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家族企业管理与传承,更多课程PPT及视频访问：,许多企业家曾问我股权变革中的细节和操作特点。我告诉他们，这不仅仅是生意而且是艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的想往溶在了变革中我们失去的是自私狭隘，而得到的是人性的升华,第九章股权变革的艺术和细节,一、给多少合适、满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还价。、二种文化的选择：关于千万利润分配的故事。、真理在你心中，不在你手中。、给的矛盾我最常听到的声音,第九章股权变革的艺术和细节,A.都给了，企业怎样发展？B.没利润，怎样给？C.我的家人不想给我的心里不平衡,、功臣你过去需要的人、骨干你现在需要的人、苗子你未来需要的人,第九章股权变革的艺术和细节,A.对历史的认可，还帐是道德B.功臣不稳，新臣难安C.功臣生活不能有难,A.给的高兴和满意B.给的留住人，要有方法C.给现在，也给未来,A.不可多给，让他知道你重视他B.让他知道他的能力业绩还不够C.成功率不能要求太高，有三成已不错了。,二、给什么人,三、怎样给、保密、严格的法律手续及相关规定（见文件）、给亲人的原则、按小人设计规则（某技术负责人的故事）,第九章股权变革的艺术和细节,A.按职务贡献给B.多给的从你自己的部分给,、离开怎么办？A.劳动股分制时期没投钱的人走了什么都没有投钱的人退回本金B.引进风投后的投资人三年内走还本金三年后走三倍回收C.公司上市后股权的处理原则新来的人有条件授与条件内的可以带走,第九章股权变革的艺术和细节,三、怎样给,、给钱还是给股A.员工缺什么给什么B.现在的“钱、股”双重激励制度1)期权高层2)利润中心的三年滚动分红制、非上市公司的给法我和瑞安老板的对话,第九章股权变革的艺术和细节,三、怎样给,四、企业组织结构对股权变革的影响、三线一地的结构一般家族企业，这类企业股权变革的规模作用不大。、三线多元的结构跨国公司、做大的本质挑战间接的看不见的管理A.人的忠诚比较利益的激励制度B.监控机制管理制度（下篇讨论）,第九章股权变革的艺术和细节,五、慧聪创业初期为什么出叛将、组织结构A.一城、一刊、一展；B.生产、销售、品牌都在一城，增加值不高；C.集团增值不够，个人当小老板反而合算。,第九章股权变革的艺术和细节,、知识经济不是万能的A.企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。B.君子与以义，小人与以利都是小人的起点，企业领袖要有君子的风度。C.组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也未必行。,第九章股权变革的艺术和细节,五、慧聪创业初期为什么出叛将,六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响、从一城一刊到一行一刊、从各自做网到网络统一、完成了国内资源配置的优化组织,第九章股权变革的艺术和细节,A.广电、安防的崛起B.汽车、家电的整合C.印刷发行的统一,A.产品、技术、管理中心在北京B.品牌市场在重点城市C.销售在全国,六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响、使规模有了更好收益同样事比别人挣得多同样的事别人无法干、劳动股知识股的物质基础否则做了也难同样事比别人挣得多,第九章股权变革的艺术和细节,“三等人干二等人的活、挣一等人的钱”,家族企业发展到一定阶段，引进家族外的投资（新的家族或公共基金等），使家族企业拥有更强的竞争力和社会化特征，使企业在规模、管理上迈入新的高度。我们将这一行为定义为家族企业的资本革命。,第十章家族企业的资本革命,一、资本革命的几个基本概念、投资与贷款的区别A.占股不占股的区别B.赔偿的顺序C.风险与收益,第十章家族企业的资本革命,一、资本革命的几个基本概念、资本革命的几个方式（我曾经历的）A.风险投资天使投资风投的二轮、三轮上市前融资,第十章家族企业的资本革命,一、资本革命的几个基本概念、资本革命的几个方式（我曾经历的）B.上市（IPO）融资首轮增发C.融资引进战略伙伴上市前IDG上市后某美国公司,第十章家族企业的资本革命,二、我的资本历程与总结、创业时的员工集资:初时共5人A.集住人心，有了创业的钱B.制度是我们的希望劳动股份制、劳动股份制的改造A.接风投，准备上市前的战略变化B.分级投入，投一送二C.变分红股为创业股,第十章家族企业的资本革命,、接受风险投资A.94年我们的相互支持、了解B.98年WTO的推进与改变94年投资未成的原因98年我们的战略决定C.20%的2600万当时最大，一年后的一千万美金总结不清楚自己的价值你吃亏了吗？希望下一代不走同样的路,第十章家族企业的资本革命,二、我的资本历程与总结,、慧聪美国某公司战略合并构想的失败A.合作的目的与评价：内外贸结合B.由港转美的想法C.战略性业务合作加10%的股权合作D.矛盾与分手美国人实行自己的战略合并不成后的竞争对手各有保留文化、管理与市场的差异,第十章家族企业的资本革命,二、我的资本历程与总结,、我支持的几次创业性投资A.中搜B.红孩子C.校园网D.中国制造网E.爱宠网上市后知识型企业的最大挑战。,第十章家族企业的资本革命,二、我的资本历程与总结,三、资本革命前家族企业领袖的思考、你有没有能力做大？