信息系统项目管理概述(PPT 207页).ppt

1,TomWalters最近担任了学院的IT部主任这个新职位。过去15年，Tom一直在这里当老师，同事都很敬重他。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。普通全日制在校生有1500人，上夜校的成人教育学生有1000人。就像大多数学校一样，其IT的应用在过去5年里得到了迅猛增长。校园里的一些教室配有电脑供教师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。Tom得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法让他感到很新奇。他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求所有学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非常深。Tom和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。,开篇案例：,2,Tom在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划，结果几乎没有什么响应。直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家解释了这个计划的细节，结果遭到历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，Tom的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会在愿意增加学费了。听了他们的反映之后，Tom觉得很吃惊。现在他该怎么办呢？,3,听了教工会上一些人对便携式电脑计划的意见之后，校长指示成立一个委员会，正式评价要求学生在将来使用便携式电脑这一概念。由于学校也在处理其他一些与招生有关的重要事宜，校长就指定管理招生的副校长来领导这个委员会的工作。被安排进委员会的和其他一些自愿参与的人主要有IT部主任TomWalters、成人教育部主任、计算机系主任和历史系主任等。校长还要求委员会中要包括至少两个来自学生社团的人员。校长知道大家都很忙，并觉得便携式电脑并不是最要紧的事情。因此，他要求委员会在一个月后的教务会上提交一份计划书，由他们提出有关建议，决定是否为此设立正式的项目团队来全面研究便携式电脑的使用事宜，或放弃这一想法。在第二次教务会上，大家提出终止这一方案。,结局：,4,20世纪90年代以来，商业环境比过去几十年要复杂得多。如今，新技术对许多组织来说已经成为一个极为重要的因素。计算机硬件、软件、网络以及跨学科的甚至遍及全球的工作团队已经彻底改变了我们的工作环境。根据StandishGroup咨询集团的调查，目前一直有一股IT“项目淘金热”。2000年，开始开发的应用软件为30万个，项目10万个，而2001年有超过50万个新项目启动。这些变化进一步促进了对复杂项目和更先进的项目管理的需求。今天的组织都意识到，要想取得成功，就需要熟悉和使用现代项目管理技术。“软件开发项目正处于混沌状态，我们再也不能效仿这三种家伙了：听不到失败、看不见失败、从不说失败”CHOAS:TheDollarDrainofITProjectFailures,第二部分信息系统项目的管理,第1讲信息系统项目管理概述第2讲信息系统项目管理知识领域第3讲信息系统项目管理生命周期,6,BlueCrossBlueShield信息系统项目管理方法论,7,第1讲信息系统项目管理概述,什么是项目什么是项目管理项目管理中的组织问题项目管理软件,8,项目（project）,是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。项目的主要发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。,9,项目（project）,是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。项目的主要发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。,10,项目的属性：,1.项目有一个独特的目的。每一个项目都应有一个定义明确的目标。都要提供一个独特的产品、服务或结果。2.项目是临时性的。项目都有明确的开始和结束日期。3.项目需要使用通常来自不同领域的资源。为了实现项目的独特目的，许多项目都会是跨部门（或其他类型边界）的。4.项目要有一个主要发起人或客户。大部分项目都会有许多项目利益方或利益相关者，但其中必须有一个主要发起人，一般都由项目发起人为项目提供方向和资金。5.项目都含有不确定性。很难确切地定义项目的目标，或准确估算完成项目所需的时间和成本。,项目：是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。,11,项目的三项约束（triplecontraint）：,即范围目标、时间目标和成本目标的约束。其中：范围：项目要努力实现的是什么？客户或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？时间：完成项目需要多长时间？项目进度是怎样安排的？成本：完成项目需要花费多少成本？,“成功的项目管理意味着同时实现这三个目标（范围、时间和成本），并让项目发起人满意！”,（质量）,12,项目生命周期（projectlifecycle）,一系列项目阶段的集合。