[组织设计]组织结构与设计.ppt

组织结构与设计,PrenticeHall,2002,10-1,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：定义组织结构、组织设计解释结构与设计为什么对一个组织如此重要描述组织结构的六个关键要素区分机械式的和有机式的组织设计识别影响组织设计的四个权变因素,PrenticeHall,2002,10-2,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够：描述简单型结构、职能性结构和事业部型结构解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么要采用这种结构描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及无边界组织解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响,PrenticeHall,2002,10-3,组织结构的定义,术语组织工作-一个组织结构的创设过程组织结构-组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系组织设计-发展和改变一个组织结构的过程涉及六个关键要素,PrenticeHall,2002,10-4,组织结构的定义（续）,工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动有工作专门性带来的人员非经济性一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法,PrenticeHall,2002,10-5,组织结构的定义（续）,部门化将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作,PrenticeHall,2002,10-6,组织结构的定义（续）,部门化(续)大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用趋势顾客部门化愈来愈得到普遍使用更好的理解顾客并对其需要作出快速反应跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作包括将新产品推入市场的各方面工作,PrenticeHall,2002,10-7,职能部门化,PrenticeHall,2002,10-8,产品部门化,PrenticeHall,2002,10-9,地区部门化,PrenticeHall,2002,10-10,过程部门化,PrenticeHall,2002,10-11,顾客部门化,PrenticeHall,2002,10-12,组织结构的定义（续）,指挥链(续)从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作职权-管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利职责-对完成任务的期待或义务统一指挥-每个下属应当只向一个上级主管报告工作这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权,PrenticeHall,2002,10-13,组织结构的定义（续）,管理跨度管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量跨度越大组织越有效率合适的跨度受以下因素影响:下属人员的技能和能力所要完成工作的复杂性标准程序的可用性组织管理信息系统的先进程度,PrenticeHall,2002,10-14,管理跨度对比,PrenticeHall,2002,10-15,组织结构的定义（续）,集权化反应决策集中于组织中某一点的程度高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入分权化低层人员提供更多决策投入的程度下授决策权的明显趋势,PrenticeHall,2002,10-16,影响集权与分权度的因素,PrenticeHall,2002,10-17,组织结构的定义（续）,正规化组织中各项工作标准化的程度标准化-为雇员考虑选择提供需要雇员行为受规则和程序指导的程度员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力明确的职位说明明确定义的程序,PrenticeHall,2002,10-18,组织设计决策,机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督,PrenticeHall,2002,10-19,机械式与有机式组织,高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化,跨职能团队跨层级团队宽管理跨度分权化低度正规化,机械式组织,有机式组织,PrenticeHall,2002,10-20,组织设计决策（续）,权变因素战略与结构-组织结构应该促进组织目标的实现战略与结构应该紧密配合战略集中考察:创新-组织结构对有意义的、独到的创新的追求成本最低-通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制模仿-同时使用机械式结构和有机式结构,PrenticeHall,2002,10-21,组织设计决策（续）,权变因素(续)规模与结构-规模对结构的影响强度在逐渐减弱技术与结构技术-将投入转换为产出单件生产-代表的是单件或小批量的生产大批量生产-大批、大量的生产连续生产-连续流程的生产机械式结构支持常规化的技术有机式结构支持非常规化技术,PrenticeHall,2002,10-22,伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,PrenticeHall,2002,10-23,组织设计决策（续）,权变因素(续)环境不确定性与结构组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施稳定性越强，机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应不确定性越大，越需要有机式结构组织的设计更加有计划,PrenticeHall,2002,10-24,常见的组织设计,传统的组织设计简单结构-低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低通常用于小企业当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化职能型结构-将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,PrenticeHall,2002,10-25,常见的组织设计（续）,传统的组织设计（续）事业部型结构-由相对独立的单位或事业部组成的组织结构每个单位或事业部拥有较大的自主权公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动提供支援服务,PrenticeHall,2002,10-26,常见的几种传统组织设计的优缺点,PrenticeHall,2002,10-27,简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,常见的组织设计,现代的组织设计基于团队的结构-这个组织由团队组成对员工的授权非常关键团队对所负责领域的所有活动及结果负责任在大型组织中的补充功能或分割结构要求行政式机构有效率拥有团队结构的灵活性,PrenticeHall,2002,10-28,常见的组织设计,现代的组织设计（续）矩阵型结构-分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果创设了双重指挥链违背统一指挥项目经理在与项目目标相关的领域享有职权职能经理行使人力资源决策的职权(如促进),PrenticeHall,2002,10-29,某航空公司的矩阵型组织,PrenticeHall,2002,10-30,常见的组织设计（续）,现代的组织设计（续）项目型结构-在项目中员工持续地变换工作完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门团队中的员工用他们的技巧和能力工作极富流动性和灵活性没有刻板的部门划分和组织层次管理者成为促进者、导师这样的人物,PrenticeHall,2002,10-31,常见的组织设计（续）,现代的组织设计（续）内部自治单位独立的分权化经营的单位每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标单位是自治的没有集权式的控制或者资源的集中分配,PrenticeHall,2002,10-32,常见的组织设计（续）,现代的组织设计（续）无边界组织-起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界,PrenticeHall,2002,10-33,常见的组织设计（续）,现代的组织设计（续）学习型