尤登弘赢利管理模式

尤登弘赢利管理模式第一章 将公司改造成创业环境一 怎样调整他们的心态由对业务的关注变成对利润的关注，改变你订的考核指标一） 养人的地方二） 创业的地方二 企图心。让人去主动学习，主动努力；三 老板困扰的问题一） 为什么下属只想被动地完成任务，而不是主动地争取结果，总是达不到最佳状态二） 为什么大部分人总是做而不是做好，这一步之差到底源自哪里三） 为什么我们的销售团队看似很努力，但企业的销售业绩去没有突飞猛进地增长四） 为什么在激烈的市场竞争中，无法保持和放大自己的优势，慢慢地在竞争中落败下来五） 为什么老板总是公司最敬业的员工，总是与忙碌焦虑相伴，而员工似乎不把心放在公司合伙的经营模式，员工就是老板，他们能分享利润。六）四 先经营好自己，再来经营公司。用经营的思路去完成任务。五 将公司改造成一个创业的环境，是一种新的管理模式，是老板改变惯性思维后的一种新选择，比较“ 以人为本”的、以财务技术为基础的增利管理模式。六 内部创业模式，最适合中国的管理模式。不要再用行政管理模式。七 关于绩效考核不是绩效考核，是你的管理模式，如果你的管理模式是让员工变成行政人员，你的绩效考核绝对出不来；如果你能够让你的管理环境变成员工在公司内部创业，绩效就自动完成；不是绩效考核，请不要继续整绩效考核。 没有一家公司喜欢绩效考核，因为员工认为绩效考核是老板又找到方法不给我工资了；又想扣我们工资了。员工不想被考核，员工想发财；而你设计的环境是员工发财，你就先发财；员工还没有找到创业的地方，一旦员工找到创业的地方，他肯定全部的心力，全部的智慧，全部的潜能都能出来了。他不断要求自己拔高，快速地拔高，赚更多的钱。八 最适合中国现代的管理模式是内部创业的管理模式，集中资源，拔高员工高度，共同向市场开发，跟顾客要。第二章 建置以利润为单位的内部环境一 把绩效考核改成利润分享，用分享的方式来取代考核；二 依靠组织结构图做管理。组织结构图的牵引头就是供应链，每一家公司利用组织结构图来告诉内部的人以及外部的人，我们公司怎么运作公司的，这张图存在于每一家公司，大概是大同小异；但是这张图应该局限于人力资源或者行政，它不应该使用为管理；管理在管什么？在管理利润、管预算分解、管指标层级、管会议怎么开、管报表怎么编制、管成本跟利润，这张图不适合。各部基本上是承担关键绩效指标和成本限额。这张组织结构图变成我们的管理架构，单纯以这张组织架构图为管理架构，那么这些部门就是承担公司关键绩效指标，及成本限额的单位；财务部没有收入，它承担什么财务责任？成本；同时承担财务部门的关键指标，包括：收款要快，费用要低，预算要准；行政部没收入，它承担什么财务指标？承担花费的总额，还是成本；所以就形成了成本中心，传统的管理模式是利用组织结构图来把基本的一个一个单位变成承担成本与关键绩效指标的一个做法。销售部：更多的出差费用，更多的应收账款，就能提升业务；财务部：降低成本，减少花费，减少吃饭，减少出差费用就是它的责任；三 各部门做各部门的事，利润在哪？没有人知道，四 由这张组织结构图我们看不出来一） 公司怎么在管理二） 大家的责任是什么三） 管理的目标是什么四） 我们怎样在赚钱五） 谁在服务客户六） 谁在赚钱创利七） 谁为主？谁为辅？五 企业管理的目标是：利润，客户满意。要以顾客为导向；六 成本中心的管理模式一） 只对花钱的限额负责，不对花钱的效益负责二） 花钱与销售的业绩无关，只要有编到预算，就可以花三） 销售单独对业绩负责，其他功能与他无关；四） 在公司内自动造成部门间各自为政，自我保护，不喜欢也不善跨部门协调，造成公司不是为了创利而是花钱，是为了符合预算而花钱。就好像一个政府一样。七 让成本发生的地方不知道收入在哪里，让收入产生的地方不知道成本在哪里支持；八 在每一个收入的地方都有收与本对接，让本去与收对接；使得收的单位来检查本，因此本会最大效应地去支持收，支持最大利润；九 成本管理目标是最小化，成本利润目标是最大化；十 成本管理是以利润最大化为目标；让成本发生最适当，不是最小化；该发生的地方让它，不该发生的地方不让它发生，市场来负责检查；十一 成本中心管理模式缺点一） 成本一发生直接归档二） 以成本编预算，越编越多越编越大；三） 一旦给定预算，很难再向他们要回来四） 企业利润目标很难控制，因为收入不一定达得到目标；五） 大家只关心能不能取得多一点成本预算。