A.你真是出类拔萃的吗？B.你的身体、年龄、爱好、知识支持你吗？C.你周围的环境、朋友能帮助你吗？,第十章家族企业的资本革命,、你有没有机会做大？A.你面对的市场B.你面对的对手C.你面对的家族、亲人D.你面对的自己,、你有没有必要做大？A.生活追求和目标B.为自己干还是愿意为别人干C.为名干还是为利干4、企业家的分类(见下表)A.创业B.职业,第十章家族企业的资本革命,三、资本革命前家族企业领袖的思考,第十章家族企业的资本革命,5、家族企业的图,三、资本革命前家族企业领袖的思考,你适合作哪类企业家呢？,四、家族企业为什么要实行资本革命、慧聪与IDG合作前的高管会A.当时不缺钱，为什么要引风投（百万美元的大存折）B.投票的笑话，反映了什么？C.当时不接受风投，要么慧聪已死了，要么是一家过日子的小公司，郭凡生不是这个志向。,第十章家族企业的资本革命,、资本革命的最高目的：用外力改变自己，使自己有机会成为第五类企业（例图）,第十章家族企业的资本革命,四、家族企业为什么要实行资本革命,、资本革命的其它作用：A.使企业在受益与管理权上社会化B.完善自己的融资战略，中国银行的问题C.创造一个走正路的环境，不去做坏人D.吸引更优秀的人才E.市场与品牌,第十章家族企业的资本革命,四、家族企业为什么要实行资本革命,五、家族企业领袖怎样与资本共舞、领袖自律小胜靠智，大胜依德A.我在98年提出的原则B.争取阳光下的钱，不算计人我的年薪公务车、办公室、麦先生爱看的东西报销的自控吃饭的故事,第十章家族企业的资本革命,C.你最不可犯的错误道德不是大股东，不参与经营，VC的最大风险是道德HC几个出去乱干的人，永远拿不到VC能力、战略可改变、提升，道德有问题改变难,别人也不会冒这个风险。,第十章家族企业的资本革命,五、家族企业领袖怎样与资本共舞,、谁最爱你？A.不少人在报怨风投和投资人B.投了钱的人才最爱你，最关心你C.我和IDG的亲情关系我最无知的时候网络困难的时候上市受严重阻碍的时候美国公司战略合作失败的时候D.不是亲人胜似亲人,第十章家族企业的资本革命,五、家族企业领袖怎样与资本共舞,没有IDG，慧聪今天只能是一个中关村的小公司，肯定不会有今天。许多人说资本短视，假设这真的存在,那么伟大企业家的责任就是改造他。你能吗？既然不能，为什么要融资？,第十章家族企业的资本革命,五、家族企业领袖怎样与资本共舞,、引进风投四件大事A.自己的战略清晰B.团队有效，激励有效，团队有懂资本的人C.风投不易太多D.对团队稀释的限制,第十章家族企业的资本革命,五、家族企业领袖怎样与资本共舞,下篇：家族企业的管理制度,第十一章管理制度概论,人光有积极性是不行的，大跃进和文革时期，我们整个民族的积极性是空前高涨的，但二次都使国民经济居于崩溃的边缘，所以，还要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。作者,一、管理制度的定义,管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。,第十一章管理制度概论,其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以我们对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。,一、管理制度的定义,第十一章管理制度概论,1、管理制度对激励制度的依附性（国企立法的故事）2、管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。3、对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。,一、管理制度的定义,第十一章管理制度概论,4、管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作。不可复制和简单模仿。企业家为核心的自我创新是它的魂。5、制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去最球更成功。6、企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连排长变成将军。,一、管理制度的定义,第十一章管理制度概论,1、现有企业规模的划分方法：A、财务指标：收入、利润、上交税收B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数这些与企业规模有关，但这些却不能决定企业的管理规模。现实中有许多大企业依然用小企业的小型管理模式来管理企业。管理制度的落后，成为企业成长的障碍。而少数中小企业，则在发展中有预见性的主动提升企业的管理模式，结果水到渠成，管理制度的变革有力地推动了企业成长。,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,2、慧聪管理制度演变图,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,从上图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。上述问题我们将会有专门章节讨论，在此，我们则集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,3、管理制度的规模化变革A、身先士卒对吗？