1979-那是一个春天

1979,那是一个春天 中国缺乏市场常识的障碍之一是,对市场需要怎样的产品、设计和质量规范缺乏经验。一个方法是从其他国家的经验中照搬,事实上中国已经开始这样做,它称之为“三来一补”。 1979年3月3日,经济学人文章中国有多少可以出口? 邓小平在一年前引起的“外交旋风”不但没有停止的迹象,反而愈加猛烈地刮入美洲大陆。 元旦,中美正式建交。同日,邓小平再次登上时代封面。27天后,应卡特总统之邀,邓以国务院副总理身份对美国进行“破冰之旅”。这天恰是农历大年初一,似乎预示着一个新的开始。 访美期间,邓小平与美方达成一项协议,即两国共建一所管理培训中心,引进美式管理理论、技术与著名的哈佛案例教学法,由美国派专人给中国的厂长们“上课”,讲授现代企业管理知识。当时邓小平已有“企业放权”的思路,但计划经济下的国企管理者对现代管理一窍不通,因此在“放手”之前,有必要让他们接受一些理论教育。另一方面,那些急切想进入中国的美国企业,也希望以这个培训班为平台,了解中国的经营环境,为迈入中国市场铺路。就这样,“中国工业科技管理中心”在北方海滨城市大连成立。一年后,第一批厂长班正式启动。 与此同时,现代管理学习如火如荼地展开。1月,中国第一本管理学学术刊物经济管理创刊。3月,国家经委举办首届企业管理培训干部研究班,国营企业的厂长们第一次集中学习企业管理知识,企业管理培训从此拉开帷幕。同月,中国企业管理协会在京成立。提出“管理是一门科学。没有科学的管理,就没有国民经济的高速度发展”的说法。一些大学和研究机构相继开设了管理学专业的本科和研究生教育。北京外企服务集团限公司也在这一年成立,通过这个渠道,不出国门也有机会与外企管理“亲密接触”。一年下来,全国职工教育和培训人数达1000万,其中有500万人进入各种短期培训班。 邓小平访美释放了一个积极开放的讯号。而这年1月,五届全国人大二次会议通过的中外合资经营企业法则给外商来华投资办企业以法律上的保障。随着国门打开,越来越多的外国公司走进来,给中国企业界带来管理上的鲜活之气。 到中国去! 春天,法国人皮尔?卡丹带领12位服装模特来到中国,在北京民族文化宫向首都群众展示了“皮尔?卡丹”服饰的魅力。 那时候,中国流行服饰不外蓝绿灰三色,沉闷无生气。皮尔?卡丹的到来引发了服饰革命,上海的服装店里开始出现五颜六色的新式衬衫。不经意间催生了浙江温州的纽扣、服装生意。此后很长时间,中国本土的服装生产一直停留于手工作坊阶段,而最早进入到来的“皮尔?卡丹”则成为中国百姓中知名度最高的服装品牌。 不久,美国国务卿基辛格回访中国,邓小平希望他介绍一些美国的高科技公司与中国合作。基辛格介绍了惠普。随后,惠普公司创始人之一戴维?帕卡德应邀访华。中方正式提议与惠普建立一家合资企业。 按照当时政策,不成立合资企业无法进入中国市场。另一家美国公司可口可乐的产品只能从香港向内地发送,仅限于在北京的友谊宾馆销售。 但由于种种原因,惠普只在中国成立了一个办事处,直到1985年才组建合资公司。即便合资之后,跟当时的国企也“没什么区别”。员工薪酬有严格的制度,待遇令人羡慕:分房、分车,过年过节发鱼、发肉。而谈判之初的1979年,惠普只是在中国做成了第一笔计算机生意:在北京安装了5台HP3000计算机。 惠普公司是美国数一数二的高科技公司,向中国市场扩张时候,在本土市场正面临日本公司的挑战。就是同一年,日本公司在美国一举占领了40%的存储芯片市场。 惠普公司检验了日本生产的芯片,发现故障率仅为美国产品的五分之一。这个结果令美国人大吃一惊,却并没有办法阻止日本人的商业进攻。时隔不久,日本公司发动价格战,把许多美国高科技公司挤出芯片行业。 日美公司之间的竞争实际上是不同管理理念的较量。美国公司注重流程控制,严格工序流程,其质量管理是末端控制。相比之下,日本公司之所以在质量上更胜一筹,因为采取了更高效的管理模式。譬如丰田公司的生产线上有一根特别的“安东绳”,一旦有员工发现生产异常,都有权拉动绳索,停止流水线运转,以防止次品进入下一道工序。美国人在末端把关,日本人则把问题消灭于源头。 “中国的现代化建设就缺少孙悟空” 日本工业化只有短短几十年历史,而日本公司却十分高效地建立了现代化企业管理制度。