浅谈企业人力资源开发

1/5浅谈企业人力资源开发【摘要】管理的基础就是人力资源的管理,人作为个体,每个人都为企业的生存和【KEYWORDS】BUSINESSENTERPRISEMANPOWERRESOURCESDEVELOPMENT管理的基础就是人力资源的管理。中国有句俗话不怕没好事,就怕没好人。如何用人,是每位管理者常思考的问题。人作为个体,每个人都为企业的生存和发展做着不同程度的贡献,所以人在企业里成为了资源。但每个个体的人由于人生经历、知识层次、性格特点和个人兴趣偏好的不同,都各有优缺点。即使有的人优点很突出,但他的优点对企业作用不大,企业也无法充分使用即使有人缺点很突出,甚至很多,但他的优点正是企业所急需的,企业也只能在他的强项上重用他,除非有比他更完美的人来替代他。所以如何来量才适用,来挖掘人才、吸引人才,并在企业内进行合理的配置就需要专门的研究和管理。因为对人这种资源的判断比物更难管理,所以才有了人力资源这门管理科学。人力资源管理的理想境界是人尽其才,但现实中是无法做到完美的。但只要追求,一定能不断的趋近完美。企业的人力资源工作的任务有以下三方面准确地选拔人才不停地培养后备人才招聘所需要的人才。首先谈谈准确地选拔人才。由于选拔者和被选拔者都2/5是普通人,二者之间评判标准的差异性和人性的多面性,使我们无法做到绝对准确地选拔人才的,那既然人才选拔如此之难,我们就没有办法做到准确了吗回答是当然有,就是采取更科学的办法去尽力做到趋近准确。笔者不提倡“民选”,因为完全依靠民主测评选拔人才不一定是最科学的办法。LOCALHOST笔者也不太喜欢单纯的领导任命,因为有局限性。笔者比较倾向于民主集中制,因为这是一个稳定科学的系统。这个系统运行的依据有三个方面一是民主测评二是业绩说话三是领导决策。企业里绝大多数的员工是善良的、是公正的,因为崇尚美好的愿望人人皆有,盼望企业向好的愿望人人皆有。对员工要求严厉的干部员工未必恨,没有实际能力,只想着讨好员工的干部未必得到的都是爱。所以笔者认为民主测评还是有用的,毕竟干活的是基层的员工,员工不服气,工作干好的概率不高,里边肯定隐藏着工作质量的折扣,而更可怕的是这种折扣在出大事之前是管理层感觉不到的,因为工作干的好些坏些没有绝对衡量标准,成本高点低点、问题处理快点慢点、员工的主动性强些弱些、换个人是不是做得要更好,都不能一目了然,而无形间损失的是企业的效益和对外竞争能力。光听大家的评价还不够可靠,大家都不看好,但他领导这个集体不断地走向辉煌,让员工得到了实惠,业绩如果真3/5是他干出来的,而不是外力的恩惠,最终员工会拥护他的。所以,看工作成绩也是一个非常有效的办法。当然,这里指的工作成绩不是单纯的指标完成,如果遇上特殊情况,如果不客观分析会“错杀”人才的,何况指标的制定也有一定的局限性。最后就是上级领导的决策了,这时候就出现了一个关键,领导决策要和前两个因素如何结合的问题。第二个好办,业绩毕竟好判断些,不容易粉饰。而第一点面对人多嘴杂的一个结论,考验的就是领导者的智慧了也包括基层和中层领导对基层人才的任用。但有一点很重要,民主考评的结果先调查清楚,简单认为大家说的在不在理是不可取的,深入基层才是硬道理,不调查研究就没有发言权。其次谈谈培养后备人才的问题,笔者认为这比准确提拔人才都难。首先,提拔人才是现实急需用人,而培养人才是为未来做准备,很容易被忽略。其次,提拔人才是对现实信息的判断,而培养后备人才更像是对未来趋势的预判。这不但要求领导者的敏锐的洞察力,还需要领导者的胸怀。反正是给未来培养人才,目前出不了大问题,就会导致培养工作的局限性。笔者认为应从以下几方面入手加强后陪人才的培养一是抓好源头。采用公开选拔、竞争择优的办法把最优秀的人才聚集到企业的人才储备中。二是注重培养。优先安排企业管理干部参加各类学习、培训,鼓励他们提高学历层次4/5专业水平,为企业发展储备人才。三是为他们搭建平台,提供学习、发挥才能的机会,提高他们处理问题、解决问题的能力。四是提倡轮岗培训。即在企业内部各个岗位之间进行横向的交流和轮岗,促进知识和能力的互补。五是抓好考核关。对德、勤、能、绩进行综合考评,以优胜劣汰,优化队伍。六是大胆使用。对后备人员中优秀的、显示出较好工作潜质的,大胆选拔使用,推上一线,摔打成才。最后谈谈如何招聘人才。笔者认为关键在于如何确定招聘条件。一般来讲,要招聘的人可以分这么几种“可塑之材”、“中坚之材”和“夕阳之才”。本人建议普通岗位招可塑之材。因为他们年轻、接受能力强,如果薪酬体系合理的话,他们有望成为企业的中坚之材。特殊岗位可挖中坚之材。由于培养中坚之材需要较长的时间和成本,在急用之时就只好三顾茅庐了。顾问岗位可聘夕阳之材。培养中坚之材需要有教练、需要有老师,所以企业如果需要培养人才的话,就应该充分利用老同志