组织结构课件

第八章,组织,蚂蚁比人还有组织性,蚂蚁占据着地球上1的生物量和1/3的动物量，所有蚂蚁的重量与所有人的重量大致相等。蚂蚁还是举世公认的“大力士”，它能举起300倍于自己体重的物体。蚂蚁也是最有组织性、纪律性的物种，它们有组织、有种族、甚至有“国家”。每一个蚁群都像一个生命体，蚁群中的每一个成员都像生命体中的某一个器官或组织，一丝不苟地执行着自己的任务。,蚁群效应,蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。讨论：“蚁群效应”在组织方面有哪些优势？,“蚁群效应”的优势,弹性能够迅速根据环境变化进行调整；强韧一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。“蚁群效应”无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。,组织和组织职能,1组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2组织职能的涵义组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,组织职能是管理活动的根本职能，其它活动的保证和依托。包括：组织结构设计权力的分配人员配备和考核实施组织变革和人力资源开发,组织职能的主要内容,第八章组织结构的设计,组织结构设计理论；组织结构设计的基本过程；组织结构设计的原则；常见的组织结构形式；,一、组织设计理论,古典组织理论：韦伯的官僚组织体系；（本书P175）缺点：只考虑组织内部因素，而不考虑外部环境的影响；行为组织理论：人是组织的灵魂，组织结构的建立是为了创造一个良好的环境使人更好地实现组织目标；利克特的“第四类系统组织”（参与型组织）；系统组织理论：巴纳德：组织是一个协作的、开放的系统；组织结构设计的权变思想,回顾,二、组织结构的涵义P180(第2节),组织结构：组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。,8-1图：部门职能说明书包括：部门名称、上下属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等,总经理,参谋部门,业务部门,业务服务部门,业务管理部门,综合服务部门,职能管理部门,综合管理部门,采购工程师岗位说明书,直接下属间接下属a晋升方向轮转岗位a,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,岗位结构图和岗位职责说明书图8-2,岗位职责说明书包括：岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等,治众如治寡，分数是也。孙子兵法势篇,含义：管理众多的人就像管理少数人一样自在，靠的是“分”的技术。,三、组织结构设计的基本过程P182,1确定组织总体目标和设计的原则；2岗位设计；3.部门划分；4.确定组织层次；,1、岗位设计：工作专门化,优点熟练程度提高减少时间损失人尽其材节约劳动成本提高质量发明新机器,缺点工作单调厌倦、疲劳劣质品能力畸形官僚机构人浮于事,如何克服工作专门化的缺点,工作扩大化职务轮换工作丰富化丰富工作外内容企业流程再造,2、部门化：工作归类常见的方法有：,部门化方式之一职能部门化P183,将拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起；职能领域内部的协调；深度的专门化；确保高层主管的权威性；,职能部门间沟通不良；不利于高层管理人员的全面培养和提高；缺乏对组织整体目标的认识；,部门化方式之二地区部门化,更有效地处理特定区域内的问题；更好地满足区域市场的独特需要；有利于“多面手”式人才的培养；,职能的重复配置；可能感觉到与组织其他区域的隔离；需要很多具有全面管理能力的人才；,部门化方式之三产品部门化,促进特定产品或服务的专业化经营；经理成为所在产业的专家；贴近顾客；,职能的重复配置；缺乏对组织总体目标的认识；,部门化方式之四过程部门化,工作活动更加有效流动；,只适用于某些类别产品的生产（工艺对象专业化）,部门化方式之五顾客部门化,有专家来满足和处理顾客的问题和要求；方便顾客；,需要达到一定规模才经济组织面对顾客需求的转移的应变能力较差；,部门职能说明书包括：部门名称、上下属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等,总裁,参谋部门,业务部门,业务服务部门,业务管理部门,综合服务部门,职能管理部门,综合管理部门,综合部门化,思考题,问题：我校的组织机构采用何种部门化方式？,3、管理幅度与管理层次P183,管理幅度：指一名管理者直接管理的下属人数。组织层次：指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。例：某工厂有1名厂长，4名科长，3名车间主任，16名科员，27名工人，请问：厂长的管理幅度是多少？,锥形结构与扁平结构P184,14166425610244096,管理幅度416管理层次74管理人员数1365273,管理幅度与组织层次成反比。管理幅度越小，组织层次则越多。,其优点是：,管理层次少。管理人员也少，可以节约管理费用要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。,其缺点是：,上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质。,扁平结构,(1)可以进行严密的监督和控制；(2)上下级之间的联络迅速。,其优点是：,锥形结构,(1)上级往往过多地参与下级的工作。(2)管理层次多，管理费用多。(3)最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。