一切以效率为先,以企业为重,索尼公司即是这方面的代表。 担任8年公司总裁的盛田昭夫在1979年公开表示:“我不想恋栈太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。”盛田昭夫有“经营之圣”的美誉,主张不拘一格降人才,为此曾写过一本畅销书学历无用论。在他发表上述讲话3年后,演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的座位上。 因为独具一格的经营方式,日本公司引发广泛关注。1979年,哈佛教授傅高义出版了他的成名作日本,世界第一。两年后,美国管理学家威廉?大内从对日本公司的研究中第一次提出企业文化概念。威廉认为,日本企业管理的精髓在于以人为本,尊重每位员工的生产权利。他最后得出结论:我们的敌人不是日本人,而是企业管理文化的局限性。 公司本性嗜利。既然日本企业如此具有扩张性,它就不可能永远偏居一隅。就在美国企业踏入中国大门之际,日本人也如期而至。 1月,中国从日本引进的年产1000万平方米压延法PVC壁纸的生产线在北京建成投产。这是中国第一条采用日本生产方式的生产线。随后,引进工作大范围展开。1979年,上海金星电视机厂从日立公司引进彩色电视机生产线;四川长虹则引进松下公司的黑白电视机生产线;天津市计算机中心选择从富士通公司引进电子计算机;三洋公司与日立公司在北京成立中国事务所;日本输出入银行在北京设立了代表处。 6月,为了兑现一年前的承诺,松下幸之助访华。 到达北京当日,松下在有关单位邀请下观看了京剧孙悟空大闹天宫,从而引发了一段有趣对话。松下接受邓小平会见时说:“企业管理是个综合性的艺术,经营也是立体空间的,有无限创造性的艺术。中国推进现代化建设需要综合艺术家。前天,我看了京剧孙悟空大闹天宫,孙悟空神通广大。经营管理者也应该像孙悟空那样神通广大才行。” 邓小平说,“中国的现代化建设就缺少孙悟空”,而松下幸之助决定帮助中国打造“孙悟空”。访华期间,他与中国政府签订了技术协作第一号协议。根据协议,松下公司向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备。松下建议:“即使引进技术和设备,如果经营不能有效地利用技术、设备,也是白费。”于是,上海灯泡厂的干部职工们有机会到日本松下总部进修培训,学习日式生产管理知识。松下还表示与中国建立合资企业的构想,回国后积极推动这项工作,但最终因牵涉方面过多而不了了之。 改革开放前无古人,只能“摸着石头过河”。 这一过程中,“改革”与“开放”互为犄角,相辅相成。体现在企业管理方面,一边是外资企业的大举进入,另一边则是中国本土企业的奋起直追。 日美公司纷至沓来,中国企业懵懂上路。1979年,北京烤鸭店恢复营业。 4月25日,北京和平门路口七层楼高的新店落成开业。不仅是当时中国规模最大的饭店,也是亚洲数一数二的餐厅,建筑面积15000平方米,可以接待5000名顾客。满足如此庞大的接待量,达到宴请外国政要的标准,对饭店管理提出更高的要求。一年后,北京烤鸭店恢复启用“文革”中被废掉的商标“全聚德”,实施公司化运营。 更广阔的空间下,无数国营企业从政治争斗中解脱出来,呈现新相。南京无线电工厂,工人出勤率从二三成上升到平均93%左右,管理者颇为得意。但前来采访的日本记者却对7%的缺勤率感到难以理解,这似乎和日本媒体上中国劳动者为提高生产而“像白家鼠那样辛勤劳动”的描述有出入。大多数企业开始模仿国外企业建立最基础的管理制度。比如,实施年终奖制度,强调独立核算等。但是,对于旷工的工人,几乎没有一个管理者敢于开除。而百货商店的干部思索自由采购制度,这是对残存的“计划”思想的挑战。 “末位淘汰制”显威 1979年,中国最“热”的地方是广东。 7月,中央决定在深圳、珠海、汕头、厦门建立经济特区。四个特区,三个在广东,其中最具吸引力的是深圳,一个与香港近在咫尺的渔村。那里是“三来一补”企业的扎堆地。 深圳皮鞋厂是当地第一家“三来一补”的工厂。改革开放伊始,香港商人刘天就跨过九龙海关,在荒郊的土地上盖起厂房。刘天就将制鞋工业中的一部分鞋面业务搬到这里,提供生产设备、技术和原材料,雇佣工人加工。