运营管理之生产计划培训课程(PPT 60页).ppt

第7章生产计划,内容概述能力计划处理非均匀需求的策略生产大纲的制定产品出产计划的编制收入管理,主要问题：,计划的层次与指标体系制定计划的一般步骤和滚动式计划方法生产能力的表示及计划MTS企业年度生产计划的制定方法MTO企业年度生产计划的制定方法,第一节概述,计划是管理的首要职能计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准计划管理是一个过程（PDCA）编制计划（Plan）执行计划（Do）检查计划完成情况（Check）拟订改进措施（Act）,Plan,Do,Check,Act,一、企业计划的层次和职能计划之间的关系,(一)计划的层次,产品发展方向、生产发展规划、技术发展水平、新设备制造,现有资源条件下确定产品品种、产量、产值和利润,生产进度控制、人员班次安排、质量控制,不同层次计划的特点,从上表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖空间越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。,(二)企业各种计划之间的关系,二、生产计划的层次与计划指标体系,（一）生产计划的层次,生产计划,生产作业计划,企业年度生产计划,产品生产进度计划,零件生产进度计划,工序生产进度计划,(一)生产计划层次,生产计划包括综合生产计划(AggregatePlanning)、产品出产计划(MasterProductionSchedule,MPS)和生产作业计划(ProductionSchedule)，前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。大型加工装配式企业生产作业计划包括：厂级生产计划产品级生产计划车间级生产计划零件级生产计划班组级生产计划工序级生产计划,生产计划层次(续),生产计划的层次及特征,（二）生产计划指标体系,1.品种指标,2.产量指标,3.质量指标,4.产值指标,5.出产期,方向,规模,水平,贡献,商品产值,总产值,净产值,信誉,三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法,（一）制定计划的一般步骤,滚动计划的编制方法,滚动计划方法的优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证提高了计划的连续性,执行计划,预计计划,滚动期,滚动计划的编制方法,一项计划的计划期一般分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期,当前最近的计划时区是执行计划时区，与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区,计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细（近的细，远的粗）。,准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻,进入准备时区的计划不要轻易修改，以免打破已协调好的各方面的平衡。执行期的计划一般是不允许修改的。,第二节能力计划,一、生产能力定义生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。意义生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本依据之一；生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来的经营成效。,生产能力的种类,设计能力,查定能力,现实能力,建厂或扩建后应该达到的最大年产量,原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力,计划年度实际可达到的生产能力,国外将生产能力分成固定能力(Fixedcapacity)和可调整能力(Adjustablecapacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。,生产能力的影响因素,生产中的固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。固定资产的工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间（全部日历日数节假日数）每日制度工作小时数有效工作时间全年工作天数每天工作小时数（1-设备停修率）固定资产的生产效率产量定额台时定额,（一）生产能力的表示,大部分情况下，生产能力都可以用企业生产的产品或提供的服务所需设施来表示,生产能力的表示(续),对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量表示。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能力不一样。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力；对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产能力；对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。,流程式生产,加工装配式生产,产品组合,大量生产,具体产品数（量）,大批生产,代表产品,多品种、中小批量生产,假定产品,1.代表产品与假定产品,代表产品,结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品,选择代表产品的条件：,（1）代表企业产品的专业方向；（2）产产品的结构、工艺具有代表性；（3）产品产量较大。,在计算生产能力时，非代表产品应化为代表产品进行计量，通过换算系数进行换算,Ki换算系数ti单位代表产品的工时定额（工时台）td非代表产品i的工时定额（工时台）,假定产品,在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品作为计算单位,假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品,在计算生产能力时，各产品计划产量应化为假定产品产量,假定产品的台时定额：,例代表产品和假定产品的计算,2.设备生产能力的计算,设备的生产能力能够比较准确地反映出企业生产一定种类产品的最大能力,计算设备的生产能力应考虑以下三个因素：,（1）固定资产数量；（2）设备有效工作时间和生产面积利用时间；（3）固定资产的生产率定额。,生产能力的计算与企业生产的产品品种数量有直接关系可分为单一产品生产能力的计算和多品种生产能力的计算,先计算各设备组生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力,1单一产品生产时，设备组的生产能力的计算,M某设备组的生产能力（台，件）Fe计划期单台设备年有效工作时间S设备组内的设备数量（台）t制造单位产品所需该种设备的台时数,若令P=1/t，P为单台设备每小时加工某种产品的产量定额,2多品种产品生产条件下生产能力的计算,（1）按代表产品进行计算,以代表产品为计算单位,确定设备组生产代表产品的生产能力根据计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力,例设某车间有普通精度车床5台，加工系列产品A、B、C、D、E五种，其产品产量和单位产品总劳动量定额列于表。