,其缺点是：,锥形结构,支持加大管理幅度的论点：,(l)节约管理人员的工资，从而更为经济。(2)管理层次少，可以使上下信息沟通交流更为快捷。(3)较少发生权力和责任相互重叠的危险。(4)如果同一项工作经过太多人的手，则激励作用就会大大降低，工作也会被拖延。,(1)管理幅度大，造成控制困难，许多研究者提出6-8个下属是最大幅度(2)工作互不相关，要管理大量人员是很困难的。(3)下属之间的相互依赖性和交互作用，随着管理幅度的增加而随之增加。锥型的组织结构与扁平式的组织结构各有其优缺点，一个企业应采用何种结构形式应根据具体的情况决定，使管理跨度和层次均衡，以便以最低的成本去完成企业的目标。,反对加大管理幅度的论点：,格兰仕从金字塔走向扁平化,格兰仕是目前全球最大的微波炉生产企业，市场份额居全球第一；其原先的组织结构非常繁杂：从上到下的管理层次多达五、六层，使得企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾日益突出；把集体变成一个工厂，形成决策、管理、执行三层结构制：公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设八大副总，分管生产、质量监督、行政、外贸、内贸、市场研究等领域；为适应大幅度的管理压力，公司给高层经理配备助手，对高层经理进行带着问题式的培训；调整后的格兰仕共有1.1万多员工，但管理人员只有200多人，打造了一种大品牌概念，小品牌运作的全新竞争模式。,管理幅度的影响因素,管理者的能力下属的成熟程度工作的标准化程度工作条件工作环境,管理幅度的确定,英国著名学者厄威克认为：“对于任何管理者而言，最理想的下级人数是4个人；在基层组织，由于职责重点是执行具体的任务，这个数目可以扩大到8个或12个人”。一般原则中上层4-8人中下层8-15人,小组多大合适,当完成任务时，小组比大组的效率高当寻找方案时，大组比小组好可以用12个人或以上的找解决方案用7个人以下的人来决定执行开多大的会也可以这样定,4、组织结构设计的原则P185,目标原则分工协作原则信息沟通原则有利于人才成长和合理使用原则逐步发展和经济原则,四、常见的组织结构形式190,直线制职能制（职能部门化）直线职能制事业部制（产品、地区部门化）矩阵制项目组委员会,直线制组织结构图,特点：企业的一切管理工作均由企业的经理直接指挥和管理，不设专门的职能机构。优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确缺陷：领导要求高,直线制,职能制组织结构图,特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：分工细；弥补行政领导的不足缺陷：多头领导，削弱统一指挥,职能制,直线-职能制组织结构图,特点：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾不利于培养全面的管理人才由于分工过细，规章多，因而反应较慢,直线职能制,江南阀门组织结构,事业部制组织结构图,特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。优点:统一管理；多种经营；专业化分工；有助于培养高层管理人员缺陷:人员要求高；机构设置重叠，管理费用增加；各事业部重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应不够灵活,事业部制,正泰集团组织结构,项目组,项目组：为了完成某个特定的任务，把一群不同背景、不同技能、不同知识和来自不同部门的人组织在一起。（电影制片厂的摄制组、企业中的技术革新小组、重大科研攻关课题组）特点：任务完成了，小组也解散了；人员不固定，同时一个人可同时参加几个项目组。优点：适应性强，机动性灵活，容易接受新观念、新方法；成员了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模山有很大的局限性。,矩阵制组织结构图P193,矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。优点：有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；增加了组织的机动性和灵活性。缺点：由于各成员隶属于不同的部门，项目负责人对他们缺乏应有的约束和激励措施；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，容易造成矛盾。,矩阵制,委员会,委员会由一群人组成，各个委员的权力平等，并依据少数服从多数原则决定问题。特点：集体决策、集体行动。优点：可以充分发挥集体的智慧；防止个人滥用权力有助于协调和沟通；有助于激发组织成员的积极性和主动性。缺点：决策时间长；个人责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。,德力西集团组织结构,组织设计选择归纳,不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。,练习题：组织结构图,下面是某房地产公司所设置的一部分机构的名称,请据此绘制一张组织图，并说明是何种形式的组织结构，它有什么优缺点。财务部龙城花园项目组总经理市场部企划部美丽新城项目组质量管理部王子大厦项目组,1、某企业的组织机构图和岗位职责说明书2、城市学院的组织机构图和岗位职责说明书,作业,组织（复习范围）,1、组织结构设计的过程。2、区分常见的部门化方法：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化。3、管理幅度和组织层次的概念及其相互关系。4、何为扁平结构？何为锥形结构？其优缺点是什么？5、常见的组织结构形式（直线-职能制、事业部制、矩阵制）的图形、优缺点及适用范围。