战略管理与战略竞争势态chinese.ppt

,第一章,战略管理与战略竞争势态战略管理与战略竞争,MichaelA.HittR.DuaneIrel和RobertE.Hoskisson,?999South-WesternCollegePublishing,战略竞争势态,当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立的竞争状态,保持竞争优势,企业的战略不能马上被竞争对手学到,为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益,战略竞争势态,当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立,超过评价水准的回报,超过投资者从其他方面在相似风险下的预期回报,战略竞争势态,当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立,保持竞争优势,企业的战略不能马上被竞争对手学到,为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益,战略管理程序,战略管理程序,包括一整套行动：,承诺,包括一整套行动：,承诺,决策,战略管理程序,战略管理程序,包括一整套行动：,承诺,决策,行动,要求企业必须取得,超过平均水准的回报,战略竞争势态,保持竞争优势,战略管理程序,包括一整套行动：,承诺,决策,行动,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,战略制定,战略执行,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,战略制定,Chapter4,经营-级别,战略,Chapter5,竞争,动态,Chapter6,公司-级别,战略,Chapter8,国际,战略,Chapter9,合作,战略,Chapter7,收购&,重组,战略执行,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,战略制定,Chapter4,经营-级别,战略,Chapter5,竞争,动态,Chapter6,公司-级别,战略,Chapter8,国际,战略,Chapter9,合作,战略,Chapter7,收购&,重组,战略执行,Chapter10,公司,治理结构,Chapter11,结构,&控制,Chapter12,战略,领导,Chapter13,企业家精神&创新,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,战略,竞争势态,平均水准以上的,回报,战略制定,Chapter4,经营-级别,战略,Chapter5,竞争,动态,Chapter6,公司-级别,战略,Chapter8,国际,战略,Chapter9,合作,战略,Chapter7,收购&,重组,战略执行,Chapter10,公司,治理结构,Chapter11,结构,&控制,Chapter12,战略,领导,Chapter13,企业家精神&创新,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管理程序,战略意向,战略宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略制定,Chapter4,经营-级别,战略,Chapter5,竞争,动态,Chapter6,公司-级别,战略,Chapter8,国际,战略,Chapter9,合作,战略,Chapter7,收购&,重组,战略执行,Chapter10,公司,治理结构,Chapter11,结构,&控制,Chapter12,战略,领导,Chapter13,企业家精神&创新,战略,行动,第一章：基本概念,战略管理的挑战,第一章：基本概念,变化的竞争形势,战略管理的挑战,第一章：基本概念,两个关于取得超额利润的模型,工业组织模型(I/O),以资源为基础的模型,变化的竞争形势,战略管理的挑战,第一章：基本概念,关键持注者,两个关于取得超额利润的模型,工业组织模型(I/O),以资源为基础的模型,变化的竞争形势,战略管理的挑战,第一章：基本概念,战略管理的挑战,在1900年美国最大的25间公司今天只有2间仍在运作!,最近，大约150,000美国公司由于经营失败倒闭,竞争性成功是可移动的，除非你为了保持竞争位置付出特别的关注。,战略管理的挑战,在1900年美国最大的25间公司今天只有2间仍在运作!,最近，大约150,000美国公司由于经营失败倒闭,竞争的基本性质正在变化,新的竞争版图,竞争的基本性质正在变化,快速的技术变化,快速的技术普及,信息产业和通讯业的的戏剧性变化,知识重要性的增加,新的竞争版图,Fundamentalnatureofcompetitionischanging,变革的步伐永不停止而且正在加快,竞争的基本性质正在变化,快速的技术变化,快速的技术普及,信息产业和通讯业的的戏剧性变化,知识重要性的增加,新的竞争版图,传统工业的界限正在模糊，例如,计算机,电讯,变革的步伐永不停止而且正在加快,竞争的基本性质正在变化,快速的技术变化,快速的技术普及,信息产业和通讯业的的戏剧性变化,知识重要性的增加,新的竞争版图,全球经济正在变化,新的竞争版图,人力，物资，服务和思想自由地跨边界流动,全球多个市场正在浮现新的机会,市场和工业变得更加国际化,全球经济正在变化,新的竞争版图,传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