ERP系统实施问题

ERP 原理与实践 ERP 系统实施问题 姓 名：韩立媛 班 级：研 1425 班 学 号：1142227095 指导老师：姜力争 2014 年 11 月 20 日 1ERP 概述 企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统是指一个有效 地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠 IT 的 技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。具体地说，它是建立在信 息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业领导及员工提供决策运行手段的管 理平台。ERP 系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模 式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，是企业在信 息时代生存、发展的必由之路。 2ERP 实施方法论 2.1 引言 随着 ERP 应用的普及，实施 ERP 已经成为企业搭建信息化管理平台，实现企 业资源全面管理的最普遍的应用形式。目前，全球有数百家软件商推出了形形色 色、各式各样的 ERP 解决方案，广泛应用于制造、零售、银行、电信、保险、制 药、石油、化工等各种类型的企业，为提高企业运营效率、降低经营成本、改善 客户服务、提升企业竞争力发挥了巨大作用。在这些软件商的 ERP 解决方案中， 最具知名度的是德国 SAP 公司开发的 R/3 系统和美国 Oracle 公司开发的 Oracle Applications。这两家公司的 ERP 软件产品占据了全球 ERP 市场 50%以上的市场 份额， 世界 500 强大企业几乎都是采用这两家提供的 ERP 解决方案来辅助企业管 理。除 SAP 和 Oracle 以外，还有包括 J.D.Edwards、Baan、PeopleSoft、SSA、 Movex、Scala 等较为著名的 ERP 软件品牌，但这些软件的市场占有率都很难与 SAP 和 Oracle 相比。 2.2 不同 ERP 厂商 ERP 实施方案举例 2.2.1 SAP 实施方法与过程ASAP ASAP (Accelerated SAP)是 SAP 公司在 20 余年 SAP 项目实施经验的基础上 总结出来的一整套 SAP 项目实施方法论以及辅助工具体系， 它优化了在实施过程 中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，可以大大地缩短 SAP 项目的实 施周期。 它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法， 主 要包括：ASAP 路线图、SAP 工具包、SAP 技术支持和服务、SAP 培训和 SAP 参考 模型。 ASAP 提供的面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施 R/3 的整个过程 中提供一步一步的指导。ASAP 路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现 过程、最后准备、上线与技术支持。 SAP 工 具 包 指 的 是 ASAP 中 用 到 的 所 有 工 具 ， 包 括 R/3 业 务 工 程 (R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如 MS-Project；ASAP 的“估 算师”(BestEstimator)工具、“实施助理”(ImplementationAssistant)。 SAP 的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进 行解答。ASAP 提升了服务与支持的范围，即所有与 SAP 环境相关的服务。“早 期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体 的品质并让用户用主动的方式来调整 R/3 系统。 SAP 的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训 是混合了标准 1-3 级课程和现场培训， 对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知 识传授给最终用户。 SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务 过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够 运用 SAP 软件为他们自己获取最大利益。 2.2.2 Oracle 实施方法PJM/AIM Oracle Applications 实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由 AIM（应用系统实施方法论）和 PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法 论组成。 这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。 