深圳方面只取加工费,每年从中扣除20%作为投资补偿返还给刘天就。深圳皮鞋厂可以算是合资企业的雏形。工厂施行计件加工制和奖金激励制,加班还有加班费。有些工人月薪甚至比镇长都高出一大截,令人羡慕不已。很多人为进入工厂工作,不惜走后门。一旦进入鞋厂上班,立马变得风光起来。 这样一家企业却在1979年因为管理问题而引起舆论关注。皮鞋厂采用帮工制,深圳招不到熟练工,都是“香港技工手把手教”。 香港人敬业,认真,讲究规则。农民出身的本地工人则有所不及。此外,厂长是内地招聘的地方管理者,市场意识淡薄,对本地人有“护短”行为。工厂初创,规章制度不健全,管理混乱,或多或少地感染上了国有企业的弊端:无故旷工、偷工减料等,很多工人害怕扣工资,常会把一些次品偷扔掉,导致交货量不足。 9月,工人们迎来“下马威”。刘天就“炒掉”了管理无能的厂长,还宣布了严厉的一项新政策,“末位淘汰制”“凡是产品做得不好,废品率高,不听话不遵守纪律的人一律炒掉”。这是深圳人第一次听到“炒鱿鱼”,至于“淘汰制”更是闻所未闻。很多人一时不能接受,刘天就则严格执行新制度,“工厂最初三个月炒一次人,之后一个月炒一次,半个月炒一次,最后甚至一周炒一次”。最终止住不正之风。 在当时,皮鞋厂的解雇行为引起一些反对声音。新提拔上来的厂长陈凯伦认为,“培训一个工人并不容易,表现不好就炒,未免有些乱杀无辜”。 为避“护短”嫌疑,陈凯伦从队伍内部抓起,亲手设计了第一张收发登记单,标明时间、姓名与皮鞋的型号和颜色,严格监督每一个环节,取得很大成效。 “三个百分百”与岗位责任制 陈凯伦与刘天就在深圳进行管理实践时,首钢厂长周冠五在北京充当改革尖兵,推出一系列令员工“爱恨交加”的举措。 周冠五属于办事雷厉风行的角色。对国营企业作风陈腐、人浮于事、效益低下的弊端痛心疾首。1979年,率先嗅到“厂长放权”味道的周冠五主动向上级请缨,争当改革试点单位。国务院研究决定,扩大国营工业企业经营管理者自主权。首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等8家大型国企成为试点,率先承担起探索扩大企业自主权的重任。 7月,国务院连续下发多个批文,明确两点内容。一、利润分配上,企业保留一定的利润留成;二、权力分配上,给予企业一定的生产计划、资金运用、干部任免等方面的权力。 这为周冠五的改革提供了信心。治沉疴需下猛药。周冠五推出了一套令人耳目一新的管理方式,最具代表性的是“三个百分百”与岗位责任制。 所谓“三个百分百”,即每个职工必须百分之百地执行规章制度;出现违规违制,都要百分之百地登记上报;不管是否造成损失,对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。而岗位责任制也异常严格。迟到一分钟,或者在车间不戴安全帽,都会被扣罚奖金。一般违规最少扣罚一个月的奖金,行为严重者要罚去三个月甚至更多的奖金。“新政”实施后,工人“奖金扣得比较厉害”,但作业慵懒,质量低下的弊病得到根除。 年底,周冠五集中资金修建了一座具有国际先进水平的高炉。效益好,工人积极性高,不到一年半就收回投入。周冠五改革的前三年,首钢利润年均增长45%,成为利税大户。局部试点取得成功很快得到大范围推行,1979年结束时,“放权”试点企业达到4200余家。 国企当中,另外两个不能避开的人物是荣毅仁和“乔厂长”。前者应邓小平只之邀,出山创办中国国际信托投资公司,日后这家公司将成为中国企业界“航母”。至于后者则是一个虚拟的国企厂长,在推行现代化管理过程中遇到一系列阻扰,引发社会各界思考和议论。 这一年,民营经济也有了动静。广州,容志仁以100元本钱开了一家食品店,专营学生餐;广东顺德,梁庆德创办的桂洲羽葵工艺厂生产出第一批鸡毛掸子、羽毛扇,谁也想不到他后来会转型制造科技含量相差悬殊的空调;这年,日后的上海首富周正毅拿出所有积蓄开了一家馄饨店,张果喜推销出了20套雕花樟木箱,而罗忠福尝试制作的沙发也在不经意间走红。 当然,说起民营老板,就不能不提“傻子”年广久。42岁的年广久第一次成为公众人物。原因是他雇用了12名工人炒瓜子,超过雇工8人的“红线”,引发关于雇工问题的大讨论。讨