第9章 生产管理(20089)

第九章 生产管理,主生产计划给出了最终产品或最终项目的生产计划，经过物料需求计划按物料清单展开得到零部件直到原材料的需求计划，即：对自制件的计划生产订单对外购件的计划采购订单然后通过生产管理和采购作业管理来执行计划。按ERP的逻辑流程，生产管理和采购管理均属计划执行层。,生产管理,生产管理的方法随生产类型的不同而不同（一）制造业生产类型（二）车间作业管理（三）重复生产（四）流程制造业生产管理,（一）制造业生产类型,制造业生产类型：流程型生产化工、制药离散型生产离散型生产常被称为车间任务型生产其中用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件的称为重复生产或大批量生产,1、流程型生产特点,一般来说，离散型制造业以离散的子项单位来制造产品，而这些子项又是以离散单位来采购。子项和产成品都有它们自己的不同形状。流程制造业则不同，它以不同的成分来制造产品，这些成分可能是液体、气体或粉末，它们没有自己的固定形状，而是取容器的形状。产成品也可能取容器的形状。,2、车间任务型生产特点,每项生产任务仅要求企业组织的一小部分能力和资源。按功能类似的设备按空间和行政管理的方便建成一些生产组织（车间、工段或小组）。工件从一个工作中心到另一个工作中心进行不同类型的工序加工常常基于主要的工艺流程来安排生产设备的位置，以使传输距离最小设备的使用是灵活的，工艺路线也可以是灵活的。,2、车间任务型生产特点,生产计划的编制和管理必须处理大量的生产任务。.通过订单的编制、发放和监控来组织车间任务的生产订单是按确定的批量、生产提前期、物流清单及库存状态制订的。,2、车间任务型生产特点,库存管理包括原材料、外购件、在制品、成品、半成品的管理，是最复杂。计划并保证生产物料的可用性是管理的关键。生产各种类型产品的机械制造厂属于这种类型。,3、重复生产,重复生产指的是大批量生产。重复生产的特点有：对一个特定产品的生产，所需的加工能力和工装设备是专门设定的工艺路线是固定的。加工的零部件以流水方式通过工作中心或设备。而工作中心或设备按加工的先后顺序排列。各工作中心生产率之间的平衡比车间任务型生产更为重要。生产加工时间短，零件排队等候加工的队伍短。与车间任务型的生产方式相比，在制品库存比较少。,4、流程型生产与离散型生产的区别,离散型制造业和流程性制造业的基本区别主要体现在以下三个方面：生产过程中增值的方法不同增加生产能力的灵活性生产过程中所使用的物料的性能的一致性,生产过程中增值的方法不同,离散制造业通过机械加工、制造和装配零件达到产品增值的目的。通常是所有的物料在制造过程开始时备齐整个过程生成一个输出单位，亦即一个完整的子装配件或产成品。流程制造业通过能源、设备和其他资源来混合或分离各种成分并引起化学反应，从而达到增值的目的。生产过程由多个步骤或阶段组成每个阶段都可以要求输入某些成分或资源，而且在目标产品产出之前的每个阶段上都可以有多项产出，例如联产品、副产品、废料以及可循环使用的物料等。,增加生产能力的灵活性,在离散制造业中，通常可有多种增加能力的方法。雇佣更多的工人，购买或租赁更多的机器，把某些作业转包给外部供应商可以使用ERP中的无限能力计划的功能流程制造业必须在固定能力的限制下工作除了建立另外的工厂，一个流程制造业几乎没有其他办法来增加能力。要使用有限能力计划和排产功能来对其固定的能力的使用进行优化,生产过程中所使用的物料的性能的一致性,离散制造企业所使用的原材料和采购件具有准确和一致的规格，因此库存控制方面只要按物理单位处理库房中物料的数量即可。流程制造企业经常使用自然资源作为原材料，所使用的物料可能覆盖一个相当宽的规格范围，难以控制成分的一致性。因此库存控制必须存储物料的物理单位和效能单位两种信息,5、实践中的制造业生产类型,企业可能包含车间任务与重复生产两种生产类型，甚至有的企业还包括流程型的生产类型。进行生产类型分类的目的在于分析并确定在不同的情况下，如何用不同的方式来管理生产。,（二）车间作业管理,MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理要根据零部件的工艺路线来编制工序排产计划。车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。,1、车间作业管理的工作内容,核实MRP产生的计划订单执行生产订单收集信息，监控在制品生产采取调整措施生产订单完成,（1）核实MRP产生的计划订单,在订单正式批准下达投产之前，还要检查物料、能力、提前期和工具的可用性。