看得见的管理（直接管理）看不见的管理（间接管理）人对人的管理制度对人的管理身先士卒的管理非身先士卒的管理小型企业的管理大型企业的管理正确正确,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,B、怎样为王？跨国公司的资源配置全球配置国内家族企业的配置同城配置两者差距是本质的，而后者必败。,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,家族企业管理升级指引图,、企业家个人能力的提高，从连排长变成将军。,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,A、知识结构B、再学习能力C、思维方式D、周围的人群,、小马拉大车：我们的普遍问题A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。B、学习能力不够，在科技上为心得文盲。C、看重人的能力，忽略体系。D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,、车与马怎样配：、马的事大一些，而且在拉车中不断变大。、让管理制度为自己成长留有余地。、驾车人的技巧，使双方大小不对称时也很有效同时也可匀速运动，互不超速（企业家艺术）,二、怎样确定企业的规模,第十一章管理制度概论,三、慧聪的管理制度升级与成果,1、小公司用大公司方法的失败A、商情生产的流程（大公司流程的专业制度）招商排版编辑发行,第十一章管理制度概论,三、慧聪的管理制度升级与成果,1、小公司用大公司方法的失败B、家电业务的萎缩，业务员做好招商的业务，专业化不够。C、市场、编辑、发行的矛盾D、大公司的专业化不行，不适应创业的慧聪，必须变革。,第十一章管理制度概论,2、1994年推行专业公司体制A、人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责。工资、奖金、分红全面挂钩。,第十一章管理制度概论,三、慧聪的管理制度升级与成果,部门,行业,2、专业公司体制B、从IT独大，到家电快速跟上，直到发展广电，化工、安防、消防等几十个大的行业C、易于调动人的积极性，较易复制麻雀。是不改变小型化管理特征，公司规模扩张到一定程度的有效方法但五十个麻雀半不过一只鹰。D、领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新的行业老总。E、分支机构也是复制这样的体制，各城市都有独立的IT、家电、汽车的刊,第十一章管理制度概论,三、慧聪的管理制度升级与成果,3、专业公司体制的问题A、综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发展需要。B、小行业总经理、城市总经理形成人治较易产生出去干。C、网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网的B2B。D、分支机构建立困难，全国业务无法形成，广电分支机构的问题。E、公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个城市与对手单打独斗。,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,4、2001年的矩阵式管理的变革A、矩阵式管理的特点：统一网络平台，统一网络产品买卖通取消没有规模的小产品，从城市刊转向全国刊，取消北京IT的例子事业群、事业部的双重专业规模分支机构专业负责销售和服务B、三维矩阵式管理图,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,慧聪网管理框架,三维运行框架,三维管理对高层管理的要求,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,三维管理对高层管理的要求,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,利润中心区域平台产品的专业化管理事业群的专业化规模协调机制管理中大量增加了平行的协调机制,以权力与利益为主的从上到下纵向管理，已不能适应新的需要，必须增加平行协调管理机制的操控能力，才真正称职。管理转型与管理水准提升的同时发生，大多数人不适应，有畏难情绪，但只有转型才真正是称职经理人的应有价值。,管理的分类和转型,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,5、2001年慧聪国际企业制度大纲的出台,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,慧聪国际企业制度大纲,北京慧聪国际资讯有限公司,郭凡生,一、慧聪企业制度的内涵及变革“企业制度是指企业为实现自己的最高效率目标所制定的运行规则”,具有如下特点：-系统性-规范性-公开性-稳定性-不断变革，适应市场。-可扩张性,从企业制度的运行特点来分析，其主要表现在两个相互独立又互相影响的主体：激励制度：包括企业所有权的规定，分配制度、奖励制度、员工持股制度、福利制度等方面。带有浓厚的生产关系特点。,管理制度：包括企业的决策制度、财务管理制度、审计制度、市场营销与管理、机构设置、投资管理等相对独立于生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。