生产排版

1,生产排程与进度管控及生产异常问题处理,主讲人：漆浩东,中国 广州,2005年11月19日,2,开 场, 欢迎 介绍 安全事项 课程安排（时间、休息等） 注意事项（手机、纪律、提问等）,3,稍后，我会带领你进入魔法世界,4,你将成为魔幻世界的见证人,你只是魔幻中的一部份.,5,Copperfield的梦幻,6,在这个简单的游戏中，你将了解到,7,我可以通过本課程深入你的思想 ,8,你看到的6张卡片默想其中一张默默的想但要记住它,9,看着我的眼睛默想你的卡片,10,我不认识你 你也不认识我 但我能了解你的思想,11,看！我取走了你的卡片 !和改变你的概念和方法,12,生产管理部门流行诉求对联,不交也得交,动 之 以 情,晓 之 以 理,謎底?,13,第一部分 生产排程与进度管控,14,1、科学合理的生产排程系统应具备怎样的特性？,一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：,1、简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2、通过适当努力，目标可以完成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其可靠性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修订，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。,15,生产排期应遵循的重要原则,A、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早的时间生产；,B、客户分类原则：客户有重点、一般之分；,C、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品与成品的生产速度应相同；,D、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。,2、做好生产排程应遵循哪些重要原则？,16,拟订日程计划进度表，一般考虑以下几方面所需的作业时间，并可根据不同的进度进行适当调整。,主要考虑的七大因素,C、采购物料需要的时间。,B、接到订单到物料分析需要的时间。,D、物料运输需要的时间。,E、物料进货检验需要的时间。,F、生产需要的时间。,G、成品完成到出货准备时间。,A、产品设计需要的时间。,3、拟订日程计划进度表主要考虑的七大因素,17,产能系指一个工厂，一个车间，一条生产线/工作站，某一台机器/某个人，在一定的时间内的生产能量。,影响产能的因素,B、制造：工厂布置，作业方式，生产瓶颈等；,A、物料：供应情形，搬运方式等；,C、设备：故障频率、维护保养等；,D、品质：不良率、报废率等；,E、其他：工作环境、效率、准备时间等；,4、如何分析产能？, 影响产能的因素,18,经由产能分析可掌握企业本身的生产能力适时加以运用，其分析方法及要点如下：,A、确认各生产部门在一定的期间内 、总生产能力； 、生产某产品生产能力。B、应对销售需要各部门可明确提供 、具多少产能； 、产能利用率如何。 企业中标准产能，最适当产能，实际产能都用于生产排程及管理上。 C、当产能不足时，以何种最经济方式补充。D、各部门正常的剩余能力（余力）是否可有效利用。, 产能的分析方法及要点,19,产能分析案例,A、同类机台不同作业的产能分析,某企业某机台不同作业产能计算,20,B、同类机台不同产品的产能分析,某企业某机台四种产品产能计算,21,C、生产线产能分析,某企业生产线(装配)产能计算,22,D、混合生产方式产能分析,某企业甲产品生产流程图,原 料,作业1,作业3,作业2,作业4,作业5,半成品,零 件,成 品,23,甲产品产能计算,24,5、如何拟定负荷计划?,以某企业订单接受后负荷计划的拟定案例加以说明:,（1）客户订单明细表,25,说明： 机械配置：甲3台，乙1台，丙2台 机械能力：（单机）= 25（天）8（小时/天）90%180（小时） 基准能力： 甲机械：3（台）180（小时）540（小时） 乙机械：1（台）180（小时）180（小时） 丙机械：2（台）180（小时）360（小时）,（2）产品、机械负荷表,26,负荷、生产能力分析与调整： A、乙负荷超过正常能力（242180=62H） B、为保证交期，必须乙安排加班62H（负荷能力调整）,（3）机械、制程负荷表,27,拟定负荷计划需注意的要点问题：, 负荷与能力必须取得平衡 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 追求作业率的提高 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 使日程别（间）的负荷变动小 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。 A、因设计变更，紧急插入订单，工时估计及不良异常等负荷量的误差。 B、因机械故障、缺勤、效率降低等到能力方面引起负荷量的误差。,28, 当产能不足于负荷时所采取的对策,A、加班、假日上班、延长工时；,B、他部门支援；,C、增加人员/机器；,D、外包；,E、计划调整；,6、当产能与负荷不平衡时应采取哪些管理对策?,F、商洽延迟交货。