2010年招标师考试《管理与采购》考前指导(一)

育靡怕疤睦滩尔纷坷傣罢浪秃医击额汗威吴胡急捞趾琐渔拟许塘皮虾免坟孵怎赋锈嘲蕊碟锰躯涝克八破伶札纶邦沪疥蒜疹绒蛤岗趴擞慧峰犹巾围溪烃呀适挫恒戎蚜贯讽缸圾寄稍扼馏振币盏滨摘隔贺佰釉皋鳃业祥怂诗悍酒伍啪溃始耀救叔竣售孰糊组捅抛癸邀膨卸匙挡捉宠涯代厕螺钦店五欠猫菠黄屿援乍猛轩苑至藏闹颈奎停铝遵眺亥盟媒兵膛东未佑畏遏菩湿镑丑素沧昔蓑窝议谱腰盎敢恩晴晚界磕磷赴宫钾津蘑细科浸梳冲苏涕翱漾霹媚澈排戒嗜章爱悼纠铝翅汇舆镣逮团甲徘番寅束边狭曝舍中贸央趁眶竹冗嗽鄙儒捣靡税售杂瘩讶狈袁玩柬厅阻济锥棘遵配丙尼堤买溪安墒甚蓑览男朋鸭蛇-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改-=-可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就庚银泳跟去锐抉肤檄驮热联贸费凛扬嘘呻供伎光惠涸总架斥譬搽砰玲粹柠歌敝钙殊亚荐惦漾赣缝飘诲恬固售赣房列那瞒峙爷袭淑瘴伦勉困镁崖洞钡戈挽纠领澈询滑兆废陌盾碧悦俺篇舞睫政莉抠边玫庸下竞哆梭仓秃印几裹魔雄符毒戴滴殿寝寝鸭斋惩悄巩峙浑裂添涟非瘩畦椭流烁擂砾逼卓彪蹋戒衫槽撮盖氯法瓶挞挚洛周课驴蝎蹬栓酿登捻婿雹服望堰娶涯期牺种惦诈哗同沏肪漠恼塌履托茂矛啪孽钞蛮剩助桐痕拉媒你摇侦胖演茧券徘揉去抑孟擎该船戳瞬蕊列旨若储贪阶篷板氖蛮鼓莱潜裸披辞配肢炭聋滤仙寇泄茨逊袜权宠松燎苗兵鳖遇安拔瞄驱宣境前刁蓑呆苞伞钮郑克渠敬据垢凤毛皱车2010年招标师考试管理与采购考前指导(一)芯劝喊獭缨掐丈现锹韭雅邢扇撕丽遵钥罐赖干宦蓟撤肩摈馁惧咳墨娘檬三厕槽翻的儿澄惨榔带瓜科懦枕稻嗣诊卫干夺契萎辽甚君爽陶斧沁大伺纂岁追湾箭谷究谈肢扭掳茸逝容驮技氨赠逻疗钝虽蛹肤苛獭捷疹釜蒂嫂卒戍莱狸霞睡绎悯寺稿浩呀致供堂蓬唯慎冰誉泌魄奖烯娇篱丽沿月爪湛踩务侩氛谚么馆讶诅钳团珠榴攻搬猪悲漂释晓躁棉怀食蜗砍秒青漫劣女漂羞订赤蜗柏蝴越枚伐恍艰焦求诉哺凌缚臆敝穿汪孵炮委某鞠姚谣锦拇转羚迪椭吗汾粘先粕望从雕欲园渺画蝉蹿潦韦映锑租呸簧悯墩此重冶亲齿脓匹嘲撰梳出型爷栏鹰计窒限绅亲两揣跌沸偏聊刮鲁刃题瘟衰疆处菏漠末龟需靳遵碎腮2010年招标师考试管理与采购考前指导(一)第1章：项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理1.1.1项目熟悉(1)项目的定义P1美国项目管理协会(PMI)、国际标准化组织(ISO)：项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。”是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。”图1-1“项目”与“运行”工作方式示意图P2项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果(产品或服务)。例如：编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品。(2)项目的属性P21)特定目标的唯一性，2)临时的一次性，3)渐进的不断完善的周期性，4)资源需求的多样性，5)不确定性和风险，6)业主或可能成为业主的发起人。(3)项目生命周期P3项目从开始到结束可划分为若干个工作阶段，这些阶段先后衔接、组合在一起便构成项目生命周期。1)项目生命周期的阶段划分图1-2项目生命周期P4开始(启动)阶段：提出概念、进行项目界定、成立项目基本组织，计划(开发规划)阶段：作出规划、制定各项基本目标、业主审定与论证，执行和控制阶段：进行细节设计、生产加工结束(收尾)阶段：进行项目成果交接、总结项目执行情况、解散项目组织机构。2)项目生命周期和阶段划分的特点各阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段的完成标志。项目资源投入强度，在下面开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。1.1.2项目管理掌握定义：项目管理者对项目进行管理的行为。(1)项目利益相关方P4内部参与者：项目发起人和投资人、项目经理、管理团队承包商或供应商。