花钱时则不关心对收入的效益。六） 与员工斤斤计较成本，降低员工企图心与意愿度，状况频发；七） 没有培养全面的能担当的人才；十二 企业应当以市场为单位划小核算单位，主每一个人都跟市场结构挂起钩来，他们就有荣誉感啊；就有成就感，就有分享的基础，就会努力地去把那个利润给做大；十三 管理报表是市场报表，不是税务报表，也不是银行要的报表；十四 创利结构图；十五 复制管理模式，复制老板，成就企业；十六 财务是数字；拿数字说话；十七 以客户为导向的管理模式一） 赚钱的和花钱的责任分开来二） 花钱的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的（客户）三） 有赚钱大家一起来分享四） 钱要花在刀口上，我们大家都要问：我们做的动作、花的钱对给钱的是绝对必要的吗？五） 有能力的人尽量去服务给钱的六） 老板应该带领更多的人去寻找给钱的七） 给钱的越满意，赚钱的就赚更多的钱，我们就可以分得越多八） 所以如果我不是直接服务给钱的，我就要很有效率地服务赚钱的，要不，赚钱的就赚不到钱了，我就没奖金可拿了九）十八 成本下降不是技术的问题，成本下降是员工意愿问题，在人有所利的时候愿意降本；十九 战略的三的层面一） 股东投资报酬率。企业老板负责找钱做投资。二） 总资产回报率。中间管理层负责经营。三） 利润率。 第三个层级负责对经营者提供各项支援和支持。二十第三章 激发“人人是老板”的潜能一 企业管理四大类部门一） 创利组织做市场，从做市场的活动里培养出总经理的能力；1. 是由原销售部扩充、强化而来；2. 负责替老板承担经营、扩充市场的责任，扮演创业家的角色，分享利润；3. 目的是培养够能力的小老板复制大老板的知识能力，倍数成长公司的业绩；4. 透过埋单负责检查、督促、提议改善供应链和技术部门所花成本的效益。5.二） 技术部门三） 供应链承包四） 老板1. 带领指导小老板2. 知识传授3. 不直接带领供应链和技术部门4. 左手抓小声气相投、右手抓银行经理，思考战略；5. 让小老板承担、执行战略二 老板：指挥后台，了解成本，承担利润，思考战略，拔高高度，就是培养人才的方法；三 战略执行一） 战略执行的目标一定是在市场、客户；二） 一定要给做市场的人来承担；三） 一定要有报表给他看；四） 一定要授权给他，不要对他限制、控制；五） 一定要围绕着他的需求来配备资源，供他呼唤使用，但要他承担呼唤炮火的责任及炮火成本；六） 一定要找到可以长期合作的小老板来承担；七） 一定要界定好责、权、利；八） 一定要有全面的指标体系考核；九） 一定要不断培养；十） 一定要做好他个人的生涯规划。四 企业的责任：抓住行业利润率，不要让你的成本的管理脱离了利润率，企业的利润不是收入减成本，是收入*利润率；五 财务是要帮助老板一起算各个市场的利润率，通过报表的编制，来让那个领导那个小老板了解目前利润率做得怎么样，哪些成本超标了，使你的利润率掉了，因为老板要答应小老板给他利润率，然后分享利润率；所以财务就是帮助各个赢利中心主管编一张以利润率，以及各个支持部门的成本率为主的报表，用报表的红黄绿来表达哪个部门的成本率花得超过了，变成红色的，让小老板来检讨；用这种方法来确保每一个利润的地方都得到预期的利润率；全公司加起来得到预期的利润率；这才是财务管理目标。六 利润的创造来自利润率的维护一） 保护利润率的前提下，调整各类成本比率；二） 针对收入的水平调节花费的总额符合比率，这是经理人的责任；三） 没有固定成本的借口，固定可以转变动。七 企业管理的两把钥匙一） 加强前方作战部队作战能力的钥匙二） 加强后方平台高效服务前方能力的钥匙；八 经营改推为拉九 老板做的事一） 善于抓住 战略核心，制定愿景，让下属看到极大的机会；二） 善于周旋于各种关系，人、事、物是你的责任，组织资源做出惊天动地的伟业；三） 善于利用管理层的内在动力、需要和欲望，让团队自动干出漂亮的成就。