,29,A、预定计划量提前生产；,B、员工培训期；,D、不良品、呆料处置利用；,C、机器保养、环境整理；,E、其他, 当产能大于负荷时 应采取的管理措施,30,善用外协作业，可降低生产成本，可解决产能不足及应付紧急订单。A、当负荷大于产能时；B、当自制成本大于外协价格时；C、当外协可获得较佳品质时；D、当企业本身技术无法解决或无特殊设备可加工时；E、当涉及专利问题时。,7、如何拟定外协加工计划？, 在何种情形下需采取外协加工?,31,外协管理功能表,32, 以销售计划为源头，做整体性产销运作配合，才能做好外协计划。 外协计划通常由生管拟定或专案处理，掌握购备时间亦是外协工作顺利与否的关键所在。, 如何拟定外协加工计划?,33,外协计划作业流程图,销售计划,订 单,生产计划,自制计划,外协计划,购备时间,库存计划,外协日程表,外协加工单,34,范例：企业外协计划表,外协计划表,日期： 年 月 日,35,8、月/周出货计划与月/周生产计划如何协调？,A、月度出货计划与生产计划协调 出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单； 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调； 出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利； 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排； 总数量是多少； 根据以往的情况，保留适当的时间，以利于紧急加单使用。,36,B 、周出货计划与生产计划协调 人力负荷是否可以支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决； 机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定的产能，否则是否发外加工； 物料是否到位，未到位是否会在规定的时间到位； 工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决； 环境是否适合生产产品的环境的要求。月度出货计划与生产计划协调。,37,9、如何拟定订单生产型(MTO)主排程计划?, 订单生产型（MTO）生产计划内容及订立依据,说明,种类,38,订货记录,（编制）生产计划,（编制）月生产日程表,（编制）周生产日程表,1、次月初生产批前移2、上期未完成量保留本月生产3、库存预估、调整4、经CRP作业使产能负荷调整,1、以“生产计划表”为依据2、优先顺序确定（政策+交期+客户+瓶颈）3、模拟排程,1、以“月生产日程表”为依据2、紧急订单插入3、优先顺序确定4、模拟排程, 订单生产型（MTO）生产计划订立程序,39,10、订单生产型生产日程计划的拟定及实施,A、日程计划的拟定： 从日程计划体系图中可初步了解日程计划程序，其拟定依据下列程序要点展开。 决定基准日程：按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 决定生产预定： 依基准日程，生产能力及出货计划的要求（日程、生产量）订立详细的月份生产计划。 研讨均衡生产或顺序排程的可行性。 安排日程: 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 前期作业准备： 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,40,生产日程计划体系图,出货计划,1、标准工时表2、途程表3、产能负荷分析,基准日程,月生产计划,生产计划,周生产计划(制程别)（作业日程表）,日生产命令(作业别)（生产日程表）,(生产计划),(生产日程),(制造日程),41,B、日程计划的实施：日程计划的实施步骤如下所述： 依生产计划决定月别生产计划； 依基准日程（表）决定产品开工及完工日； 确定个别制程的标准加工时间； 依制程资料及机器/人工负荷（工时）决定各制程（工序）开工及完工时间； 以生产日程表明确产品开工及完工日； 以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 确认日程计划的前期生产准备； 必要时，调整/修订日程计划（生产日程/作业日程的开工/完工日期）。,42,11、影响订单生产型日程计划的因素分析,日程计划是生产作业的具体依据，必须具可行性。为防止日程计划流于形式，有必要了解如下影响日程计划的因素：,影响日程计划的因素,A、紧急订单的处理：如何适当安排或预留紧急订单的生产能力是产能负荷分析管理的关键。,C、长短期订单的搭配；,B、客户订单及需求的稳定性；,D、季节性的变化；,E、制造途程的安排；,F、生产状况的确实掌握；,G、设备、材料、人员的稳定性；,H、存货调整的必要性。