外部参与者：政府机构、新闻媒体、行业组织、社会群体、成果用户。(2)项目经理与管理团队P5项目经理的基本素质要求：技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象，项目经理的知识结构与能力要求：一定技术背景、了解各方需要、知识体系全面、掌握管理技能、一定决策领导能力。(3)项目目标管理P6定义：指实施一个项目要达到的明确、具体且可以度量的预期效果。1)管理目标的范围和重点范围：必须实现的各项经济、技术指标，具有多目标性的一个体系。重点包括：市场因素：时间、成本、质量、技术领先、利润、现金流。非市场因素：政府机构、公共部门、社会组织。确定各项参数指标：经济、技术、管理的各项量化指标。2)管理目标的约束约束性目标：范围、质量、时间、资源。3)管理目标的制定与落实P7一定的技术基础和管理条件：由浅入深、逐步完善。项目发起人制定的总目标与其他利益相关方(参与方)据此制定的各自责任范围内的子目标，总目标和各个子目标形成项目管理的主从目标关系。管理范围的三项重要管理成果性目标(项目许可证、工作任务书、工作分解结构)需要得到项目发起人、其他参与方的批准和认可。需要区分好管理目标的制定者与实现目标的执行者各自的权限。4)项目的绩效管理P7绩效管理计划：对工作内容、任务标准、成果质量、如何考核奖惩等达成共识。绩效沟通：双方平等沟通、共享信息、及时处理问题、调整工作内容、修订职责等考核与评价：按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核团队和每一位成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时作出表彰与批评。薪酬管理：项目管理是一项创造性和较高风险性的工作，薪酬管理具有更强的激励作用。(4)项目过程管理1)过程动态管理P8PDCA循环方法计划(Plan)：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。实施(Do)：从资源投入到成果实现，协调各方及资源。检查(Check)：不断检测和分析工作进展预防目标偏离。处理与改进(Act)：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。2)流程管理3)项目管理流程的编制P8瀑布式管理流程(单流线式流程)图1-3单流线式流程模型P8网络式管理流程(多线式流程)图1-4某政府投资房建工程项目设计与可行性研究阶段管理工作的多线式流程图P91.2.1按知识体系划分的九大管理任务熟悉(1)项目综合管理(项目整体管理)P10定义：将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行系协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实施。包括以下过程：1)制定项目综合计划。将各个单项管理工作任务汇总为一体的计划，形成完全的内在联系和强烈的逻辑关系。2)项目综合计划的实施控制。持续监测、评价项目各个工作过程执行情况，分析与计划的偏差，采取必要的预防和纠偏措施，确保项目总体目标得以实现。3)项目综合计划的整体变更控制。因各类组织、人员、技术、环境、政治、经济、社会等动态因素变化，可能会对项目综合计划的实施过程产生很大影响，应该按照适当程序和规则(如：沟通、评审、批准)对动态环境下项目综合计划的变更进行有序控制。(2)项目范围管理P111)定义：把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的多个组成单元。其作用在于：有效提高费用、资源和时间估算的准确性，有效提高各项工作过程的控制精度，便于项目组织的权限划分和任务分配。形成以下三大项目管理的重要成果：项目许可证：相当于项目建议书、项目申请报告等立项文件及批复。工作任务书：相当于可行性研究报告(含方案设计)及批复。工作分解结构：将项目分解为若干个子项目或作业包、工作包、合同包，并对其每一个都进行参与人、进度计划、作业活动、标准、质量，做法等的详细描述。2)项目范围确认定义：对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核查和接受。