包括：定义、开发、实施和收尾。项目生命周期的方法可以更好地用来进行管理控制，并能更好处理与组织日常运营之间的关系。,13,项目生命周期的各个阶段,14,项目生命周期的各个阶段,定义阶段：对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，对项目做一个前期的大致成本估算，形成一个所要涉及工作的整体描述。,工作分解结构（workbreakdownstructure）文本资料，用来确定项目的总体范围,15,项目生命周期的各个阶段,开发阶段：编制出更为详细的项目计划，并给出更为准确的成本估算和更为详细的WBS。,16,项目生命周期的各个阶段,实施阶段：给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算。,17,项目生命周期的各个阶段,收尾阶段：所有的工作任务都已完成，顾客对项目整体进行验收，项目团队书写总结报告记录项目的运作。,18,项目生命周期的各个阶段,项目阶段和管理评审：每个项目在继续进入下一个阶段之前，对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标持续的兼容性作出评价。,19,“我所观察到的真正的进步，用托马斯爱迪生的话说，就是知道什么时候停止鞭打一匹死马.爱迪生成功的重要因素之一就是他曾多次失败。但是就像他所说的，在一匹马的尸体开始腐烂之前，他就能够识别出这是一匹死马。.结果他获得了1.4万个专利并获得了巨大的成功。.在IT领域，好久好久不愿放弃。”Standish咨询集团主席JimJohnson,20,第1讲信息系统项目管理概述,什么是项目什么是项目管理项目管理中的组织问题项目管理软件,21,项目管理（projectmanagement）,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。,22,项目管理框架,23,项目管理框架,利益相关者：参与项目和受活动影响的人。包括：项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、项目的反对者等。,24,项目管理框架,知识领域：项目经理必须具备的一些重要知识和能力。,25,项目管理框架,范围管理：确定和管理为成功完成项目所需要的全部工作。,26,项目管理框架,时间管理：包括项目所需时间的估算，编制可以接受的项目进度计划，并确保项目按时完工。,27,项目管理框架,成本管理：项目预算的制定和管理工作。,28,项目管理框架,质量管理：确保项目满足立项所明示或暗示的需求。,29,项目管理框架,人力资源管理：关注如何有效地利用参与项目的人。,30,项目管理框架,沟通管理：产生、收集、发布和保存项目信息。,31,项目管理框架,风险管理：对项目相关的风险进行识别、分析和应对。,32,项目管理框架,采购管理：根据项目的需要，从项目实施组织外部获取和购进产品和服务。,33,项目管理框架,综合管理：是一项整体功能，它影响着其他所有的知识领域，同时也受其他所有知识领域的影响。,34,项目管理框架,工具和技术：用来帮助项目经理和项目团队成员进行范围、时间、成本和质量的管理。,35,项目管理的系统观念：,尽管项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但组织并不能孤立地运行项目，项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要在一个更大的组织视野下考虑项目，以这样整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是项目管理的系统观念（systemthinking）。,“系统观念对项目管理的成功举足轻重。为能够识别关键的利益相关者并满足其需求，并按照最符合整个组织利益的方式行事，高级管理层和项目经理必须明确与各个项目相关的关键业务、技术和组织事项。”,36,开篇案例分析系统观念,37,信息系统项目经理和有关人员必须牢记：（1）项目对整体系统或组织运营的需求和影响；（2）只有当能够在项目计划中考虑经济的和组织的因素，并将项目视做一系列相互关联的阶段，才能够更好地确保项目成功。,38,项目管理过程组（projectmanagementprocessgroup）,从启动到计划、实施、控制和收尾的一系列活动。,39,项目管理过程组,40,启动过程（initiatingprocess）：（1）任务：包括开始或结束项目和项目阶段的有关活动；（2）可交付成果：项目章程（利益相关者分析、项目定义、最高目标、范围、可交付成果、截止日期以及所需的资源等）。,项目管理过程组,41,计划过程（planningprocess）：（1）任务：编制与保持一个可行的计划，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：工作分解结构、项目进度计划以及项目预算。,项目管理过程组,42,项目管理过程组,实施过程（executingprocess）：（1）任务：协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：交付实际的项目工作。,43,项目管理过程组,控制过程（controllingprocess）：（1）任务：对照计划对项目进度进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，确保项目目标的实现；（2）可交付成果：在要求的时间、成本和质量限制范围内提交双方同意的项目范围。