主要解决从小型管理向大型管理的过渡。,激励制度与管理制度的相互关系激励制度的核心是调动人的积极性管理制度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科学化、高效率没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施仅有好的激励制度，管理制度不科学也无法成功,管理制度的科学性是未来制度竞争的主体,慧聪国际企业制度完善的主要任务：1、动力机制的完善：创业8年，慧聪的劳动股份制曾成功地激励了广大职工，使慧聪取得了前所未有的辉煌。如何将这一制度与标准的电子化的知识经济的新型分配方式接轨，成为任务的核心。,这包括完善：-工资与奖金制度-劳保福利制度-人才的选拔、晋升制度-期权的分配管理制度,2、管理制度的完善：如何使慧聪优秀激励制度激发的动力，创造出更高的效率，是慧聪完善自己管理制度的核心任务：-如何在保证各级独立经营机构自主经营巨大动力的同时，进行资源整合与资源共享，产生1+1大于2的效果。-如何规范自己的业务特征，使之高效协调又具有巨大的可扩张性。,-完善行政管理体系，使之监督与服务的功能有更好的发挥。-财务体系与投资体系的完善。-建立完善的企业信息管理系统。,慧聪的制度要完善，一定要坚持自己的特色，坚持“三靠五不靠”的原则：三靠：向市场竞争的需求靠向慧聪企业的实际靠向建立国际化、规范化管理的大目标靠,五不靠：不向国家靠不向外企靠不向民企靠不向传统靠不向网络公司靠在制度变革中一定要从实际出发，务求实际，不做花套子，并敢于承认和否定自己的错误。,二、企业管理的基本规则1、分级管理的规则一般的管理表明，一个人的最大管理边界是810人，超越这个规模，管理效率就会下降。因此，公司发展到一定水平，就需要进行有效的分级管理。分级管理要规定分级的权责边界，一般情况下不越级发布指令和管理，以形成规范的管理秩序。,2、例外原则例外原则是针对分级管理原则而言，是指在制度规定之内，没有确定权责边界处理方法的事情，可以用越级或其它特殊方法来处理。但要对例外或特殊情况下出现的事例进行纪录，不断将例外的事物管理变为例内，用新的规定来不断减少管理的“真空区”。,3、下级服从上级的原则这是一个铁的纪律，人人都必须执行。在慧聪内部，下级不服从上级管理的，均要严格惩罚，直致解职。,4、管理交互区的管理再完善的管理制度，也肯定会有权、责交互或不清晰的部分。在上级与下级之间、同级之间，面临这样的问题时，都较难处理。公司的原则是：,-紧急情况下，先作处理，然后与相关方面沟通。-一般情况下，先沟通然后处理，难度较大时直接向上级请示。对实践中出现的管理交叉部分，及时作新的权责规定，以减少管理交叉造成的影响。,5、“真空区”的管理“真空区”是指对发生和请示的事，公司没有部门分管，又不知向谁越级请示。这类问题首先找总裁办请示，由总裁办进行处理。难度较大的问题总裁办向管理总监请示。“真空区”现象发生后，管理总监要及时进行管理分工，规定“真空区”问题再出现时的管理原则。,6、制度管理与道德管理公司的基本管理准则是制度管理，在此基础上特别强调道德管理。通过制度管理来培养员工的较高道德水准，在制度之上建立更高水准的管理框架。,7、公司利益最大化原则公司各部门、各岗位的工作，一定要贯彻公司利益最大化的原则。这是公司考评经理和员工晋升的重要标准。,三、根据公司网加刊，按行业纵深发展为主的B2B发展模式，公司的管理架构如下：1、公司管理分为决策管理、经营管理二个层次,-决策管理层：负责集团的决策管理，控制风险，资本运作，重大业务协调，投资决策等各项事宜，体现集团的管理功能。近期发展方向是职能的专业化，管理的规范化，大大提高管理效率和提高调控能力。,-经营管理层：由各专业网站，专业公司、分子公司组成，对利润负主要责任。近期发展目标是规范运作，清晰责、权、利，有效扩大经营的自主权，同时加强监控。,2、公司决策管理层的最高管理机构为管理委员会：主任郭凡生，副主任樊启淼，下设五个总监。总监体现了专业管理的职责。,3、各总监职能：财务总监：负责公司财务管理、监督和为各专业公司服务。技术总监：负责软件公司的经营管理；网站技术发展方向的论证和管理。信息总监：负责网管和硬件维护工作；内部网和公司整个信息数据库的开发使用。,管理总监：负责除成本中心和信息技术网络部门外的所有部门的管理；集团包版业务；工资福利、合同管理、期股制度和月度经营计划的审核上报。市场总监：SINOBNET门户；所有新项目的研究和论证；品牌管理及市场推广；子网站之外的行业网上服务的销售；对各网站点击率、内容和运营状况的监督。,4、专业网站与分支机构的管理模式-管理委员会领导下的总经理负责制-总经理负责的主要指标：业绩指标：收入、利润、月增长速度业务指标：业务扩张率、投资回报率、网站运营效率、新业务开发成长管理指标：规范管理质量、成本控制评估、人才计划的评估,5、总监“到头”制：管理事宜请示到总监级一定要有明确答复，若一个总监职权解决有问题，可由被请示的总监负责协调其它方面解决，不得推逶。使管理交互区、职责不明确的区域有人管，有人问。为保证这一规则的执行，凡报总监请示解决的问题，在网上抄送总裁一份，总裁参加督办。,三维管理对高层管理的要求,慧聪网管理框架,三维运行框架,6、困难的变革，伟大的收获A、家电整合，一分为三B、取消大多数城市的、家电、汽车的刊C、汽车整合，一分为三D、分支机构整合，取消与主营业务关联度低的城市，变直销为代理。