选择C产品为代表产品（产品在车床上加工的台时消耗为5小时，试计算车床组的生产能力。每台车床一年有效工作时间Fe=4650小时。,表例题已知数据,按代表产品C计算生产能力：,以代表产品计算生产能力的计算过程和结果,2多品种产品生产条件下生产能力的计算,（2）按假定产品计算生产能力,使用单位假定产品台时定额的计算公式求出在某类机床上的台时消耗定额计算出假定产品为单位的生产能力,例某车间车床组有设备20台，每台全年有效工作时间为4750小时，计划生产A、B、C、D、E五种不同类型的产品，各种产品计划产量和单位产品台时消耗见表，试以假定产品计算中产能力。,以假定产品计算生产能力,（二）生产能力与生产任务(负荷)的平衡,计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡方式,产量平衡：负荷：计划产量能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数每天工作小时数（1-设备停修率）时间平衡负荷=计划产量单位产品台时定额能力=设备年有效工作小时数,生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续),1,2,3,4,1,40000,50000,60000,51250,52000,55000,57500,40000,40000,正常能力产量,产量,季度,生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续),将j设备年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。,注意：由于需求不均匀，即使总量上平衡，但某段时间内负荷仍可能超过能力。无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免,多品种生产条件下，可用代表产品数或假定产品数进行比较，由于计算比较复杂，用台时数计算更方便。,生产能力与生产任务(负荷)的平衡(续),生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：-将生产任务与生产能力进行比较-根据比较的结果采取措施-计算生产能力利用指标能力与负荷的平衡：-当负荷生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。-调整能力和负荷使其差额尽可能小。,二、生产能力计划,参见设备能力计算和例7.1,第三节处理非均匀需求的策略,市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求的策略,改变需求调整能力,第四节生产大纲的制定,一、生产大纲的制定过程二、制定生产大纲的方法反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod),也叫“试错法”从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平改变职工的数量改变生产率(Productionrate)三种纯策略组合成混合策略。以一个例子说明如何应用反复试验法：,反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod),例:某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需养付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。,3、一种混合策略混合策略可以多种多样。考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而是通过变更工人的数量。4月初需生产1600件，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每天80件的生产率，则每天需80208=200工人。生产到8月底，累计109天生产了10980=8720件。在余下(252-109)143天内。要生产(24200-8720)15480件产品，平均每天生产15480143=108.25件，需108.25208=270.6人，取271人。因此，9月初要雇71人，每天可生产271820=108.4件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总费用为179,275元,第五节产品出产计划的编制,产品出产计划是物料需求计划的主要输入，通过MRP，将具体产品的需求转变成构成产品的各种零部件及原材料的需求。MTS企业产品出产计划问题MTO企业产品出产计划问题,MTS企业年度生产计划的特点,无交货期设置问题,计划的核心内容,确定品种和产量,大批和中批生产一般是备货型生产,一、MTS企业年度生产计划的制定,（一）品种的确定,大量大批生产,没有品种选择问题,多品种批量生产,品种决策十分重要,象限法,收入利润顺序法,收入利润顺序法,销售收入和利润次序表,收入利润次序图,分析中很重要的因素是产品生命周期,一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。,对角线上方的产品，利润比正常的少,对角线下方的产品，利润比正常的高,左下角的产品，销售收入高，利润也大,右上角的产品，销售收入低，利润也小,（二）产量的确定,线性规划方法,在一组资源约束下求得各种产品的产量，使利润最大,n种产品品种，m种资源约束,线性规划可用单纯形法求解,目标,约束,（kl，2，m）,xiUi,xiLi，Li0,（il，2，n）,产品出产计划的编制,1.大量大批生产企业品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式：均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。,2.成批生产企业品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产,二、MTO企业年度生产计划的制定,单件小批生产是典型的订货型生产,主要特征,按订单组织生产，单件小批地生产专用产品,订单的随机性,产品的专用性,生产的一次性,接受订货决策十分重要,企业的考虑,能否生产,现已接受任务的工作量,企业生产资源约束,交货期,成交价格,（一）接受订货决策,顾客心里,最高可以接受的价格Pcmax,最迟的交货时间Dcmax,报价系统,正常价格P,最低可接受的价格Pmin,交货期设置系统,正常条件下的交货期D,赶工情况下最早的交货期Dmin,订货决策过程,较紧的交货期和较高的价格,较松的交货期和较低的价格,可能成交,在较低价格下成交,在较高价格下成交,符合企业产品优化组合,Y,N,品种、数量、价格与交货期的确定对MTO企业十分重要,（二）