,44,项目管理过程组,收尾过程（clossingprocess）：（1）任务：指进行正式的项目或项目阶段验收工作，使其有序地结束；（2）可交付成果：项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。,45,项目管理过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系,46,第1讲信息系统项目管理概述,什么是项目什么是项目管理项目管理中的组织问题项目管理软件,47,项目管理的系统方法要求项目经理总是以更大的组织环境背景看待他们的项目，许多人认为大多项目的失败都是政治原因造成的。项目经理通常没有花足够的时间研究项目各利益相关者，特别是那些对项目有反对意见的人。同样，他们也很少考虑项目在组织中的政治背景。为了提高信息系统项目的成功率，项目经理们很有必要在理解组织的同时还要更好地理解人这个特殊的因素。,48,数据存储项目跨越部门的界限，改变了数据的拥有权和数据存取，影响了一些拥有权力的用户团体的工作习惯，很多数据存储项目受到政治的牵制或完全脱离原来的轨道。此时，政治因素通常是决定项目成功的最重要因素。“权利在美国是最后一个禁忌的字眼，谈论金钱比较容易，谈论权利则难一些。拥有权利的人否认这一点；想要权利的人不想表现得极为渴望权利；施行诡计的人悄悄地进行。权力在数据存储中也是最后一个禁忌的字眼。在我看来，权力削弱了规则的力量。”RosabethMossKanter哈佛商业评论,49,组织的框架：,1.结构框架（structuralframe）。用来解决组织结构问题，集中了解不同部门的角色和责任，以满足最高领导层设定的目标和政策。2.人力资源框架（humanresourceframe）。形成组织需求与个人需求之间的平衡与协调。3.政治框架（politicalframe）。组织是由各种人和利益集团组成的联合体；一些重要的决策经常必须在所得资源紧缺的情况下作出，权力表现为能够增加获取稀缺资源的能力。4.标志框架（symbolicframe）。在组织中发生的事情，最为重要的并不是表面发生的事情，而是其含有的意义。,50,组织结构对项目的影响,51,利益相关者：,参与项目或受到项目活动影响的人。来源：既可能来自组织内部，也可能来自组织外部，可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。内部利益相关者：主要：项目发起人、项目团队、辅助人员和内部项目客户等；其他：高级管理层、其他职能经理和其他项目经理等。外部利益相关者：项目顾客（如果处于组织外部的话）、竞争对手、供应方以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体（政府或相关市民）。“项目管理的目的就是要符合或超过利益相关者的需求和期望，因此，必须用足够的时间来识别、理解和管理与所有利益相关者的关系。运用组织的四个框架来考虑各利益相关者有助于满足他们的期望。”,52,有助于项目成功的因素,“项目经理能否成功地领导信息系统项目的一个非常重要的因素，就是他们从高级管理层那里获得支持的程度。没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。”,TheStandishGroup,“CHAOS2001:ARecipeforSuccess,第二部分信息系统项目的管理,第1讲信息系统项目管理概述第2讲信息系统项目管理知识领域第3讲信息系统项目管理生命周期,54,一、复习题1.（10分）什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？2.（36分）分别列举三个项目活动的例子和三个不属于项目活动的例子。3.（7分）项目管理与一般管理有什么不同？4.（10分）用自己的话解释三项约束的含义，并实例解释。5.（10分）什么叫做运用系统的观点看问题？在信息系统项目管理中如何运用系统观点？,作业（1）概述,55,6.（10分）讨论高级管理层的支持和标准的开发对信息系统项目成功的重要性？7.（10分）你认为哪些能力对一个IT项目经理来说是最重要的，它们都是后天培养的吗？你是不是认为其中有的是天生的？8.（55分）简要描述5个过程组中每个过程所包含的主要内容。在哪一个过程上，大部分项目团队成员要投入大部分的时间？每个过程的可交付成果是什么？,56,二、练习题（任选二题，每题50分）1.通过互联网，搜索有关软件开发周期的信息，找出两个比较好的与该主题相关的站点。这些地方有没有提到项目管理，将你的发现写一篇1000字的总结。2.查阅一些IT行业的杂志和网站，读一篇写得不错的IT项目管理的文章，用500字概括文章的内容。3.浏览有关Microsoftproject的内容。用1000字回答以下问题：这个软件的哪些功能在其他软件（如EXCEL和数据库等）中没有？该软件看起来是否容易学习？主要输入和输出是什么？,57,三、案例题你在公司的IT部门已经工作三年了。你已经非常了解你们公司和最近的任务中采用的新技术为公司的内联网开发应用系统。因为你很渴望成为娱乐运动员，所以你花费了大量时间思考怎样写一个复杂的应用系统，帮助人们了解很多有关公司的运动队、在线登记、确定各队的日程和张贴各队的统计数据等等。你已经听到一些传言，去年利润不像预期的那么高，而且你知道参加运动队的多为低级雇员。1.以PPT37页图为指导，识别潜在问题，这些问题可能决定是否为公司继续开发一个娱乐运动的应用系统。每一个维度至少包含三个问题。2.准备一个简短的只有5-10张幻灯片的陈述，说服高级管理层批准这个娱乐运动应用项目。