7、变革的成果：A、品牌与规模B、技术极大提升C、光荣与梦想,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,1.汽车行业:汽配、汽用、汽保.2.电子行业:家电、小家电、影音、专业灯光音响、广电.IT电子原器件3.化工行业:化工、涂料、涂装、塑料、化工机械.4.围绕地产业做细分网站:安防、消防、暖通、水工业、工程机械、涂料、涂装、泵阀.,慧聪网一个细分的行业门户网站群,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,专项规范近千个大行业用户,超市精品一天300万独立IP,网刊,研究,网站,服务,月刊年刊每月一百万商人使用,5.运作:内容、市场、销售、考核的严格专业化,行业细分的优势及挑战.,1.越细越挣钱,2.专注、专业知识、可执行的网下服务.,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,1.市场、用户收入规模都不够大,难找风投.2.技术开发成本太高,往往技术水平偏低.3.市场推动成本太高,难以建立品牌.4.销售规模受限制,大规模直销、代理的建立都很困难.5.只能卖不能买,效率只有50%.,单一行业网站的问题,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,慧聪网的行业发展战略,6.总结:,大多像是个媒体,非电子商务公司复杂的网上.网下结合运行别人难以学习,自己也很难扩张.,1.一部分新行业自己作,但上马慎重.2.大部分用联合双盈的方式进行.,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,2.大部分用联合双盈的方式进行.技术平台与研发的共享市场品牌推广的共享:路牌.网络.会议.用户.销售网络的共享:一千多直销人员.三百多电销人员.几千人的渠道.管理提升的共享如:代理的辅导与提高.MBA及培训等.市场研究与数据的共享.,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,1.松散:A.双商标的技术支持.B.慧聪成为你的全国代理一年收入可以倍增.C.市场资源的共享.2.紧密:,合作方法,三、慧聪的管理制度升级与成果,第十一章管理制度概论,第十三章科技成就伟业,传统的经验管理，主要依靠老板的聪明，科学手段的辅助作用是次要的。而科学管理恰恰相反，手段成为第一性的。有人宣称：给我一个支点，我可以撬动地球，在家族企业管理制度完善的伟大变革中，这个支点就是电子信息技术与互联网。作者,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,中小企业生存的命脉不是战略，不是人力资源,不是规范管理而是销售。产品、服务卖出去，公司就活了，卖不出去，一切都是扯淡。所以创业者，小企业老板们的生存之道一定是抓销售。,第十二章家族企业的法人治理结构,我们在讲堂上常听到法人治理结构的概念，但它显得太苍白和单一。用现在这方面的主流概念来治理我们的家族企业，绝大多数企业会死亡作者,一、法人治理结构的概念,1、所有的企业都是法人2、所有企业办事、决策、承责的原则就是法人治理结构3、法人代表是在这一结构上行施权力,第十二章家族企业的法人治理结构,1、举手的结果你们想到了吗？2、不同阶段的企业应有不同的治理结构。,二、北大讲堂的启发,第十二章家族企业的法人治理结构,三、法人治理结构的理性研究,1、效率第一的原则。我们不是为了治理而治理，是为了效率去完善治理2、上市公司治理结构需关注，但重点应关注99%上不了市公司的法人治理结构，并用分阶段的方式研究之3、在IBM培训会上讲谁学谁死的故事,第十二章家族企业的法人治理结构,四、上市公司的法人治理结构,1、慧聪上市后的情况2、大多企业无需研究，因为你们不上市。,A.董事会B.规范披露制中的中介机构作用C.少数股东权益的保护,第十二章家族企业的法人治理结构,五、不同阶段的法人治理结构研究图,1、企业生命周期的理论,第十二章家族企业的法人治理结构,1.婴儿期发展业务（重销售，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去）2.学步期集中精力，防止混乱、扩张（优化流程，服务质量，提高客户满意度）3.青春期迈入规范化、专业化管理（练内功，制度化）4.壮年期、稳定期成熟稳健高获利（寻求新的市场定位，再扩大）5.贵族期强化危机意识重获生机（创新、组织重整）6.老年期全面危机企业改革重启生命,企业生命周期中的管理特点您是哪个阶段,五、不同阶段的法人治理结构研究图,第十二章家族企业的法人治理结构,总结:A.中国家族企业有2000多万家,企业平均生命只有五年,所以大多数家族企业夭折在学步期向青春期、壮年期的转化过程中。B.这种短暂的企业生命，使社会资产受到巨大损失，也使许多企业领袖非常迷惘。他们不少人问我：不是我不努力，也不是我不聪明勤劳，但为什么我的企业办不好，为什么十几年了，我的企业始终办不大,五、不同阶段的法人治理结构研究图,第十二章家族企业的法人治理结构,五、不同阶段的法人治理结构研究图,2、企业发展的不同阶段,第十二章家族企业的法人治理结构,我们重点研究成长期，发展期的企业法人治理结构，不研究初创期和上市公司的法人治理结构。