功,人力，物资，服务和思想自由地跨边界流动,全球多个市场正在浮现新的机会,市场和工业变得更加国际化,全球经济正在变化,新的竞争版图,新的成功因素包括,弹性,创新,整合,速度,人力，物资，服务和思想自由地跨边界流动,全球多个市场正在浮现新的机会,市场和工业变得更加国际化,全球经济正在变化,新的竞争版图,传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功,2,取得高回报的模型,行业组织模型(I/O模型),1,以资源为基础的模型,I/O模型,I/O模型建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的.,I/O模型主要关注行业结构或外部环境的吸引程度，而不是企业内部特点.,I/O模型,I/O模型建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的.,所需要的行动:,外部环境,一般环境,工业环境,竞争环境,研究外部环境,特别是行业环境.,I/O模型,具有吸引力的行业,行业结构特点建议有可能实现高回报,所需要的行动:,确定哪个行业具有高回报,I/O模型,所需要的行动:,确定什么战略能够使企业实现高回报,I/O模型,所需要的行动:,发展或收购实现战略所需的资源和能力,I/O模型,所需要的行动:,通过企业在资源和能力方面的优势实施战略,I/O模型,所需要的行动:,保持竞争优势，取得超过竞争对手的效益,I/O模型,以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。,资源为基础的模型,以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力.,以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。,资源为基础的模型,资源,企业生产程序上的投入.,所需要的行动:,确定企业资源.对照竞争对手，研究强项和弱项.,以资源为基础的模型,资源,以资源为基础的模型,所需行动:,决定企业怎样使用资源与能力创造竞争优势.,以资源为基础的模型,所需行动:,确定具有吸引力的行业,Resource-BasedModelofSuperiorReturns,所需行动:,选择能够最好地利用资源与能力抓住机会的战略.,Resource-BasedModelofSuperiorReturns,所需行动:,为了超过竞争对手，维持选定的战略.,Resource-BasedModelofSuperiorReturns,何时资源和能力导致竞争优势？,有价值的-,能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁,何时资源和能力导致竞争优势？,稀缺性-,只有少数企业在现在和将来拥有同类资源,有价值的-,能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁,何时资源和能力导致竞争优势？,稀缺性-,只有少数企业现在和将来具有同类资源,模仿成本高,其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有,有价值的-,能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁,何时资源和能力导致竞争优势？,无替代性-,企业必须通过全面的适当组织才能拥有该资源带来的利益并实现竞争优势,稀缺性-,只有少数企业现在和将来具有同类资源,模仿成本高,其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有,有价值的-,能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁,何时资源和能力导致竞争优势？,核心竞争力,当四项指标都能满足时，资源和能力成为:,核心竞争力是资源和能力成为竞争优势的来源时。,以资源为基础的模型指出核心竞争力是形成赚取超过平均水准回报的企业竞争优势、战略竞争势态和能力的基础.,怎样通过发挥内部资源，能力和核心竞争力，赢取战斗的意向。,战略意向,战略意向通过在提供产品和所处市场方面的表述.,战略宗旨,怎样通过发挥内部资源，能力和核心竞争力，赢取战斗的意向。,战略意向,持注者,企业效益影响和那些对企业效益有关的群体,为了保证关键持注者的参与，企业必须维持某种足够层次的效益水平。不锈钢电解抛光液不锈钢电解抛光设备.,企业,资本市场,持注者,企业效益影响和那些对企业效益有关的群体,为了保证关键持注者的参与，企业必须维持某种足够层次的效益水平。,产品市场,企业,资本市场,企业效益影响和那些对企业效益有关的群体,为了保证关键持注者的参与，企业必须维持某种足够层次的效益水平。,组织,职工经理非管理人员,产品市场,企业,资本市场,企业效益影响和那些对企业效益有关的群体,为了保证关键持注者的参与，企业必须维持某种足够层次的效益水平。,持注者参与,每个参与企业经营的关键持注者都希望在同一块蛋糕上分一块,1,你怎样分配I这块蛋糕以使所有的持注者参与进来?,持注者参与,每个参与企业经营的关键持注者都希望在同一块蛋糕上分一块,1,2,你怎样把蛋糕作大以此有更多的分配?,你怎样分配I这块蛋糕以使所有的持注者参与进来?,持注者参与,每个参与企业经营的关键持注者都希望在同一块蛋糕上分一块,Chapter3,内部,环境,Chapter2,外部,环境,战略管