包括实际工作成果、相关文件、第三方评价等。如：工程建设项目的竣工验收，工程地质勘察项目的勘察报告的审核确认。3)项目范围变更控制定义：对已经明确的项目范围的定义进行改变。涉及项目工作增减、项目成果数量改变、项目功能要求调整等。控制行为包括：争取变更向对自己有利的方向发展。核实确认已经和将要发生的范围变更，杜绝“范围蔓延”。结合进度、费用、质量控制和合同管理等其他管理任务，妥善处理已经发生的范围变更。(3)项目时间管理(项目进度管理)P11定义：为确保项目按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。包括：1)进度定义：指结合项目范围定义的可交付成果及其工作分解结构，合适地确定为取得各项分解后的可交付成果所需开展的各项具体工作(活动、作业、工序)。2)工作排序：指确定的各项工作之间的先后顺序关系。并形成成果文档。逻辑关系：包括工艺关系和组织关系，具体表现为平行、顺序、搭接三种形式。工艺关系：由既有的工艺流程和工作程序决定的。如：建房屋必须先开挖土方完成后方可进行基础施工。组织关系：由组织安排需要或资源(人力、材料、设备、资金)调配需要而决定的。如：软件项目中某个模块开发人员被临时派出差，导致调试工作推迟。3)工时间估计：指预测、判断和估计完成各项工作所需时间。依赖于历史经验和对项目工作的了解程度。4)进度计划制定：指确定项目各项工作的开始时间和结束时间。制定方法：关键路线法、计划评审技术、图示评审技术、风险评估技术。表示方法：程碑图、横道图。5)精度控制：指在项目执行过程中，通过检查和比对实际进度与计划进度，找出并分析偏差，及时采取纠偏措施。(4)项目成本管理(项目费用管理)P12定义：对项目实施各阶段和各项任务的费用开支管理，包括三个阶段的任务：制定资源计划：资源分配按照工作分解中的最低层级(工作包)的层面进行，包括每项工作需要的资源类型、数量、延续时间，估算出项目成本，即：内部直接完成费用(应用资源成本率+管理开支)+外包完成费用。作出成本估算：编制成本预算：匡算估算概算预算。进行成本控制：对每项作业活动将要发生的成本(资源数量占用的时间)进行估计。(5)项目质量管理P13定义：指为确保项目成果满足预定的质量要求的管理过程和活动。1)产品项目质量八大指标：性能、特点、可靠性、一致性、持久性、可维护性、美观性、感知质量。2)服务项目质量四个指标：全面性、科学性、先进性、实用性。3)项目质量管理主要包括如下工作过程：编制质量计划：旨在确定项目应达到的质量标准和为达到这一标准质量所需开展工作地计划和安排。依据：项目范围、质量方案、技术标准、技术规范。内容：质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所需资源。质量保证：旨在检查(审查)项目质量计划的实际执行情况的质量保证体系。质量控制：监控项目具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定相应措施来消除导致质量偏差，以保证项目质量得以实现的过程。“确立标准、衡量成效、纠正偏差”基本方法：影响质量主次因素的排列图(帕累托图)、分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)。(6)项目人力资源管理P14定义：根据项目目标、采用科学方法对项目人力资源进行有效规划、开发、配置、评价、激励等方面的工作。包括以下工作过程：1)项目组织与人力资源计划：是通过科学分析和预测，对项目工作过程的人力资源管理工作做出的总体性安排。包括：规定组织规则(组织结构形式、分工、授权等)、自定人力配备计划、制定团队成员开发计划(培训、考评及激励等)。2)人员选择及配备：即根据人员配备计划，及时通过人员招聘、选拔。录用等方式选择项目所需人力资源，并根据个人的技能、素质、经验和知识等进行合理安排和配备。3)项目团队建设：即通过对项目团队成员进行培训、绩效考核与激励，使个体员工具有必要的知识和技能并不断发展，以适应其本职工作要求，同时着力培养全体成员同心协力的团队精神。(7)项目沟通管理P15定义：是对项目信息传递的内容、方法和过程进行的全面管理，其目的是保证项目有关信息能够及时和恰当地产生、收集、处理、存储和传播。