,第十章权力的分配,权力及其类型授权集权与分权制度规范,第一节权力及其类型,权力的含义：P223处于某个管理岗位上的人对整个组织或所属单位与个人的一种影响力。思考题：为什么老师有权叫你做作业、并确定你的课程成绩？,一、权力的来源,权力的来源：职权；威信；传统观点：权力是授予的；接受理论：认为权力来自于下属接受指挥的意思；职责，是指担当组织职位而必须履行的责任思考题：组织为什么要正式授予每一位组织成员以一定的权力呢？,一个人如何获得权力？（权力的构成）,1）强制权（依赖于惧怕）如降职、解雇、不喜欢的工作2）奖赏权（与强制权力相反）如奖赏、晋升、有趣的工作3）合法权（职权）4）专长权（专长、特殊技能或知识）5）表率权（拥有独特智谋或个人特质）,二、权力的类型,直线权力：是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋权力：是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能权力：是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人员去行使的那部分权力。思考题：直线权力与参谋权力之间的关系？,三、直线权力与参谋权力之间的关系P226,“参谋建议，直线指挥”：拥有直线权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。,四、直线权力与职能权力之间的关P227,“直线有大权，职能有特权”：职能权则是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位,个人优秀意义不大,下面是一位中国留学生在美国学到的难忘的一课。小李在美国进修资管硕士学位，有一门课要求他们每四个人组成一组到企业去实践帮他们写程序，由于同组的另外三个老美对程序开发都没什么概念，所以小李作为组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作。终于拖到了结案，厂商及老师对他们的程序都相当满意。第二天，小李满怀希望地跑去看成绩，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个老美拿的都是A。小李懊恼极了，赶快跑去找老师。,“老师，为什么其他人都是A，只有我是B？要知道那个程序几乎是我一个人弄出来的啊。”老师向他解释说：“噢，可怜的孩子，你会打篮球吗？当你踏入社会，你会发现，个人优秀型的竞争是很少见的。不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就就必须仰赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。”授权是管理学的一个重要范畴，是管理的一种重要手段，是每个管理者都必须掌握的一门技巧，同时它也是管理艺术性的集中体现。,个人优秀意义不大,第二节授权及授权方法,授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。,一、授权的益处,授权的优越性：有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；有利于激励下级，调动下级的工作积极性；有利于培养、锻炼下级；可以充分发挥下属的专长例：“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”思考题：管理者是否应该只分派自己干不了的事？,二、授权的过程P229,1、分派任务。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务，并把这个任务分派给下级。2、授予权力。把完成任务所必需的权力授予下级，使之能够运用这个权力去完成任务。这就是“授权”二字的由来。3、明确责任。权力授予下级之后，下级就要对分派的任务负全责。负责不仅包括完成分派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。4、确认监控权。授权者对受权者拥有监控权。,三、授权的基本原则P230,明确授权的目的；职、权、责、利相当；命令统一；正确选择受权者；加强监督控制；思考题：若授权不同的人来做同一项工作，是否应该授予相同的权力？,授权的艺术：让风筝飞,要舍得放要敢于放放而要高高而线韧收放自如,授权,把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的，只报告10%就行了，有困难干不了的工作，报告给我，该由我干的工作，我来干，确实难而费力的工作，我来解决。李秉哲(三星集团的创始人)掐着他们（员工）的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”杰克韦尔奇(原通用电气（GE）董事长兼CEO),麦当劳授权,麦当劳创始人克罗克说:“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到好主意的人。”虽然有些主意他也采取禁止的态度，但多数情况下，他鼓励年轻经理们提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说:“如果有人出了新主意，我会让他实验一阵子。有的时候，我会做错事;有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起进步。”麦当劳的每一位经理都有自己的发展空间，麦当劳对他们充分的授权，让他们有机会证明自己的能力。在分权管理的制度下，麦当劳的经理们表现出对工作很高的热忱和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能表现的人，提供从零开始的机会，桑那本就是一个实例。,麦当劳授权,财务经理桑那本在理财上有独到之处，他首先提出麦当劳应进人房地产业，这对于快餐业来说是具有冒险性的，但克罗克却同意让他放手去。