,58,第2讲信息系统项目管理知识领域,59,BlueCrossBlueShield信息系统项目管理方法论,60,1994年位于得州的FoxMeyerDrug公司的信息主管竭力竞争一个6500万美元的系统项目用于管理公司关键的业务运作。但是，他却不主张将事情做得简单。公司花了将近1000万美元用于配置完美的软硬件，并且把该项目的管理交给了一个著名的（也是成本昂贵的）咨询公司去做。项目内容包括建立一个1800万美元的自动库房，根据内部人员透露，这玩意儿像是出自科幻电影。项目范围搞得越来越大，并且越来越不实用。这个精致的自动库房结果未能准时完工，新系统也频频出错，致使FoxMeyerDrug公司无法挽回1500万美元的巨额损失。1996年7月，该公司第四年度亏损3400万美元。到了8月份，FoxMeyerDrug公司不得不申请破产。,为什么要实行范围管理？,61,项目范围管理（projectscopemanagement）,指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。过程：,62,启动（initiation）：,是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。输出：项目章程（projectcharter）。“战略计划信息系统”项目过程,63,筛选信息系统项目过程：,组织的整体战略计划,注意：非IT部门经理参与,对实现战略目标起到重要作用的业务过程,识别潜在项目之后，还必须进行筛选：注重整个组织的需求；将IT项目进行分类；进行净现值等财务分析；运用加权评分模型。,64,1.关注整个组织的需求,项目越能符合整个组织的需求，其成功的概率就越大。基于整个组织的需求选择项目的方法之一是：判断它们是否符合三个重要的标准：“需求、资金和意愿”。,注意：随着项目的推进，组织必须重新评估每个项目的这三个标准以决定项目是否继续或重新定义或是终止。,65,2.对IT项目进行分类,以各种分类方法为基础进行项目筛选。评价项目是否可以解决某个问题，或是抓住某种机会，或迎合某个指示要求；基于时间的考虑筛选项目，可能是完成项目所需的工期时间，也可能是项目必须满足的截止日期；将待选项目按高、中、低三个次序进行整体综合排序，首先进行最重要的项目。,66,3.进行财务分析,净现值（NPV）=投资收益率（ROI）=投资回收期=累计收益等于（累计成本+后续成本）所需时间。,67,财务分析示例,68,69,4.加权评分模型,一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。典型的标准：符合主要的商业目标；有极具实力的内部项目发起人；有较强的客户支持；运用符合实际的技术；可以在1年或更短的时间内得以实施；有正的净现值；能在较低的风险水平下实现范围、时间和成本等目标。,70,加权评分模型举例,71,公司投资IT项目的原因,72,项目章程（projectcharter）,用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一种文件。主要内容：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；项目简要的范围说明书；计划的项目管理方法综述；角色和责任矩阵图；签名部分，主要利益相关者在此签字；评述部分，利益相关者在此可以记录与项目有关的一些重要评述。,73,项目章程示例,74,75,项目范围管理（projectscopemanagement）,指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。过程：,76,项目范围计划:,形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。输入：项目章程、项目产品描述、项目约束条件及假设条件；输出：形成书面的范围说明书（详细的辅助内容+范围管理计划）；,77,范围说明书（scopestatement）,用以对项目范围达成共同理解并对之进行确认的文件。主要内容：项目论证：讲述促使项目创建的商业需求；项目产品描述：概括项目所生产产品或服务的基本特征；项目可交付成果综述：列明项目的可交付成果；项目成功决定因素说明：列明项目成功必须达到的量化标准；,78,项目范围管理（projectscopemanagement）,指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。过程：,79,范围定义:,进一步确定项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目实施绩效评测和项目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作职责。输出：工作分解结构（workbreakdownstructure，WBS）工作分解结构：用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。,80,工作分解结构示例按项目阶段划分,工作包（workpackage）：处于WBS最低层的可交付成果或产品。WBS中每一个工作包意味着大约80小时的工作任务。,81,工作分解结构示例按产品组织划分,82,创建工作分解结构的方法,使用指导方针：组织内部如果存在制定WBS的指导方针，则必须遵循这些方针；类比法：许多组织都建有WBS和其他项目文件知识库，为项目人员的工作提供帮助，可以用一个类似项目的WBS作为起点；自上而下（top-downapproach）：从项目最大的单位开始，逐步将之分解为下一级的多个子项。