QC7与N7手法课件-天津-学员版1.ppt

QC手法（QC7b)可提高整理数据之效率;,适应范围：各种需分类收集数据情况下,案例一：缺陷项目调查表,分析：事先已对不良项目有明确的划分，通过列表，让现场操作员在工作进行之中,进行划记号(每一划代表1PC不良品)来简单记录所发现的不良品数量。,32,23,9,48,7,9,127,案例二：缺陷位置调查表,分析：不仅关注产品所发生的不良数量，同时关注不良所处的位置而在产品示意图上，利用不同标识来记录所发生数量和所处位置的记录方式。,案例三：缺陷原因调查表,分析：将不良发生的相关方面给予不同的标识规定后，在相关的表单上记录的方法，特点是可在问题提出后，直接确定主要原因进行纠场操作员在工作进行之中进行纠正。,10月6日,10月7日,10月8日,案例四：特性检查表,分析：已将产品相关的项目和基准列出，使得记录的内容和判定更加直观。此表很适用于IPQC的过程控制和产品首件检验。,2.46,合格,0.33,案例五：操作检查表,分析：此表是将相关文件规定的内容进行更加详细和具体化的表现，具有点检表相似的功能。适用于新产品首次生产、IPQC巡检和对新员工的操作考核之用。,电镀前的准备工作,6电镀夹具是否配套,已配好,PH值达到要求,无异物,已除净,无须处理,专用,案例六：工序分布检查表,分析：对于了解计量型产品特性的分布情况能一目了然，在记录完成后能直接体现直方图同等效果。可利用坐标方格纸直接使用。,规格要求500.06,1)根据记录需要确定记录项目(必要时进行分层),并制成表单形式;,参考步骤:,2)按表单项目记录原始数据;,必要时,在表单相关项目进行统计计算,或绘制相应的图形表示；,“饼图”-表示各项所占比例;,“柱状图”-表示各项之间的比较(高低).,柏拉图,排列图,ABC图,主次因素排列图图,意大利经济学者V.Pareto(1848-1923)于1897年分析其社会经济结构,发现国民所得的大部分集中于少数人.于是将所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示,称为柏拉法则,即“关键的少数，次要的多数”.,由品管圈之创始人石川馨博士介绍用到品管圈活动中,亦属品管七大手法之一.,一.柏拉图的由来:,二.柏拉图的结构:,5,4,3,2,1,1。项目轴X轴;,2。频数轴主Y轴;,5。累积不良率折线图形;,4。累积不良率轴次Y轴;,3。频数柱状图形;,（最大值为所有频数之和）,（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）,（最大值为100%）,三.柏拉图的作用:,寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,H,C,D,F,M,其它,A,H,C,D,F,M,其它,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。,此4项以上只占整个问题的20%左右。,关鍵的少数,次要的多数,四.柏拉图的制作:,1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下表的“项目”和“频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表;,某产品品检记录,按项目分别求和,按频数排序,2）计算各项目的单项百分比例;,合计,358,用每项的频数,除以,总频数;,150,358,41.9%,8035822.3%,7235820.1%,233586.4%,203585.6%,53581.4%,83582.2%,依此类推,求出总频数,3）依次求出各项目对应的累计百分比,最后一项应为100%;,41.9%,64.2%,84.4%,90.8%,96.4%,97.8%,100.0%,等于本项不良率,等于上项与本项不良率之和,等于上项累计不良率与本项不良率之和,等于100%,与此类推,4）绘画,画出项目X轴,画出频数主Y轴,对照主Y轴，将频数用柱形图表示；,画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同；,对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线；,150,80,72,23,20,5,8,41.9%,64.2%,84.4%,90.8%,96.4%,97.8%,100%,五.柏拉图的分析:,1。从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一水平线；,ABC3类分析方法,3。在垂直线左边的项目,则为主要项目主要或关键问题之项目。,2。从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；,练习题：,某公司为一个制造电风扇的工厂，由于设备不完善，经常引起很多任务业意外，现雇请一个工业安全主任进行改善工作，以下是过往发生有关工业意外的记录：(见图一)假设你是这个工业安全主任，试分别跟据发生的次数及公司所受到损失金额来绘出2份柏拉图，及就图中显示的资料及考虑改善所需的费用作出一些结论及评语。,练习题答案,练习题答案,练习题答案,练习题答案,练习题答案,特性要因图,因果图鱼骨图,定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.,目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并以此为基础寻求主要原因.,适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应,展开类型(1):按五大要素,展开类型(2):按工序项目,钻孔,下料,扩孔,磨孔,铰孔,刀痕,刀具材料,刀具磨损,牌号,成份,乳化剂,研磨剂,刀具刃度,技术,孔粗糙度达不到要求,乳化剂,技术,车,走偏,展开类型(3):按原因罗列,工具头间隙大,铁屑清除干净,油泵压力不足,刀具硬度低,比例界限范围大,量具失检,控制治炼,阀芯磨损,磨刀退火,油泵渗漏,材料选用不当,孔粗糙度达不到要求,吃刀深度不一致,工人技术,润滑油配比不准,测量误差大,机床振动,间隔过大,作图步骤:,2)确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过程或主要在原因;,3)从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目;,4)根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因(作适当标识)为止。,1)明确问题的内容;,方法,環境,機器,人員,原物料,变形?,案例分析:,冲床,能力不足,杂事多,作业不规范,如何提高换线调整效率？