,43,范例：日程计划表,编制日期： 年 月 日 制表：,月生产进度计划表,44,月份周生产日程表,单位： 组 班 日期： 年 月 日 制表：,45,生管部门,制造(A),制造(C),制造(B),生管部门,主管(C),主管(B),主管(A),、集中分配法,、分散分配法,生产线A2,制程B1,生产线A1,制程B2,机械C1,机械C2,12、生产作业安排的方法与技巧, 作业分配的方法,46,、混合式分配法,生管部门,制造(A),制造(B),制造(C),主管(A),主管(B),主管(C),生产线A1,生产线A2,制程B1,制程B2,机械C1,机械C2,47,各作业分配法比较表,48,在企业里，作业分配可依下列步骤进行：,依生产投料日期先后顺序向制造单位发出生产命令单/工作单；,于生产前由制造单位以用料明细单/领料单向仓库领取需用的物料；,于生产前由制造单位以工具申请单向工具库领取需用的工夹具；,若生产前不能将物料、工夹具准备妥善，就迅速通知相关单位，更改生产日程计划；, 作业分配的实施程序与步骤,49,配合批量生产，依据工艺规范加强制程管制；,各制造单位的生产日报表应记录生产时间，关注进度以便跟催；,完成品依生产命令单/工作单的批号，以入库传票移转入库；,完工的生产命令单/工作单应转回作业分配部门及财务（成本）部门，余料及工夹具随即缴库。,50,应在作业还没进行前，查检相关准备工作时否完成，并反应途程与日程安排上的问题，以克服作业分配的困扰点。应关注各制造单位是否依循既定方法去执行生产命令，有违规的加以纠正。,实施要点, 作业分配的实施要点和相关手法,51,作业实施中运用的手法,现场观察：由现场巡视观察了解进度状况，以使作业分配更切合实际。生产看板：利用每日生产看板填报当日需求的生产预定。作业分派板：运用作业分派板甘特图：运用甘特图表示作业计划（见图 ）,52,13、订单生产型生产进度管理控制流程与步骤,作业分配,作业管制,生产记录、统计,异常处理,依生产日程表进行生产准备及分配,对人-工时管理（余力管理）,对设备-工时管理（余力管理）,对物-,日程管理（进度管理）,现品管理（在制品管理）,记录/统计每日实绩,未来生产计划参考/成本核计资料,绩效评估/异常信息,针对进度异常采取补救措施, 生产进度管理运作步骤,53,修 正,修 正,修 正,调 整,变 更,订单生产准备/生产,订单异常处理/生产,订单/生产命令单,产能负荷分析,生产进度管理,生产进度安排,作业分配,订单/命令单完工, 生产进度管理流程,54,14、如何运用甘特图和曲线图控制生产进度？,运用甘特图的方法：甘特图是以日数期间为基准来比较的进度管理工具，能确实掌握生产进度状况，从计划与实绩的对照，发现进度落后时，可查明原因，因应对策；甘特图能使日程计划与进度管理合理且有效率，有助于降低成本，提高客户的信赖度；适合于（整批）订货生产型及间歇性整批生产方式的企业。,55,范例：生产进度甘特图,单 位：,日期： 年 月 日,日期,项目,M,备注：,：表示作业开始,：表示作业完成,：表示作业进行,：表示计划预定,M,：表示机械故障,56,运用曲线图的方法在此图表中，以点表示每日实绩，将各点连结即为实绩线，而后将实绩线同计划预定线比较；实绩线超出预定线表示进度超过预定，实绩线低于预定线时表示进度落后；纵向的差，表示数量的差异，横向的差别，表示时间的差异；适合（少品种多量）预估生产型的企业。,57,范例：生产进度曲线图,100,500,300,900,700,1500,1300,1100,1,7,3,5,9,17,19,21,23,25,11,13,15,累计生产量,生产日期,计划预定线,实绩线,58,15、为何要建立完善的生产日报系统？,生产日报的用途：在于使管理者能了解生产进度，发掘生产异常，并能依此作出适当反应处理。,A、生产日报系统的要求 生产日报表系统的建立及实施即为能适时提供生产状况的具体手段、方法，其主要要求包括下列各项：（见下页）,59, 遇特殊订单、以会议形式研讨生产进度，通过检讨适时分配作业；、由生管人员负责生产进度跟催，定期检讨，以及时处理异常问题；、生产状况以进度表及会议记录的形式呈报。、日常生产作业时设立生产日报表或生产看板以掌握生产状况。、生产日报表： 个人日报表或作业日报表，其主要以个人为单位报告工作进行状况； 组别/部门别日报表 ，以部门为单位报告工作进行状况。、生产看板：是生产控制的常用手法之一，现场作业通过看板定时显示生产状况，得于随时掌握进度并处理异常现象。,60,B、日报的内容及进度报告 生产日报表至少要体现：、产量：以能了解生产进度；、工时：以能了解实际工时的耗用；、效率：以能运用绩效管理提高工效；、成本方面必需的基础材料：以能准确核算成本。生产进度的报告：、口头报告（当面/电话等）、书面报告： 生产日报表报告生产状况； 品管日报表报告品质状况； 入库报表报告产品完成状况及库存状况。、会议报告： 生产会议定期的生产协调会； 产销会议定期的产销协调会。,61,16、如何控制好在制品？,A、在制品控制作业程序 依工厂布置及物料流程，适当规划在制品停留场所与储存区域/位置； 设定制造单位之间在制品转移/交接批量； 规划/设计在制品分类保管方式/规范及标准容器； 制定在制品收、发、存管理控制制度、手续没有或不全者绝不能移转； 明确各阶段/环节的保管责任； 各作业现场5S工作的推动（目视管理、标识等具体工作的落实）； 发生不良或遗失等异常时迅速处理，追究责任； 实施定期盘点。,62,B、各阶段在制品控制作业 通常对在制品的流动移转，都设置移转单/交接单以为控制工具，借助其掌握在制品的状况，以达到控制目的。 对在制品处于停留状态时，则设立相关的管理制度（如仓储管理制度等），对在制品实行控制。C、全面性在制品控制作业企业内部控制制度的运作，即依企业的相关制度，通过领料单、外协单及入库传票等单据的数据，登录于在制品一览表中集中体现。