在此过程中，不断增加级数，细化工作任务；自下而上（bottom-upapproach）：项目团队人员从开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个概要活动或WBS的上一级内容之中。,83,创建工作分解结构的建议,一个单位工作任务只能在WBS中出现一次；一个WBS项的工作内容是其对应下级各项工作之和；WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做；WBS必须与工作任务的实际执行过程一致；项目团队成员必须参与WBS的制定过程，以确保一致性和全员参与；每项WBS都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围；在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时，WBS必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。,84,项目范围管理（projectscopemanagement）,指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。过程：,85,范围核实（scopeverification）:,指利益相关者对项目范围的正式接受。项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。,范围变更控制（scopechangecontrol）:,对项目范围变更进行控制。,86,建议一促进用户参与:,为信息系统项目设计良好的项目选择程序，所有项目都需拥有来自于用户组织的项目发起人；让用户参与项目团队；举行例会，为了鼓励与用户间的互动和沟通，应由用户在汇报会上签收主要的成果；定期向项目用户和发起人送交可交付成果；让用户与开发人员一起同地办公。,87,建议二减少不完整或不断变化的要求:,制定并遵循要求管理程序；使用原型制作、案例模型和“合作应用程序设计”等方法，透彻理解用户的要求；对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于交流和获取；建立要求管理数据库，对要求进行记录和管理；进行足够的测试，以确保项目产品能够符合期望要求；运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更；强调完工日期。,88,信息系统项目范围管理非常重要，组织必须对项目进行选择，为项目所涉及的工作内容编制计划，并将工作分解为易于管理的细小组成单位，由利益相关者对项目进行核实，并对项目范围的变更进行管理和控制。,89,第2讲信息系统项目管理知识领域,90,英国捐赠机构是一家拥有5000名成员的组织，每年可以筹集捐款450亿，相当于英国年国民收入的1/3。该机构的一项中心工作是国家保险记录系统，该系统可以验证、处理并储存何人捐赠多少款项的信息。由于该系统决定国民领取养老金、福利和其他救济金的权利，它几乎影响了全英国的每一个成年人。1998年6月，捐赠机构宣称新的Nirs2系统没有如期交付，而且应急计划和补救措施不充分。这导致发生了1900处系统故障，其中3/4至今尚未解决。这些导致该机构无法处理19971998年度中针对个人国家保险帐户的1700万英镑捐款。由于该机构无法正确计算公民的养老金和救济金，致使它无法向公民提供服务。那些等着输入系统的积压未办事项可能需要花费好几年才能够理清，所有这些都是在浪费纳税人的钱。,为什么要实行时间管理？,91,这次问题的原因就是进度问题。负责建立该系统的著名咨询公司建议将原来于1997年2月交付整个系统的方法该为风险较低的分阶段方法，即从1997年2月到199年4月分三次交付。但是，系统移交给最终用户后的运行是灾难性的，而且新系统也没有按照原定的日期交付给捐赠机构，给最终用户造成了严重问题。,为什么要实行时间管理？,92,项目时间管理（projecttimemanagement）,涉及确保项目按时完成所需要的过程。过程：,单个活动所需时间,93,活动定义（activitydefinition）：,涉及确定项目团队成员和利益相关者为完成项目交付成果而必须执行的活动（activity）。活动：一个工作元素，有一个预期历时、成本和资源要求。目标：确保项目团队对他们作为项目范围一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。,注意：在转移到时间管理的下一阶段之前，项目团队应该与利益相关者一起对修订的WBS和辅助细节进行评估。,94,项目时间管理（projecttimemanagement）,涉及确保项目按时完成所需要的过程。过程：,95,活动排序（activitysequencing）：,涉及评估WBS中的活动、详细产品描述、假设以及约束条件，来决定活动之间的相互关系。依赖关系活动排序技术,96,依赖关系（dependency）：,项目活动或任务的顺序。依赖关系出现原因强制的（mandatorydependencies）：项目工作固有属性决定两个活动之间存在工作顺序。（如：代码编写之后才能测试）；自由的（discretionarydependencies）：由项目团队自己定义的两个活动之间存在工作顺序。（如：项目团队成员认为只有在用户签字认可后才开始新信息系统的详细设计）；外部的（externaldependencies）：涉及项目和非项目活动之间关系。（如：操作系统和其他系统的安装可能会依赖于外部供应商交付硬件的进度）；,97,依赖关系类型,活动A完成后活动B开始,活动A、B同时开始,活动A必须在B完成前完成,活动B不能完成除非A开始,98,活动排序技术项目网络图（projectnetworkdiagram）,项目活动之间的逻辑关系或顺序的图形显示。