,3、不同发展阶段的企业家,不同阶段企业家任务不同不同阶段企业家素质要求不同打通五关的企业家少之又少企业家内部应进行专业分工,五、不同阶段的法人治理结构研究图,第十二章家族企业的法人治理结构,过渡期,过渡期,过渡期,过渡期,家族企业管理升级指引图,项目,六、婴儿期企业的法人治理结构(24年)与英雄型企业家,此时企业唯一的目的就是生存下去，这其中有多少血泪的历史是永远无法得知的。而那些空有企业家梦，而又不具备企业家素质的人，大多数在此阶段被淘汰。,第十二章家族企业的法人治理结构,1、谁干活，谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、典型的英雄创造历史的阶段；3、董事会只是一个说法和法律手续,六、婴儿期企业的法人治理结构(24年)与英雄型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,4、企业成功只能是英雄的成功；5、慧聪南京、济南的案例；,六、婴儿期企业的法人治理结构(24年)与英雄型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,6、英雄期企业家：主要解决企业的从无到有，在他们身上勇气比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干劲重要，敢担风险比稳健重要（90年94年的慧聪）,六、婴儿期企业的法人治理结构(24年)与英雄型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,此时企业的主要目标是抓住机会，淘到第一桶金，冲锋陷阵是每个企业家必备的能力，每个企业家个人都是产品设计、市场推广、销售多方面的专家。团队是从他们身上找到勇气的。,七、学步期、青春期企业的法人治理结构(25年)与冲锋型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,1、谁干活、谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、依然是英雄创造历史的时期，而且是绝大多数企业家的最辉煌的时期，再向上走极困难；3、与英雄期比理性上升，蛮劲小一些。,七、学步期、青春期企业的法人治理结构(25年)与冲锋型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,4、董事会的作用有一定加强，但目的仅仅是帮助英雄少犯错误，英雄要犯也只能由他；我在慧聪的一票否决制；购物导报上我的错误；接受风险投资的投票结果。,七、学步期、青春期企业的法人治理结构(25年)与冲锋型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,5、此时英雄作用的发挥比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要；6、英雄的痛苦也由此开始，从企业开始个人英雄时期向团队英雄（领袖）过渡；,七、学步期、青春期企业的法人治理结构(25年)与冲锋型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,7、冲锋型企业家（25年）：在企业创立后，能抓住机会，使盈利事业扩大，让企业真正挣到钱。并在管理上把创业时期的简单情感管理向制度管理推进。但此时的企业，依然是直接的得见的管理权力，老板主要还是敢死队队长。,七、学步期、青春期企业的法人治理结构(25年)与冲锋型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,此时企业生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始专业化。此阶段管理变为多层次、多专业的交互，使企业家对企业的管理从直接变为间接。大量专业人员必须引进，功臣和能臣的矛盾突现。亲情与制度的冲突加大，企业开始进入风险较高的“再创业”时期。企业文化建设突显重要性。,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,1、要有大股东，但不一定绝对控股，但管理层的持股要增加，否则难以引进和留住人才；2、企业的专业化水准大大加强，老板只能靠能人来完善治理,A、慧聪从经理制向总监制过渡，财务、技术、市场、网络、人力、广告B、职能部门从服务变为领导加服务,往往产生和一线的冲突。,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,3、间接管理成为企业家的主要管理特征；,A、分支机构管理的企业家与老总分工；B、实际权力逐渐向拥有直接管理权的经理人手中倾斜；C、企业家从实干家，单打独斗的侠士变成领袖，从连、营长变成统帅，而在许多方面专家是实际领导，企业家更多成为精神领袖。,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,4、董事会基本由高管团队的组成。英雄必须明白，没有团队，英雄只能变成狗熊，或者变回成冲锋型的小企业，而大多数企业家无法完成这一转变；5、企业家必须能领导专业水准比自己强得多的人。企业家品行的力量，道德的力量变得更重要；,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,6、企业必须完成制度化管理，家族的情感必须服从制度的要求。唯有完成这一变革才可成为大公司，否则大了就是死亡。三株、巨人、飞龙、德隆的例子慧聪经历了5年。