,调整方法不统一,设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,偷懒,怕累,怕麻烦,凭经验,技术不足,意识差,新人,经验少,心情不好,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,5,6,4,3,2,1,7,1.结果的描述应是“为何”,而不应是“如何”;,2.主要因素应加框表示;,5.主观原因展开意义不大;,4.没有原因项目,何来展开;,6.此项应归属“机器”方面;,3.使用箭头符号;,7.此项与“机器”无包含关系;,9,8,8.选定项目应为最底层内容;,9.划水平线与60度斜线;,冲床,能力不足,杂事多,凭经验,为何换线调整效率低？,调整方法不统一,X设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,技术不足,意识差,新人,经验少,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,工作,案例分析纠正结果:,层別法,分类法,定义:一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程.,目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。,适应范围：可按其性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应。,原则:,A。分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。,B。分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。,1)明确主题之方面,进行步骤:,2)确定相关项目的内容与隶属关系；,。,机床设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,。,资料:,操作人员：按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；,其他：按发生情况分，按发生位置分等。,材料：按供应单位分，按品种分，按进厂批分；,加工方法：按不同的加工、装配、测量、检验等方法分，按工作条件分；,时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；,环境：按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分；,机床设备：按机器分，按工夹刀具分；,散布图,相关图,相关分析图,定义:一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表.,目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：计量型数据分析。,方法/步骤：,确定两个变量(X,Y),在坐标系中描点；,根据所有点的分布趋势确定回归直线；,依据回归直线的斜率(相关系数r值)判定结果；,确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的Y值；,温度(X)与压力(Y),及相关关系表达主题;,案例：,压力随温度变化的相关性,1415232027252932,45lr1,X(温度)与Y(压力)之间存在一定线性关系,X与Y完全成线性相关,完全正相关,完全负相关,r1,r-1,等于45,X与Y之间存在一定线性关系,-lr1,不等于45,X与Y没有线性关系(不相关),r0(回归直线平行于x轴),直方图,频数分布图,Histogram,定义:用横坐标标注质量特性的测量值的分组值,纵坐标标注频数值,各组的频数用直方柱的高度表示,这样就作出了直方图;,目的：显示数据的波动状态;,适应范围：一般用于:数据整理;,直观地传达有关过程情况的信息;,决定在何处集中力量进行改进.,研究质量分布;,调查工序能力。,分析用直方图进行步骤:,(3)将取整值对照下表即可确定组数,这时取整值对应的测量单位倍数的数值即为组距,(1)从数据中选出最大值和最小值,这时应去掉相差悬殊的异常数据,(2)用测量单位的1、2、5倍除以最大值与最小值之差(极差),并将所有得值取整数.,例1：某零件的一个长度尺寸的测量值（mm）共100个，测量单位为0.01mm,数据为100,取组数为9是合理的,即组距为0.02,以上例子中,最大值为42.44,最小值为42.27,极差=42.44-42.27=0.17mm为了求出组距,可用0.01mm的1、2、5的倍数除以极差0.17mm.0.170.01=170.170.02=8.5(取整数为9)0.170.05=3.4(取整数为3),(4)完成下列频数表,(4-1)计算平均数Xp,Xp=42.355,(4-2)列出各组组中距,(4-3)列出各组组边界值,Xp-h,A=Xp-h/2,Xp+h,Xp,A-h,A-3h,A-2h,A+h,A+2h,A+3h,A+4h,Xp+2h,Xp+4h,Xp+3h,Xp-3h,Xp-2h,Xp-4h,(4-4)统计各组频数,42.445,42.265,(5)在数轴上画出柱状图,2818222714621,控制用直方图进行步骤:,(1)根椐取样数据对照下表确定组数(一般取奇数);,(2)以规格最大值与最小值之差除以组数后取测量单位倍数为组距;,例2：某零件的一个长度尺寸的测量值（mm）共100个，测量单位为0.01mm要求为42.350.08,数据为100,取组数为9,组距=0.169=0.0177(取整数为0.02),(3)完成频数表,(4)在数轴上画出柱状图,与例1相同,与例1相同,长度,直方图结果判定:,加工能力过高,加工能力尚高,加工能力高,加工能力一般,抽样数据在规格内,抽样数据在规格内,加工能力差,抽样数据大部分在规格外,抽样数据中有离散现象,推移图,趋势图,分析用控制图,定义:一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表;,目的：,改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况;,适应范围：,日常管理工作；研究质量数据可控制幅度。,不良率推移图:,(1)画出坐标系;,例1：某制程检验记录如下：,如果必要,可根据此6个数量计算以后控制用的“三线”:UCL=0.68CL=0.29,(2)描点连线;,多项数据推移图:,(1)画出多纵轴坐标系;,例1：某制程检验记录如下：,(2)描点连线或画柱状;,目标（月份）管制推移图:,日常管理推移图资料,改善前,改善中,改善后,改善过程中的推移图案例,1-1改善前数据的收集与描点,1-2改善前数据的平均数线,2-1改善中数据的收集与描点,2-2改善中数据的平均数线,3-1改善后数据的收集与描点,3-2改善后数据的平均数线,结论：在改善的过程中，控制平均水平逐渐得到改善。