,完成项目所需的带有依赖关系的活动。来自于WBS和活动定义结果,AOA,99,项目网络图绘制步骤：,找出所有从节点1开始的活动。画出它们的结束节点，并在它们和节点1之间画上箭线。将活动字母代号或名称写在相应的箭线上。继续从左到右绘制网络图，寻找分叉点（一个单一节点后面跟着两个或更多活动时，该节点为分叉点）与交汇点（两个或更多节点后面在一个节点之前，该节点为交汇点）。继续绘制网络图，直到图中包括了所有的活动。所有箭头都应该指向右方。,100,网络图代表了完成项目所必需进行的活动，项目组必须完成图中所有活动；并非所有WBS中的单独事项都需要出现在网络图中。尤其在涉及复杂项目群时，在图中只需加入一个总结性的任务，增加一个子图即可。,101,活动排序技术前导图（precedencediagrammingmethod，PDM）,方框表示活动的网络绘图技术。,102,项目时间管理（projecttimemanagement）,涉及确保项目按时完成所需要的过程。过程：,103,活动历时估算：,包括一项活动消耗的实际工作时间+消逝时间。输入：详细活动列表、活动排序、约束条件、假设条件和历史信息；输出：每项活动历时估算、说明估算基础的文档和对WBS的更新。,104,项目时间管理（projecttimemanagement）,涉及确保项目按时完成所需要的过程。过程：,105,编制进度计划：,项目开始和结束时间的确定：先前项目时间管理过程的结果；输出：每项活动历时估算、说明估算基础的文档和对WBS的更新。,106,编制进度计划技术甘特图（Ganttcharts）,以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为显示项目进度信息提供了一种标准格式。,107,108,编制进度计划技术关键路径法（criticalpathmethod，CPM）,一种项目网络分析技术，可以用来预测项目的总历时。使用关键路径分析来平衡进度计划。,109,缩短项目进度的技术历时压缩技术,通过缩短关键路径上的活动历时，为关键路径上的活动分配更多资源或变更其范围；赶工（crashing）：一种平衡成本与进度的技术，通过关注于关键路径上的那些可以无额外成本或低成本快速完成的任务，项目进度就可以被缩短；快速跟进（fasttracking）：并行实施那些通常按顺序进行的活动。,110,在项目团队完成活动后，应该记录这些活动的实际历时。还应该记录进行中的或尚未开始的活动的修订估算。这些修订通常会导致项目关键路径发生变更。因此，使用实际的数据更新进度计划数据是非常重要的。,111,编制进度计划技术计划评审技术（PERT）,即当具体活动历时估算存在很大不确定时，用来估算项目历时的一种网络分析技术。,112,项目时间管理（projecttimemanagement）,涉及确保项目按时完成所需要的过程。过程：,113,控制项目进度计划变更,保证项目进度计划是现实的；使用纪律和领导力来强调和达到项目进度计划的重要性；项目经理必须对与员工相关的问题进行管理，从而保证项目不偏离既定轨道。,114,控制项目进度计划变更,保证项目进度计划是现实的；使用纪律和领导力来强调和达到项目进度计划的重要性；项目经理必须对与员工相关的问题进行管理，从而保证项目不偏离既定轨道。,115,对进度计划进行检查的方法,与利益相关者一起审查项目章程中包括的进度计划草案；通过高层定期审查会议来向重要利益相关者通报信息。,116,控制进度计划变更需要的领导能力：,授权：将进度计划细节授权给下属去处理，项目经理集中于大的方面，项目团队成员对自己的活动负责；激励：使用金钱或其他激励手段来鼓励人们达到进度预期；纪律：为项目关键里程碑设置明确日期，重要的进度日期必须坚持遵守；谈判：项目团队成员必须坚持自己的估算，并学会如何与苛求的利益相关者进行谈判。,117,作业（2）范围和时间管理,一、复习题1.什么是项目章程、范围说明书以及工作分解结构（WBS）？2.讨论项目时间管理涉及的主要过程。3.解释甘特图上的符号以及如何使用这个工具。4.项目时间管理涉及那些重要的人际问题？5.什么是关键路径？项目经理为什么要关注它？,118,二、练习题1.用电子表格软件创建一个加权评分模型。然后为你选定的某个项目情景制定自己的标准并予以评分。2.为一个传统的婚礼项目创建WBS，至少分解为三层，并使用Microsoftproject绘制。3.对一个项目进行财务分析，假设项目项目的预期成本和收益分四年发生，第一年的预期成本是1500万美元，第二、三、四年的成本每年都是30万美元。第一年的收益预期是0，第二、三、四年的预期收益分别都是100万美元。折现率为10%。为该项目制定工作表，清楚地说明NPV、ROI以及回收期。并说明根据财务分析结果你是否建议对该项目进行投资。,119,4.下表是一个小型项目的网络图数据。所有时间都是按天计算的。网络从节点1进行到节点9。,120,（1）绘制出代表项目的AOA网络图，将节点编号放入圆圈中，并绘制节点之间的箭线表上活动字母和估算时间；（2）项目关键路径是哪条？它有多长？（3）完成项目最少需要多长时间？5.在Project中输入练习4的信息。打印出甘特图、网络图和进度表。写一篇短文向那些不熟悉项目时间管理的人解释这些信息。,121,三、案例题1.本年度，一家金融服务公司需要考虑的潜在项目很多。公司的经理人必须确定要实施哪些项目并需确定要立项的项目的范围。公司决定使用加权决策模型，根据符合公司总体目标的标准帮助项目筛选工作的开展。必须针对所有选中的项目根据公司指导原则制定WBS。