,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,7、企业内部冲突加大，进入“再企业”期：A.功臣与能臣B.亲情与制度C.传统管理与科学管理D.能人管理与制度管理E。文化冲突加大,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,8、领袖型企业家：企业的规模发展必须从个人英雄时代向团队过渡。此时企业家的主要能力在组建团队、用人、识人、找人，在组建团队的进程中，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理(9803年的慧聪）。,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,八、壮年期企业的法人治理结构(25年)与领袖型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,9、企业家能力提高A.科学管理手段的引入B.资本市场的有关知识C.从外部招人的能力D.媒体打交道，公众的个人影响力,企业上市成为公众公司，治理结构不多说了。企业家的角色发生质的变化，企业家兼有职业经理人的身份，大多数企业家难以适应，逐渐过渡为有较好职业素养，大公司工作经验又有合理持股的职业经理人或企业家。在这类企业家身上，理性比激情重要，干劲比斗志重要。清醒比盲目重要，事业比金钱重要（03至今的慧聪）。,九、稳定期企业的法人治理结构与职业型企业家,第十二章家族企业的法人治理结构,1、盖茨、巴非特、柳传志我真的还想再活500年！2、企业家从英雄期到孤独期的自我否定。,十、孤独型企业家：高处不胜寒,第十二章家族企业的法人治理结构,1、一类人做一类事，一类企业家管一类企业，角色转换痛苦又低效率；2、人最伟大的生命精华期一般只有一阶段，不可能永远精彩。有效延续精彩的方法是做你专长的事，企业家也是如此。3、比较理想的情况应该是大多数英雄、冲锋型企业家把企业交给俯视型企业家，自己又去创业了。,第十二章家族企业的法人治理结构,十一、企业家的类型与分工,实际上，由自身素质、机会、身体等多种因素的综合作用，绝大多数企业家会止步于冲锋型阶段，没有机会把企业做大，做强。但由于企业家对此知之甚少，使大多数企业家的结局成为悲剧式的英雄谢幕。其实冲锋成功，把企业卖给别人，再去冲锋几次是合理的、高效率的，会有效延续你的人生精彩。遗憾的是大多数企业家不甘心如此。,第十二章家族企业的法人治理结构,十一、企业家的类型与分工,1、销售：老板们应该做点什么？,A、分析市场，包装产品；B、时时处处的大力推广；C、招聘市场人员，下大力培训；1)、市场人员成为销售的核心2)、销售越不好越加强市场人员的培训,请看：,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,附件：某培训公司销售人员培训课程大纲,课程大纲：一、跟单员的工作核心1、定义跟单员2、跟单流程3、五项工作原则4、跟单工作的特性5、跨部门工作三要素6、跟单的三大要素7、四种人和另类8、八大怪象9、跟单的管理属性游戏：哈佛的管理法则,某培训公司销售人员培训课程大纲,二、跟单员处理订单的能力1、订单输出与评审2、没差错接收客户的正式订单3、要不要插单4、如何管理P/O5、原产地政策6、产品认证7、海关政策8、适应VMI9、跟单管理流程10、跟单模式11、跟单资格12、跟单员绩效考核,三、跟单员管理工厂的技能1、计划决定执行2、全能的PMC3、如何制定生产计划4、如何控制生产进度5、如何督促物料到位进度6、如何统计分析生产数据7、如何协调处理生产异常问题8、产供销失调的症状、原因与对策9、两种决定的比较案例：WM如何管理供货工厂,某培训公司销售人员培训课程大纲,四、出口型企业跟单模式1、如何确认客户所需样品2、接收客户正式订单3、制定各车间的具体生产计划4、制定各种物料的需求计划5、跟进生产实施状况6、处理交期延迟问题7、发货前的准备工作8、完成后的统计分析案例：某韩资鞋厂面临的生产问题,某培训公司销售人员培训课程大纲,五、跟单员工作策略1、以不变应万变2、透过细节掌握信息3、写一份有价值的报告案例：美资企业的业务通报4、善用开会解决问题5、锁定异常6、规范化与格式化7、奇妙的看板8、工作目标与目的9、责任是猴子案例：如何防止“铲单”六、跟单员工作礼仪1、礼仪规则2、增强作用,某培训公司销售人员培训课程大纲,七、跟单员自我革新能力培养1、跟单管理必会的八工具2、沟通能力3、沟通顾客的技巧4、经常保持九个危机意识5、五项工作评鉴6、五种勇气7、五种习惯8、五个要求9、心理素质游戏：轻松的工作方法,某培训公司销售人员培训课程大纲,八、跟单员的客户关系管理1、满足顾客2、平均客龄3、开拓渠道4、赢得客户忠诚5、愉快是忠诚的基础案例：满意度一分钱不值6、让他怀念背影7、客户的心是企业最大的资源,某培训公司销售人员培训课程大纲,D、自己带头当销售人员。结果有二个：老板成了销售员销售员成了老板原因是互为因果的五大难题,1、销售：老板们应该做点什么？,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,2、销售：我们面临的五大难题,A、谁是用户1)找用户的方法:、电话薄展会、报刊2)100个电话90个骂，见十个难成一个（保险公司、培训公司、互联网产品代理销售公司）；3)你找不到用户，用户找不到你（特别是工业品行业）。B、用户是谁的？1)老板出钱，出产品，找机会；2)出钱聘业务员去谈，去交朋友；3)用户变成了业务员的个人财产；4)离开带走，经常飞单；5)企业难以作大。