.84117.96108.292.3.3营运能力分析从表3可以看出，公司2014年应收账款周转率较去年有了小幅提高,公司存货周转率较去年变化不大,存货周转天数有小幅上升,表明存货的流动性下降,变现能力有所降低,公司应将重点放在存货和应收账款的周转以及提高资产的经营效率。表3项目财务比率2014年2013年2012年营运能力应收账款周转率58.8754.5460.63应收账款周转天数6.116.605.94存货周转率0.320.320.28存货周转天数1138.891137.081275.24营业周期1145.001143.681281.18流动资产周转率0.320.340.32总资产周转率0.300.320.312.3.4发展能力分析 从表4可以看出，影响成长能力的各项指标均有大幅度的下降，值得一提的是，主营业务收入在前三季度为负，一方面有一定季节性因素的影响，另一方面与国家政策的调整有很大关系。房地产行业能否安稳度过这个严冬，关键在于管理层是否制定出完美的公司发展战略。表4项目财务比率2014年2013年2012年发展能力主营业务收入增长率8.100231.326343.6505净利润增长率5.410416.823335.0269净资产增长率9.914928.368321.0897总资产增长率6.094126.505627.88353万科集团的公司战略和竞争战略3.1企业的总体战略目标及定位 通过近三年的企业财务报告可以看出万科集团一直立志于成为中国房地产行业的领跑者，并在宏观环境不断变化的大趋势下不断向该目标靠近。3.1.1总体策略万科依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业的竞争力，合理规避风险，同时以资本运作的方式，不断培育集团高成长性的优势企业，并借上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在35年内巩固万科集团在中国房地产市场的优势地位。3.1.2战略重点增加新的但与原业务相关的产品和服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确，在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。 3.2万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展，并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。在房型研发上，万科主要采取后向一体化战略，据悉，早在2002年万科自创的“户户带花园或露台的住宅”就成功取得了实用新型专利，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。而在房屋的装修方面，万科采取了前向一体化战略，成立专门的研究中心进行住宅产业化研究。3.3万科的加强型战略3.3.1市场渗透 近年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。万科在国内率先聘请第三方机构每年对客户进行满意度调查，通过提高客户满意度，力争在现有市场获得更大的占有率，并且在2014年8月25日创新性的与淘宝合作，宣布淘宝用户过去一年的淘宝账单可在万科全国12个城市23个楼盘直接冲抵购房款，抵扣金额5万200万元，由此淘宝用户的购房成本最多可节省10%，该消息一出遍引起热烈反响，表面看似让利给消费者，其实质则是万科掌握了更多潜在消费者的第一手信息，并深层次的进行了市场渗透。3.3.2市场开发万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的遍布全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在30多个大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。3.3.3产品开发对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略。七年的历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次变革中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。3.4万科的集中化战略万科集团10多年前就上市，有股、股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。“万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。3.5推进强强联合，创新战略布局2015年5月14日，全国商业地产龙头万达和全国住宅地产龙头万科在北京签订战略合作框架协议，双方宣布建立战略合作关系，计划在国内外项目开展深度合作。此举开启了中国房地产行业发展带来积极深远的影响。对于万科而言，在“白银时代”和万达强强联手极好的解决了万科在商业地产方面压力大的局面，和万达合作，有助于充分发挥万科在住宅领域的专业优势，获得更多的客户和发展机会，也有助于提升自身的商业地产能力，推动公司更好地向城市配套服务商转型。4万科财务战略分析4.1万科投资战略4.1.1稳健投资万科根据市场发展情况及时调整发展战略,实施稳健的投资战略，2012-2014年万科的资产报酬率处于较为平稳状态,净资产收益率呈现上升趋势，说明万科关注资产的利用效率和回报,通过有效的投资实现了与其稳健经营战略的匹配,并实现了股东利益的最大化。201220132014净资产收益率19.07%17.35%16.14%资产报酬率1.28%1.42%1.28%4.1.2保守投资，现金持有量大万科自2011年末提出冬天模式，采取保守的资金运营方式，保持充裕的现金流。在2012-2014年间，万科流动资产在总资产中的比重依然在60%以上，另一方面,万科保持着良好的现金持有量,虽然在2013年由于构建固定资产和偿还债务等原因下降了4.5个百分点，2014年重新回复到正常水平12.13%，总体来说保持在13%左右，两种途径使得万科财务风险保持着良好的平衡状态。201220132014存货总资产比例67.36%69.10%62.49%现金与总资产比13.50%8.97%12.13%4.2筹资战略4.2.1融资渠道万科采取银行贷款，股