顾问在项目实施过程中， 将用 Oracle Applications 实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技 术作为技术转移的一部分。 项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致 的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 AIM 即应用系统实施方法论。 Oracle 公司在全球经过多年的应用产品实施而 提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、 策略到新的系统上线运行，AIM 包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地 减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施 Oracle 应用系统。 AIM 共分 为七个阶段，建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、文 档编码、系统切换和运行维护。 2.2.3 J.D.E 实施方法R.E.P.方法 JDEdwards 的产品具有稳定的集成性的结构，并巧妙地融合了规律性的弹 性。实施方法-R.E.P.方法指的是快速，经济，可预测的实施方法，采用的是稳 固结构与弹性相互制衡的方法，可以使企业得到相应的投资报酬，来减低长期的 投资成本。R.E.P.方法包含以下几个方面： （1） 达成一致期望：要求软件实施方与企业在彼此的期望，资源承 诺，实施风险及工作计划上达成共识。 （2） 培训项目小组：R.E.P 的训练阶段可使项目小组迅速了解 JDE 功能，了解软件将如何在组织中实际运作。 （3） 分析需求找出企业的症结所在及所面临的企业问题， 筛选出潜 在的重新设计流程的可能性，决定企业需求。 （4） 会议室模拟测试： 通过在实际的环境中分析系统的性能判定软 件性能、评估顺利成功的实施软件所需的步骤、技术开发与修 改，提供定制编码规则所需的规划发展策略，在不影响未来升 级的原则下，融入 JDE 环境中。 （5） 环境调适：训练及测试协助企业做环境上所需的调整，转换原 有系统的资料， 以使企业能顺利地由项目小组过渡成为熟练的使 用者。 （6） 投入运行： 为了让原有系统与 JDE 系统间的转移工作能更加顺 畅，确保生产环境及资料随时可做实际的处理，在软件实施的这 个关键点上，随时注意可能发生的问题及潜在风险。 （7） 升级至最新版本：因客户需求而进行软件升级计划。 （8） 定期系统检验： 定期分析系统功能是否符合企业现有阶段的目 标，协助企业不断增加 JDE 环境运作功能 2.3 对不同 ERP 厂商实施方法论的区别 由于各种 ERP 软件产品都有着不同的特征，并面向不同的客户群，而在 实施过程中的经验的积累也有不同，实施的侧重点不同等，所以不同 ERP 厂商在 实施方法论中有着一定的差别。 一方面，各个厂商 ERP 实施中项目实施步骤的安排和划分不同。把不同 ERP 产品实施方法论中的步骤与项目实施的总体步骤进行对比，每一个实施方法 都对项目实施步骤进行了不同的划分。 另外， 在 ERP 项目实施中用到的工具不同。 最后， 同一方法论在实施过程中也存在不同。每个 ERP 软件厂商的实施方法论都 是在实施过程中总结出来的，而面对不同行业和规模的企业，实施方法论必然不 会完全相同，而是根据实际情况不断地作出调整。与此同时随着经济全球化科学 技术的不断发展，企业发展的大环境不断变化，从 ERP 厂商本身的发展和客户的 需求等各个方面也在要求实施方法论的不断变更，以带来更多的经济效益。 2.4 ERP 实施方法论的总结 在 ERP 行业有句俗话叫“三分软件，七分实施”，说明 ERP 项目的实施环节 对于应用的重要性，实施是一个极为关键也是最容易被忽略的环节。 ERP 实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面 广的系统工程，项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门，同时也涉及 ERP 软件供应商、ERP 顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业 组织， 涉及到企业管理理念的变革、 流程的新建、 重组与再造及企业资源的整合， 同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软 件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项 目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成 功实施 ERP 实施项目成功的必备条件。 从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱 动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好 ERP 系统实施工作有一 定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的 方法论，而这些方法论在遵循大环境要求的同时差异发展，形成独有的特色，并 在发展过程中不断完善。 