,63,范例：在制品一览表,厂别： 日期： 年 月 日 制表：,64,17、如何跟催、管制外协加工？,厂商： 联络人： 电话： 日期：,外协控制表,日期,数量,日期,日期,数量,数量,65,外协控制表,日期： 年 月 日 制表： 第 页,66,18、应付紧急订单插单的方法与措施,67,19、生产混乱的原因分析, 销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划； 销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单； 生产部门没有进行完善的产能分析； 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步； 物料计划与生产计划不能协调同步进行；,68, 物料进度经常延迟或品质经常不良； 关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长； 生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修； 生产进度控制不好,不能与生产计划同步； 紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁； 实际生产能力未达到预定的标准生产能力。,69,第二部分 生产异常问题处理,70,1、如何及时了解与掌握生产异常？,所谓的生产异常，是指因订单变更，交期变更（提前）、及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,71,A、生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作。 、生产异常报告单：显示异常情形及处理对策。 、品质异常报告单：显示生产中品质异常情形及处 理对策； 、物料异常报告单：显示投料、料耗等用料异常情 形；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯的统计、分析、以期发现潜在的异常。,72,B、生产异常对策,生产进度异常及因应对策表,73,2、常见进度异常问题分析,进度管理实际上是通过二个阶段来实现：,第一、掌握现况，即计划与实绩有否差异；第二、讨论差异，探讨原因，对症下药，采取对策。,74,最经常碰到的进度异常问题,A、途程计划不佳或生产技术变更；,B、日程计划不善；,C、工作分配不适当，不合理；,D、物料或工夹具无法及时到位；,E、设备故障；,F、品质异常，不良率高；,G、停工待料；,H、作业场所纪律不良；,I、人员流失或缺勤率高。,75,要掌握上述问题以便及时采取对策，主要通过下述途径达成：,一、报表记录，分析；,二、现场巡视、查询；,三、会议检讨。,76,3、如何预防与处理生产“瓶颈”？,造成生产瓶颈的因素,突发性因素,技术因素,设备因素,人力资源因素,生产因素,工艺因素,材料供应因素,品质因素,77,生产瓶颈的预防与处理对策,78,4、发生品质异常的原因分析与处理办法,基本原则从4M寻找异常根本原因A、材料B、作业人员C、设备D、工艺方法处理办法：三现主义,79,5、订单内容发生变更的调整应对措施,A、由生管组织相关部门召开紧急会议；B、产能复核的重新计算；C、生产计划的重新编排；D、原材料采购的紧急措施。,80,6、如何处理制程中出现的物料异常,A、立即隔离、清晰标识、并联系品管人员处理；B、查看批次号，追溯生产产品的去向，并立即返工（报废），防止不良品流向客户处；C、对库存的物料重新检验；D、由采购部门联系供应商及时到厂，并按合同作出处理。,81,7、导致生产人员不足的原因分析及解决办法,原因分析：突然离职、旷工、罢工、请假、意外、新技术无人懂等等。处理办法：工位顶替、借调、协调、使用储干、预备人员等。预防措施：做好人员的思想工作，提升人员技能和素质。,82,8、制程中出现机械故障问题的调整应对方案,现象：机械设备无法运行、能力不足等。应对办法：调整计划、加班预防措施：做好设备的保养工作。,83,9、造成停工待料的原因分析及处理手法,原因分析：A、供应商延误交期；B、采购渠道不足；C、物料分析不准确，导致物料计划不周。D、物料未设定合理的安全库存；E、生产计划制定不合理；F、经常变更生产计划；G、其他处理手法：调整计划、协调供应商,84,10、生产进度落后应采取什么措施？, 增加人力或设备； 延长工作时间； 改进制造流程； 外发加工； 协调出货计划； 减少紧急加单。,85,11、如何处理作业中发现的不良材料？,统计不良材料的数量，要求补齐；注意不要损坏原材料的不良状态；注意区分，不要与作业造成的不良材料混淆；将不良材料退物料部，换取新料；分月别管理不良料统计结果，必要时要求IQC督促供应商改善。,86,12、怎样有效管理返工或返修作业？,返工或返修作业的时机、QA抽检不合格的产品；、发生重大品质事故的产品；、顾客退货的产品；、被召回的产品。返工或返修的作业方法返工或返品的管理方法,87,修理,检查,报废,合格,标识,预防,13、不良产品该如何处置？,88, 修理品必须经过原检验位的重检合格才算OK； 对修理品要有适当的标识、以便于追溯； 凡经多次修理（超过3次）的产品宜报废处理； 生产过程中的修理品修理OK后应与良品同等处理。,89,90,14、