,案例说明,新品管七大手法,品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言资料中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,品管新七大手法概述,品管新七大手法概述,v品管新七大手法的特点：整理语言资料；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。,品管新七大手法概述,v品管新七大手法在品管手法中的地位：v并不取代品管七大手法；v与品管七大手法相辅相成；v与品管七大手法的差异（如下）。,品管新七大手法概述,v两种品管七大手法的区别:,两种品管手法之间相辅相成；,关联图,一,定义：v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指针间的关联分析。,关联图,二、适用范围:v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开,关联图,三、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；,关联图,四、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）,v单目的型（单一目的）,关联图,v中央集中型（向外扩散）,v单向汇集型（单向顺延）,关联图,v应用型（与系统图、矩阵图等联用）,关联图,五、关联图做法：v决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策；,关联图,六、判别方法:v箭头只进不出是问题；v箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素是关键中间因素；,关联图,七、实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,关联图,八、注意事项v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；,关联图,思考題,稳赚公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長”爲題目。,关联图,关联图,系统图,一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,系统图,二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,系统图,三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；,系统图,四、系统图类型：v结构因素展开型,方法展开型,系统图,五、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,系统图,六、实例,系统图,七、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,系统图,思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃清潔。,系统图,（可能不良原因）,（可以採用的對策措施）,系统图,亲和图,一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。,亲和图,二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于TQM的推行;,亲和图,三、亲和图特点v从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,亲和图,四、亲和图类型v个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,亲和图,五、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。,亲和图,v收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,亲和图,v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告,亲和图,將a、b的含意統合成A,語言資料a,語言資料b,將c、d的含意統合成B,語言資料d,語言資料c,親和性,親和性,由多個同類的中島歸納而得到的關鍵情報,稱大島,小組腦力激盪所寫出來的卡片,稱小島,親和性,亲和图,六、实例,如何开设一家受欢迎的快餐店,亲和图,亲和图,交期不准亲和图,七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其它QC手法一起用,亲和图,思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,亲和图,參考,亲和图,矩阵图,一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,矩阵图,二、适用范围v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;,矩阵图,三、矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；,矩阵图,四、矩阵图种类：vL型矩阵图,vT型矩阵图,矩阵图,vY型矩阵图,vX型矩陣圖,矩阵图,C型矩陣圖P型矩陣圖系統矩陣圖,矩阵图,五、矩阵图做法：v确定事项;v选择因素群;v选择矩阵图类型;v根据事实或经验评价和标记;v资料统计寻找着眼点,矩阵图,六、实例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,矩阵图,七、注意事项v在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,矩阵图,:最佳:良好:好:稍差:差,演练各种原材料特性比较矩阵图,矩阵图,PDPC法,一、定义：v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,PDPC法,二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。,PDPC法,PDPC法分類：v順向進行式(類型),v逆向进行式(类型)从结果往前推,PDPC法,五、PDPC法做法：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。,PDPC法,六、实例:防止产品搬运倒置,PDPC法,七、注意事项：v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图,PDPC法,演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,PDPC法,箭条法,一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,箭条图,二、适用范围v用