3ERP 系统的成本和收益问题 企 业 资 源 规 划( ERP) , 作为信息技术在企业管理中应用的典型代表, 近十几年来一直为企业界所青睐。然而, ERP 系统的成本与效益问题却始终困扰 着企业管理者。一方面, ERP 系统能整合企业资源功能、提升和创造企业价值, 其现实和潜在效益是毋庸置疑的; 另一方面, ERP 系统实施与运行中的巨额成 本以及所带来的风险又令人望而生畏。 3.1 ERP 系统的成本 考察 ERP 系 统的成本因素, 除了 ERP 软件系统本身的成本之外,还应包 括: 系统支持平台成本、数据的装入与转换成 本、人员的教育与培训成本、系 统的维护与更新成本 等。 根据 ERP 系统实施过程的情况, 可将成本划分为初始 投入成本和运行维护成本。 （一） 初始投入成本： 初始投入成本是指初次导入 ERP 系统时的费用 支出, 一般包括系统支持平台成本、数据的转换成本、人员的教育与培训成本等。系统 支持平台成本, 主要包括计算机、通讯设备、系统软件和数据库的采购与安装费 用。在初期投入时, 系统支持平台成本是构建 ERP 系统的主要的支出, 从而构 成了初始投入成本的最重要组成部分。 所谓数据的转换成本就是将企业现行系统 中的经营管理数据, 如产品设计数据、库存数据、生产数据、会计数据、采购与 销售数据以及客户与供货商数据等, 移植到 ERP 系统结构数据库的过程所需要 的成本。一般而言, 这一过程的成本也占初始投入成本的相当比重。人员的教育 与培训成本包括加强对员工的思想素质教育和技能培训所需要的支出。 这种用于 员工的教育和培训经费构成了初 始投入成本的不可忽视的一部分。 ( 二) 运行维护成本：运行维护成本主要指系统的维护与更新成本。系 统 维护是指保证系统正常运行所采取的一系列措施或例行工作, 可分为软件维护 和硬件维护两个方面。ERP 系统一旦投入使用, 对其硬件和软件的维护就成了经 常性工作, 针对这项工作所发生的各项支出就必不可少。 3.2 ERP 系统带给企业的收益 随着 ERP 发展，它为企业带来的多方面的效益已经显现出来。效益主要包括 定量的效益和定性的效益 定量效益主要表现在以下几个方面： （1） 降低库存投资：主要表现在降低库存量、降低库存管理费用和减 少库存损耗。由于有了 ERP 系统，使用 MRP 系统之后，由于有了 好的需求计划，使得可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可 以不必保持很多的库存库存量降低必然导致库存管理费用的降 低。其中包括：仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料 损坏和失盗。由于库存量减少，库存损耗也随之减少。 （2） 降低采购成本：ERP 把供应商视为自己的外部工厂。通过供应商 计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。供应商计 划法既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精 力。使他们可对采购工作进行有价值的分析。供应商计划法既提 高了采购效率，又降低了采购成本。有资料表明，使用 ERP，可 以使采购成本降低 5。 （3） 提高生产率：一方面可以提高直接劳力的生产率，由于减少了生 产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直 接劳力生产率得到提高。另一方面可以提高间接劳力的生产率。 以 ERP 作为通讯工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱和 重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。 （4） 提高客户服务水平：ERP 系统作为计划、控制和通讯的工具，使 得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效 地相互配合。从而使企业可以缩短生产提前期，迅速响应客户需 求，并按时交货。由于客户服务水平提高，可以减少应收账款。 由于信息准确、 情况明确， 可以使得对应付账款的管理更加精确。 定性效益主要体现在以下几个方面： （1） 提高工程开发效率，促进新产品开发：ERP 提高了工程开发的效 率，从而有助于新产品的开发。 （2） 提高产品质量：在 ERP 环境下，企业的员工在自己的岗位上按部 就班地按统一的计划做着自己的工作。使得企业的生产摆脱了混 乱，摆脱了物料短缺，井井有条地进行着。企业的工作质量提高 了，产品质量肯定可以得到提高。 （3） 提高管理水平：在 ERP 环境下，整体配合的意识和作用加强，监 督作用更加有效。 （4） 为科学决策提供依据：通过 ERP，使得有计划、有控制的管理成 为可能，因为 ERP 为企业的高层管理提供了工具。通过 ERP，把 经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解转换为低层次上 的各种详细的计划。这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。 合在一起，企业的所有员工执行的是一个统一的计划。以统一的 计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层 的情况也可以灵敏地反馈到上层。 （5） 充分发挥人的作用：应用 ERP 这一先进的系统不仅为提高企业管 理水平提供了先进的工具，同时也为提高员工素质提供了机会。 在 ERP 系统中能够充分发挥人的作用、充分利用人的资源，进而 可以带来生产率的提高。 （6） 提高企业生活质量：良好的企业运营计划使公司的整体工作协调 起来。比如，通过 ERP 系统生产部门可以轻松自如地对市场需求 作出响应，人们的工作更有秩序。因此可以把时间花在按部就班 地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。从 而，人们体验到了企业生活质量的改善。 （7） 潜在影响：由于 ERP 能够提供有效地计划和控制工具，使得很多 问题得以解决。可以减少紧急订货而造成的运费增加的情况、减 少报废率和减少分销成本。 （8） 提高更多的就业机会：ERP 在提高制造业生产率、促进制造业发 展的同时，也为社会带来了更多的就业机会。 4部署 ERP 系统时的问题 4.1 ERP 在我国企业的应用效果及存在问题 目前我国有少数企业在实施或正在评估实施 ERP，目前我国企业实施 ERP 存 在的主要问题有： （1） 缺乏统一的认识和理解。人们常常说 ERP 是“一把手工程” ，但是， 企业主管与管理层对 ERP 的作用并不是很明确，多数企业的信息部门 的人员对实施 ERP 的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，有 些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施的决策的， 其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度，这种情况常常导 致实施过程出现矛盾与挫折。 （2） 没有与企业的经营战略联系起来。ERP 是辅助企业管理的一个工具， 工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。有 的企业在实施 ERP 时没有考虑企业的经营发展战略，实施的系统在若 干年后由于业务的改变而失去其应用价值，这是最痛心不过的事情 了。因此企业实施 ERP，应站在企业长期发展的战略高度去把握实施 的系统的功能、技术先进性。 （3） 企业的信息基础工作没有跟上。ERP 需要大量准确的基础数据，但是 许多企业在这方面却做的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。 一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种 数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不够， 信息孤岛现象普遍存在。ERP 作为一个企业综合的系统管理软件，实 施这样的工程，当然是一项企业全面系统工程，如果 ERP 仅仅是部门 的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并 没有起到优化目的，那么 ERP 还能给企业提供什么样的优化效果就可 想而知了。 （4） 没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于 90 年发起 了一场席卷全球的企业再造工程，实施 ERP 工程需要对现有的企业流 程进行改造，但是难点就在于要改变现有的企业业务流程并不是一件 轻而易举的事情，对一个管理并不落后的企业来说，引进 ERP 要打破 现有的、已成熟的管理模式更是一件难事。 4.2 成功实施 ERP 的关键要素 (一)目标明确 ：通过企业现状分析，明确需求，特别要与企业的经营战 略结合，明确需要解决什么问题，达到什么样的目标。只有明确了企业 要解决的问题，才能对 ERP 的功能有明确的需求。 (二)领导重视，全员参与 ：许多人都说 ERP 是“一把手工程” ，只有高 层领导重视，才能使 ERP 实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目 标，实施 ERP 是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标 的决策者当然应该对此给以重视。职工对新的管理思想与方法的学习热 情高，对改革有信心是成功实施 ERP 的关键条件之一。只有企业全体员 工都有学习先进管理思想与方法的积极性与矜改革的信心，实施 ERP 才 有群众基础。 (三)服务、支持细致，与企业长期密切配合 ：实施 ERP 需要软件供应商 与咨询商细致的服务支持和长期的密切配合。服务包括： （1） 前期服务：培训、咨询 （2） 实施服务：实施指导 （3） 后续服务：升级与维护 （四）总体规划，分步实施，保证质量 ：企业在实施过程中必须认真做好 如下几个方面的工作： （1） 需求分析与系统功能选择 （2） 业务流程重组 （3） 服务商与软件的选择 （4） 实施质量监督 （5） 实施评价 （五）项目培训 ：项目培训是 ERP 实施成功的保证，因此在实施的各个阶 段都应进行项目的培训。培训内容包括原理培训、实施培训、运行培训，培 训对象包括高层管理人员、项目成员、最终用户。 （六）管理规到与制度的完善 ：实施 ERP 需要改变原有的管理规则与制度， 建立新的面向过程的业务流程，这些新的规则与制度包括： （1）业务流程规则与制度 （2）系统运行规则与制度 （3）系统维护规则与制度 没有新的管理