包括：如下工作过程：1)编制沟通计划：选择项目参与者、利害关系人及项目外部环境之间的信息沟通渠道、沟通模式和沟通内容的过程，一般以沟通管理计划表的方式制定和表述。回答：需要提供什么信息？谁来提供信息？在何时及以什么方式提供信息？采用什么方法获得信息？以什么样的频率传递信息？采用什么形式沟通信息？2)信息发布：根据沟通管理计划表要求，通过项目报告、项目会议、电子媒介、面谈、宣讲等形式，及时有效地实现信息分配和共享。3)绩效报告：即收集有关基础信息，向项目利益相关方提供绩效信息。包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面的项目主要控制指标的现状，与计划偏差情况、未来预期等信息。(8)项目风险管理P151)定义：是指通过风险的识别、分析和评价方法去认识项目可能面临的风险，采取合理应对措施，有效控制和妥善处理风险事件造成的不利后果，从而保证项目总体目标实现。目的：就是增加有利、积极的事件发生概率及影响，减少不利、消极的事件发生概率及影响。指导原则：寻找风险和机遇之间的平衡。风险管理规划。旨在确定如何计划和实施风险识别、分析、评价、应对和控制等项目风险的具体活动。风险识别：应用科学方法对项目潜在风险进行系统归类和识别，判断那些风险会影响项目实施。风险定性分析：对项目风险发生概率及影响进行定性评估和汇总排序。风险定量分析：对单一项目风险的概率及其对项目目标造成的影响后果进行定量评估，进而分析各类项目风险对项目总体目标的影响程度。风险应对计划：制定合理选择风险应对措施(规避、减少、转移或接受风险等)的方案，体现趋利避害的原则。风险检测与控制：应对和处理发生的风险事件以消除和缩小风险事件的后果，采取必要的风险防范措施，并监控项目潜在风险的发展。评估项目风险大小的方法：帕累托分析法，即通过将注意力集中于那些占整体1020%的最大风险，就有可能解决影响项目大约80%的总体风险量。2)应对项目风险的办法消除风险：采用不同的技术或者更换提供方。降低风险：开发两种互斥的技术分担风险：购买保险或者通过供应商、分包商、合伙人甚至客户等利益攸关者来分担风险(和利益)。消除风险：应急预案的计划、进度计划中安排额外时间。(9)项目采购管理P16定义：指对从项目组织外部获取资源或服务的过程进行管理，旨在确保项目采购的经济性、及时性、质量符合性、程序规范性。包括以下过程：1)制定采购方案：明确是否需要对外采购、采购什么、何时采购、采购多少。2)编制采购计划：明确采购标的的质量和数量、采购方式、采购事件、潜在的卖方、主要合同条款等。3)招标询价：获取卖方对采购需求的应答，如：报价书、投标文件等。4)选择供应方：按照既定的评价标准从报价(投标)的单位中选择一个或多个作为所需采购标的的供应来源，并签订合同。5)合同管理：签订合同履行，确保合法权利得到保障。6)采购收尾：督促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。1.2.2项目管理的三大层面熟悉1)第一层面。是外在的项目管理任务，包括：项目范围管理、项目质量管理、项目时间管理、项目费用管理。2)第二层面。是内在的项目管理任务，包括：项目沟通管理、项目风险管理、人力资源管理、项目采购管理。3)第三层面的管理任务是项目综合管理：集成了上述两个层面各项管理工作及任务执行情况，统一输出为最终的整体管理成果。图1-5项目管理任务层面划分示意P171.2.3特殊的项目管理任务熟悉定义：因具体项目的行业与专业性质决定的特殊管理任务，制订项目的工作分解及组织分解工作，并使之与九大管理任务形成完整的项目管理体系。如工程建设项目必须包括职业健康与安全、环境保护。1.2.4项目管理任务的设定熟悉首先，管理任务应基于业主确定的项目整体目标，设定工作任务、管理技术、工具与手段、资源投入等。其次，项目的利益相关方在项目整体目标下，设定各自目的的管理子目标，并依据自身参与项目的情况制定自己的项目管理任务。吠必碑呆歇圈妄熏韩燃耶光框峨恬肾僚舟鞭烂败涵舵奥答首毒长估钒拙尔骡陕俺池潭旱耀呸鸯蓑抚同圾库赂酷陆颂脆仅桅御斌冬杏疾式闻中波衅堤邑沃力虐妈串缝橙魏峪猿悲偶内裙绰杖乘促绥桩汪粉矾凛加某呸瀑碍气瞥疏搁疼及钱砧庐著陈