第一部分：你们小组负责对项目建议书进行评估和分析，并提出项目筛选建议。你们小组决定按照下述标准和对应的权重制定加权决策模型：,122,为了有助于对最后一项进行评分，你们小组确定了下述评分标准：NPV小于0，分值为0；NPV在010万美元之间，分值为25；NPV在10万20万美元之间，分值为50；NPV在20万40万美元之间，分值为75；NPV超过40万美元，分值为100；下面给出了3个潜在项目的信息：项目1：标准1、2、3的评分分别都是50。第一年的估算成本是70万美元，第二、三年的估算成本分别是10万美元。第一、二、三年的估算收益分别是20万美元、40万美元和60万美元。项目2：标准1、2、3的评分分别是10、20、80。第一年的估算成本是50万美元，第二年的估算成本是20万美元。第一、二年的估算收益分别是30万美元和70万美元。项目3：标准1、2、3的评分分别是0、50、80。第一年的估算成本是30万美元，第一、二、三、四年的估算成本是10万美元。第一、二、三、四年的估算收益分别是0、60万美元、50万美元和40万美元。,123,使用EXCEL工作表软件为3个项目计算NPV和加权分值。计算NPV时，折现率使用10%。第二部分：你们小组选定的项目是开发一个专家系统，该系统可以向客户提供满足需求的金融产品和服务建议。为该系统研制项目制定WBS。公司有关WBS的指导原则要求是用项目的五个过程组作为第一层的内容，每个过程组至少有一项可交付成果。按照公司指导原则，采用层次结构制定WBS。准备一个简短的幻灯片陈述，说明你们小组的观点。,124,2.作为一家财富500强公司的顾问，要求你为一个历时9个月的记帐系统改造项目编制一份大致进度计划。该公司的老系统是在大型计算机上使用COBOL语言编写的，维护费用极其高昂。新系统将在现成应用中运行。你已经确定了项目启动、计划、实施、控制和收尾阶段必须完成的高层活动。下表显示了到目前为止你对项目任务和进度的分析。第一部分：使用表中的信息绘制水平横道来表示你认为每个任务最合理的开始和完成日期，然后根据这些信息，使用MicrosoftProject创建甘特图和网络图。第二部分：在表中至少识别两个包括在各自过程组中的里程碑。,125,126,第2讲信息系统项目管理知识领域,127,根据旧金山新闻刊登在头版题为“计算机失误花费政府10亿美元”的文章，在20世纪90年代后期，加利福尼亚州存在着一系列成本高昂的失败IT项目，花费了纳税人将近10亿美元。这些管理不善的项目包括机动车管理局的登记和驾驶执照数据库、州儿童支持数据库、州自动福利系统和劳教局同室犯人跟踪系统等。参议员JohnVasconcellos认为，具有讽刺意义的是，在这个计算机生产制造处于领导地位的州，其应用计算机技术来促进服务的水平却最落后。20世纪90年代，美国国税局有一系列的项目失败，这些项目1年花费了纳税五百多亿美元，大体上相当于每年整个计算机行业的纯利润。由于信息系统项目花费金钱、消耗可另做他用的资源，因此，理解项目成本管理对于项目经理非常重要。,为什么要实行成本管理？,128,项目成本管理（projectcostmanagement）,包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。,目标：努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望。,129,相关概念和术语回顾：,利润（profits）：收入-成本当论证投资新信息系统和技术时，关注对利润的影响是非常重要的，不单是收入或成本。利润率（profitsmargin）：利润/收入通过利润率，可以预测系统的潜在收益。全生命周期成本计算（lifecyclecosting）：权益总成本（=开发成本+维护成本）可以使项目经理对贯穿于整个项目生命周期的成本状况有一个总体认识。,130,软件生命周期各阶段缺陷成本,131,现金流分析（cashflowanalysis）：用于确定项目每年估计的成本和收益。管理者在决定投资项目时，必须仔细考虑现金流，避免在某一年份，出现多点投资，同时资助多个IT项目。内部收益率（internalrateofreturn，IRR）：使净现值等于零的折现率。有些公司更愿意估算IRR，而不使用NPV，或者两者同时使用，并且设置选择项目或继续项目必须达到的最小值。有形成本（tangiblecosts）/有形收益（tangiblebenefits）：能够容易地用货币来衡量的那些价值。例如：要完成一个项目的初步可行性研究需要10000美元，有形成本就是10000美元。,132,无形成本（intangiblecosts）/无形收益（intangiblebenefits）：那种很难用货币来衡量的成本和收益。例如：要完成一个项目的初步可行性研究需要花时间使用公司拥有的计算机、书籍以及其他资源来进行相关领域的研究。团队成员所花费的时间和公司的物质没有在项目中列出来，但他们可以将其作为无形成本。直接成本（directcosts）：一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。例如：项目中全职工作人员的薪金、为项目专门购买的硬件和软件等。间接成本（indirectcosts）：一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。例如：在一个大的办公楼里，为许多项目工作的上千员工所使用的电力费用、纸巾等。间接成本是分摊给项目的。,133,沉没成本（sunkcost）：过去已经花掉的钱。当考虑一个失败项目花费多少钱时，许多人回陷入陷阱，因而不愿意停止花钱。