因为克罗克认为，他的经理可能会犯错，但可以在错误中成长。桑那本获得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，他自己也被提升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，证明麦当劳能够对经理们充分的授权，让他们发挥所长。许多麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间，找到了发挥自已才能的位置，并充分证明了麦当劳授权制度的优点。,丽思.卡尔顿酒店的授权,顾客非常重要，员工也是如此。在丽思.卡尔顿酒店，不论顾客还是员工都会得到尊重。正如公司标语所说的那样：“先生们女士们服务于先生们女士们”。总裁霍斯特.斯库茨授权于员工，前台员工有权力自由消费2000美元用于服务顾客，以确保顾客满意。销售管理者的职权更高，可达到5000美元。公司还鼓励员工为改进服务质量提出建议，目标是希望从员工那里获得的建议两倍于从顾客那里获得的抱怨。尊重员工和顾客最终使得丽茨思.卡尔顿酒店获得了有名的马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖。,第三节集权与分权P,集权：是指管理者在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度分散。集权与分权是一个相对的概念。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一些，也可能是分权的成分多一些。,组织中的集权倾向,集权倾向产生的原因：P组织的历史领导的个性政策的统一与行政效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情,评价分权的主要标志,决策的频度（较低层决策频度高，分权程度高）决策的幅度（较低层决策范围宽，分权程度高）决策重要性（决策的影响程度，决策涉及的费用）对决策的控制程度（没有控制、备案、向上级征求意见分权分权程度高、中、低）,组织的规模职责或决策的重要性下级管理人员的素质控制技术的发展程度外部环境的影响,影响集权与分权的因素P232,制度分权：根据每个管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责与权限（制度分权）。授权：将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,分权的途径,集权和分权案例,在零售领域，谈起集权和分权，大家自然就会联想到沃尔玛和家乐福。沃尔玛在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型；家乐福则强调灵活性和本土化，各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。在全球市场上，沃尔玛略胜一筹；在中国市场上，家乐福技高半分。,集权和分权案例,2006年以来，家乐福中国变革步伐明显加快。1月份，家乐福中国正在计划建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，旨在加强门店统一物流管理；3月份，调任中国区总经理刚好一年的杜博华再次被调至台湾地区任总经理一职，而中国区总经理席位则由原家乐福阿根廷总经理EricLegros接替；5月份，家乐福集团高层亲临中国，高调宣布把中国区提升为集团直接管理的区域市场，这是除法国本土外，家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。,集权和分权案例,7月份，家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的调整还仅仅只是刚刚开始，下一步可能会有更大的变动。与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。在上述的一系列变革措施中，两条主线清晰可见：其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：回收门店权力，加强区域市场统一管理。,分粥的故事,有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。,大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。（浙江药检局前腐后继，河南交通厅）制度二：大家轮流主持分粥，每人一天.这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。,分粥的故事,制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所想达到的那个目的。,分粥的故事,制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。,分粥的故事,讨论,你认为从分粥的故事中得到什么启示？,结论：,好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。制度至关重要。成功的企业管理者，一定擅长于借制度之力。分粥理论给我们的一个启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。,管理名言一,制度第一，总裁第二台塑董事长王永庆,1954年艰难创业，月产100吨，到2006年6月，产量达到每月7万吨，营业额11458万美元，只用了47个营业人员，这就是管理制度的作用。,管理名言二,企业要发展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。盛田昭夫,案例分析：如何进行有效的授权？