,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,C、客户见还是不见？1)传统销售找到客户就得见；2)见十个难成一个，效率低，成本高；3)业务员是否去见用户了,你都难以控制。D、谁来听企业诉求？1)600个老板的故事2)路牌和分类广告的故事万分之一他不来找你，你也没办法。3)可以只给买东西的人发信吗?,2、销售：我们面临的五大难题,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,E、销售组织难难难！1)包装、推广难！2)新产品上市难！3)价格变动难！4)指挥销售难！,电话、传真、信函,2、销售：我们面临的五大难题,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,？,3、全面解决方案,A、建立好的体系1)整个体系的有效性；2)体系好的收益归公司；体系好是留住市场人员的保证。B、好体系的逻辑1)相对同样的产品，同样的人员而言效率更高；2)网络、电话、直销的有效结合；3)可复制性强，所需人员易求；4)可有效监控和分析营销的全程。,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,C、慧聪的销售服务体系变革1)按行业建立CRM系统，提高效率，避免重复开发；2)广告拉动注册用户的分配；3)电话服务的有效性，用户的6级分类。4)提高面访用户的效率。5)CRM记录所有市场人员的行为，做到人走事留。6)电话录音的统一及互教互学。,3、全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,D、用户成为公司的财产1)由公司提供新用户的名单，离开人员没有可能得到；2)对用户提供服务要看后台，离开人员没有可能；3)CRM记录业务员所有行为，其他人员较易接手；4)2：6和2：3。公司利润增大，业务员收益也增加。,3、全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,采购平台,资料中心,广告中心,直销中心,电话销售中心,综合销售系统图,建设CRM系统,慧聪网,资料信息中心用户寻找中心采购支持中心广告宣传中心,数据库+网络+电销+面访,A、网络平台：企业建立电子商铺1).电子商铺页面解释；2).主要功能。,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,买卖通商铺展示：,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,买卖通产品展示：,（备注：此客户通过慧聪网买卖通会员产品成交金额为100多万）,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,此会员被访问量统计（商务中心可看到具体访问的都是那家）：,被访问情况：全部信息共被浏览3677次，其中商业机会1171次，产品信息733次，商铺1766次，网络名片7次,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,商铺海报功能,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,供应信息、产品展厅（全面展示供应信息、并可分类选择查看）,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,买卖通档案（公司认证信息、获得荣誉证书、商友评价）,全面展示公司动态及解决方案,私密展厅（私密、竞争产品的有力保障，针对不同需求的用户有不同的产品展示，使您的专柜更专业）,B、电话销售平台与网络对接：解决电话有效性C、资料调度中心与网络平台对接：解决市场支持的效率D、直销平台与电话销售平台对接：解决面访用户的效率E、采购平台与网络平台对接：解决采购平台降低F、企业自我诉求平台与网络中心对接：解决广告转化成有效信息,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,G、双管齐下1)已有的照常进行；2)新的并行，但CRM成为一个库；3)使业务员离不开公司；4)宣传的有效性（特别是工业品）。,H、采购支持销售1)商铺举牌采购；2)实时监控；3)酒厂的故事,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,你共收到65条留言,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,成功案例：,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,成功案例：,4、慧聪网用户的全面解决方案,一、销售革命：体系决定成败,第十三章科技成就伟业,采购平台,资料中心,广告中心,直销中心,电话销售中心,综合销售系统图,建设CRM系统,电子商铺,资料信息中心用户寻找中心采购支持中心广告宣传中心,数据库+网络+电销+面访,总结：1、效率是公司体系创造的，业务员个人无法创造2、公司利润和业务员收益都会明显提高3、用户成为公司稳定的财产，再不会随着销售人员的流失而流失4、有关销售的所有信息较易集中到企业家（老板）的手中，大大提高公司管理的效率,一、销售革命：体系决