因此，当决定应该或继续投资哪个项目时，不应以已花费的钱作为决策的关键因素，沉没成本应该被忘记。学习曲线理论（learningcurvetheory）：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多而呈规律性递减。用于估算生产大量产品的项目的成本。储备金（reserves）：包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。应急储备金：为一些未来情况（经过计划的）做准备，包含于项目成本管理基线中。（如：若知道IT人员有20%的流动率，则预先准备用以制服新员工招聘和培训成本）管理储备金：为一些不能预测的未来情况做准备。（如：如果一个重要的供应商停业，管理储备金就应该被划拨出来支付由此带来的费用）,134,信息系统项目成本管理过程,成本基准预算,135,136,资源计划（resourceplanning）：,确定为实施项目活动需要使用的资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。输入：WBS、范围说明书、历史信息、资源信息和政策；输出：资源需求清单（人员、设备和材料）。工具：专家判断和可替代方案的可用性。,137,在资源计划中需要回答的重要问题：,实施这一项目的具体任务将会有多难？在该项目的范围说明书中，存在影响资源的特殊事物吗？组织是否有执行类似任务的经历？执行该任务的人员水平如何？为完成这一任务，组织有没有相应的人员、设备和物资？能够供给项目使用吗？为完成该项目，组织需要获得更多的资源吗？将一些工作让外部人员做有意义吗？是否存在影响资源获得的组织政策？,138,信息系统项目成本管理过程,成本基准预算,139,成本估算（costestimating）：,估计完成项目所需资源成本的近似值。输入：资源需求清单；输出：成本估算值；详细的细节（基本规则、估算所用的假设、用做估算基础的项目描述、详细的成本估算工具和技术）；成本管理计划（描述如何管理成本变更的文件）。,140,成本估算类型,141,成本估算工具和技术类比估算法（analogousestimates）,又称自上而下估算法。基本思想：使用以前相似项目项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据。特点：比其他方法节省；不精确；需要拥有专门技术，以决定项目的某以部分是比类比项目便宜还是昂贵。,142,成本估算工具和技术自下而上估算法（botton-upestimating）,基本思想：估算单个工作项（来自WBS），汇总成总项目成本。耽搁工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精确度。特点：根据WBS估算，谁负责谁估算，分得越细，精确度越高；花费时间长，因而应用代价高。,143,成本估算工具和技术参数模型估算法（parametricestimating）,基本思想：将软件开发项目中使用的编程语言、编程人员的专业水平、程序大小和设计数据的复杂性等项目特征作为参数，应用于数学模型中以估算项目成本。特点：若历史信息准确、项目参数容易量化，则估算准确；一般情况下通常被计算机化，从而不受人决策能力的局限。常用参数模型：建设性的成本模型：根据参数（源代码行数、功能分数）估算软件开发项目的成本。建设性的成本模型II：计算机化版本,144,成本估算工具和技术计算机化工具（computerizedtools）,基本思想：使用电子数据表和项目管理软件等计算机化工具进行成本估算。特点：能够提高估算的精确性；更容易使用。,145,成本估算不精确的典型原因：,大型软件项目很复杂+估算必须在明确用户需求之前作出克服方法：需要在项目不同的阶段进行估算，并且解释每个估算的合理性没有成本估算经验+没有足够精确、可靠的数据作为依据克服方法：公司使用好的项目管理，有良好的项目历史信息记录；培训和指导人们有低估的倾向克服方法：审查估算和询问重要问题，确保估算不产生误差管理层只是需要一个数字去制作标书，以赢得合同和获得资金，因此想减少（增加）实际成本克服方法：项目经理进行谈判和沟通去支持自己的估算,146,商业系统更新项目成本估算概况,147,商业系统更新项目现金流分析,148,商业系统更新项目现金流分析,149,信息系统项目成本管理过程,成本基准预算,150,成本预算（costbudgeting）：,将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。输入：WBS、时间进度计划（若随时间分配成本）；目标：为预算估算做准备、编制成本基准计划。成本基准计划（costbaseline）：是一个按时间分布、项目经理用于测量和见空成本实施情况的预算。,151,1997财政年度商业系统更新项目预算估算及说明,152,信息系统项目成本管理过程,153,成本控制（costcontrol）：,控制项目预算的变更。包括监测成本执行情况、确保一个修改的成本基准计划、通知利益相关者成本变更。输入：绩效报告、变更申请、成本管理计划；输出：修正的成本估算、更新的估算、纠正措施、完工估算、取得的教训。,154,成本控制中的工具和技术挣值管理（earnedvaluemanagement,EVM）,一种项目绩效测量技术，将实际的信息与成本执行基准计划进行比较，监测在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。,155,表示估算成本与实际成本的偏差。CV0表示实际工作成本高,表示计划完成情况与实际完成的偏差。SV0表示实际工作时间超出,用于估算活动完成是否超出预算。,用于估算完成的时间（工作