,阅读P238的案例，试分析下列问题：案例中出现哪些授权问题？分析产生这些问题的原因？有哪些方法来解决这些问题？,参考答案,1、存在的问题：职权范围界定不清，任务下达不明确；有责无权；漫不经心地使用参谋机构；2、分析原因：不愿授权；无效授权；,参考答案（续）,3、解决方法：将授权制度化，强迫管理者授权；管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道；提高管理人员的素质和管理水平，增强工作的计划性；建议一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围；,第三节人员的配备,“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。,一、人员配备的要求P233,1、从组织需要的角度去考察：为每个岗位配备适当的人使组织系统开动运转维持成员对组织的忠诚（留人）适应组织发展需要2、从组织成员需要的角度去考察：为每个人安排适当的工作。使每个人知识和能力得到公正的评价（用人）使每个人的知识和能力发展（发展人）,人才理念,队伍建设打造具有坚强信念的团队打造“技术至上”的队伍,成长历程,发展现状,团队建设,主要荣誉,领导关怀,奇瑞人必备的品质,成长历程,发展现状,团队建设,主要荣誉,领导关怀,二、人员配备的内容P234,人力资源规划：确定人员需要的种类和数量；招聘与甄选：选配合适的人员；培训与考核：使人员适应发展需要；,三、人员配备的原则P236,因事择人、适应发展需要原则因材器使、客观公正原则合理匹配、动态平衡原则,智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。李世民帝范审官篇,例子：佛祖用人诸葛亮误用马谡失街亭将军用胆小的士兵当哨兵,佛祖的用人之道,在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。：,四、管理人员的选聘P242,1、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位以及管理人员的流动率组织发展的需要根据以上因素大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部的数量，为管理人员的选聘和培养提供依据。,2、管理人员的选聘途径P243,（1）外部招聘优点：具有外来优势；缓和内部竞争；为组织带来新鲜空气。局限：不熟悉内部情况，缺乏人事基础；组织对应聘者缺乏深入了解；对内部员工有打击。（2）内部提升优点：有利于调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。局限性：引起同事的不满；易造成“近亲繁殖”。,空降兵,这个经理该由谁当？,四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司环球公司挖墙角的直接结果，对方许诺李玉的月薪将较四达公司增加1/3，即由4500元增至6000元。张兵手上有一个需要调动岗位的人物王卫，他是浙江分公司的经理，此人敢于开拓，先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪7000元。,这个经理该由谁当？,另外，张兵还想提拔另一个干部江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪4400元就可以了。张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设非常成功的公司，员工有团结奋斗的传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？按四达公司的惯例，辞职报告10天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。,这个经理该由谁当？,问题：1此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作？2提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。,3、管理人员选聘的标准,管理的欲望（基本前提）正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能,21世纪经济报道的招聘启事,2009.3.3日头版刊登了一个招聘实习记者的启事：如果你是2010年毕业的本科生、硕士生，你是否正在为你的未来寻找展露才华的舞台？机会就在你的眼前。本报商业、管理、财富版块招聘实习记者。条件如下：重点大学2010年应届毕业本科、研究生；商业、贸易、管理、证券、金融、新闻等专业；性格外向，喜欢挑战；有相关行业社会实践经验和具备英语采访能力者优先。如果你对21世纪经济报道有兴趣，愿意更深入地了解它的风格，敬请访问它的网站；http:/,招聘游戏市场开拓部经理,每一组经过讨论，写出面试要问的10个问题；挑选4位同学：一名面试官，三名应聘者（一定背景）；面试官可以根据刚才讨论得出的问题，也可以即兴发挥，与每位应聘者交谈5分钟；大家投票决定该录用谁；,五、管理人员的考评P248,含义：用人必须考核其工作的最终业绩,授以责任必须要求其才能与之相当。,用人必考其终，授任必求其当。张居正张太岳集,考评的内容,1德：考核人员的思想政治表现与职业道德。2能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。3勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。5个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。,保证组织目标的实现促进员工的成长为人事晋升和公平