通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及工厂日历完成以下任务： 确定加工工序：倒序计算确定所需的物料、能力、提前期和工具确定物料、能力、提前期和工具的可用性解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题，但此时不能再得到新的资源。,（2）执行生产订单,下达物料生产订单指明这份订单已经可以执行了，订单中要说明零件加工顺序和时间可以打印生产订单和领料单，可以发放物料，也可以做完工入库的登记下达工作中心派工单多份订单同时到达车间，需要在同一时间段内在同一工作中心上进行加工时说明订单的优先级和所用时间准备和提供车间文档（图纸、工艺过程卡、领料单、工票等）,（3） 收集信息，监控在制品生产,查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出等多项内容的报告分析投料批量控制排队时间控制在制品库存预计物料短缺或拖期,（4）采取调整措施,如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：改变能力及负荷加班、转包、分解生产订单以求并行改变计划如果仍不能解决问题，则应给出反馈信息修改物料需求计划，甚至修改主生产计划。,（5）生产订单完成,统计实耗物料和工时计算生产成本分析差异产品完工入库事务处理,车间作业管理的业务流程图,MRP,生成车间任务,加工单,派工单,在制品管理,投入产出控制,分析/报表,完工入库,2、车间作业管理的特点,只是执行计划，不生成新的计划只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要,3、派工单,指导车间执行能力需求计划要通过派工单来实现派工单是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一定时期内要完成的生产任务。派工单为在计划员和车间之间就优先级进行交流提供了一种方法。它就是按优先级顺序排列的生产订单一览表。派工单中包括生产订单的优先级、物料存放地点、数量及能力需求的详细信息。,3、派工单,派工单列出要在每个工作中心或部门加工的作业，也列出未来几天将要到达工作中心的作业单。派工单列出工序的开始日期和完成日期，以及作业订单完成日期。开始日期可以用来确定作业的加工顺序，完成日期也是非常重要的信息，需要车间人员满足相关要求有的时候，派工单是按部门而不是按工序描述的。这时派工单中列出部门的开始日期和完成日期，以及作业订单完成日期。对于在一个部门中连续完成几道工序而每道工序的加工时间都很短的情况适用。例如制药厂，混合、溶解、成颗粒等工序是在一个部门里同一天里完成。,4、作业优先级的确定,多项物料在某一时区分派在同一个工作中心上加工，需要确定这些物料的加工顺序，实质上这是一个核实是否有足够提前期的问题：紧迫系数（Critical Ratio）最小单个工序平均时差（Least Slack per Operation）按订单完工日期确定优先级,（1）紧迫系数（Critical Ratio）,CR值越小，优先级越高CR1 剩余时间有余CR1 剩余时间不够一项物料加工完成后，其余物料的CR值会有变化，要随时调整。,（2）最小单个工序平均时差（Least Slack per Operation）,尚需加工时间指剩余工序的提前期之和LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高,时差也称缓冲时间或宽裕时间,（3）按订单完工日期确定优先级,按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。,5、投入/产出控制（I/O控制）,投入/产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告，以此来监控能力需求计划的执行。报告中应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产出？）,5、投入/产出控制,5、投入/产出控制,投入产出报表分析计划投入实际投入，加工件推迟到达计划投入实际投入，加工件按计划到达计划投入实际投入，加工件提前到达实际投入实际产出，在制品增加实际投入= 实际产出，在制品维持不变实际投入实际产出，在制品减少计划产出实际产出，工作中心落后计划计划产出实际产出，工作中心按计划计划产出实际产出，工作中心超前计划,6、车间管理子系统与其它子系统的关系,（三）重复生产,重复生产是车间任务型生产的一种特殊形式。主要特点是产出率均衡，工艺路线固定。对于这种生产类型，物料移动采用拉式，即下道工序需用物料时向上道工序领取。物料消耗的统计则采用倒冲法，即在