十 赢利中心的机制一） 老板是创业家，整合资源，思索战略；二） 经营责任要下放到数个小老板身上；三） 让其他人员的工作和个别小老板挂钩；四） 其他工作和成本由小老板去协调、指导、控制；五） 成本和效益联结；六） 内部人员的绩效都和小老板的赢利中心挂钩；七） 让小老板分享利润；八） 推动人人是老板的理念；九） 如此做才能让你 的公司做大做强；十一 以人为本的协同观念一） 建立责权利相结合的运行机制；二） 强化对人的激励；三） 和高压线的约束；四） 不断提升人的视野高度；五） 充分调动人的积极性、主动性和创造性；十二第四章 创利“小老板”的全面绩效指标一 分配机制一） 净利润Y%； Y%（1X%）；其中Y（老板资本报酬、品牌报酬、风险报酬、资源整合报酬）净利润X%分配 A%赢利中心主管B%自己下属的主管C%供应链D%技术支持（A+B+C+DX）二） 当季利润分配1. 本季度拿1/22. 下季度拿1/43. 再下季拿1/4三） 赢利中心和管的报酬当季实得数 净利润X%A%1/2当季平衡记分卡（主要是客户满意度）四） 公司战略目标与赢利中心主管报酬的挂钩姓名晓劳班第一目标市场 由市场推导个人期待收入由个人期待收入推导市场2012年年纪36目标市场容量1,000,000,0001,000,000,000市场行情的年收入300,000我公司意图市占率3%5%在本公司的年收入300,000取得市场占有率的战略 ？ ？如果自行创业，第一年的年收入300,000目标收入30,000,00050,000,000如果换工作，可能的年收入300,000行业利润率 10% 10%公司提供的年收入目标（3倍成长）900,000在第一目标市场的目标利润3,000,0005,000,000公司的分成70%70%赢利中心的分成30%30%赢利中心主管的分成60%60%赢利中心主管的年收入540,000900,000五） 赢利中心主管的两套绩效指标1. 赢利中心主管财务绩效指标2. 赢利中心主管平衡计分卡六）二 老板应该看的报表不是现在会计系统产生出来的公司财务表！老板应该看的报表是责任人的两张绩效指标！三第五章 财务是所有战略执行结果一 企业最基础的战略叫人力资源战略，这是个最基础的地方；这个战略在谈怎样把人吸引进来，激励人、鼓励人、留住人、开发人，让每一个人带着极大的兴趣在公司当中寻找他自己的前途，创造价值，自我实现；这个系统在谈怎样让大家溶解在一起，文化很重要，老板的价值观很重要，老板的领导魅力很重要；希望一个人发挥潜能，以积极的心态去创造最大价值。努力不断学习，让公司也以公平客观的考核，谁做好谁往上，谁不好谁向下，末三位淘汰，看到这些人是个标杆，跟他学习。这部战略的目标就使得每个就像一部汽车在塞车场上预备妥当，机油、电器、水、安排妥当，所有各部零件配合妥当，就等旗帜一挥，快速冲向终点去。二 企业经营是全盘战略规划及相应战术细节的执行结果，而以“财务数据”呈现，它的内容包含所有的功能。三 市场与营运是流程，最终结果在财务。四 财务的运用透过对战略目标、市场目标、收入、利润的规划，寻找能够承担责任的主管，编报表的利润责任，给他对等的责、权、利设计，给他全面的考核指标体系，要他针对指标红色部分当月就改善。让他在过程中快速、积极地学习成长，承担起协同开创公司的伟大责任。五 人要什么？人要自我实现，要利润，要发财；那么把赢利中心带进来不就好了吗，解决目前中小型企业发展的窘境：就是把企业经营改成内部创业的方式，老板改成平台，少管理少控制，用数字看清楚，看哪里有问题，叫他对红色数据负责不就完成了吗。六 为什么要执行赢利中心管理模式1. 因为员工最关心的还是自己的利益经济性报酬和未来成长；2. 因为你需要时间做更高端的战略思考和整合资源，你需要人来帮你经营这；3. 因为你需要员工在磨炼中成长成跟你一样高度，来避免掉执行力差的问题；4. 因为你又要员工成长又要员工久留；5. 因为员工不激励不做。七 赢利中心的管理模式一） 将人力资源管理与财务目标联结。因为是人在创造利润。透过运营模式，透过市场定位，透过后面流程的支持，通通加起来，让人直接承担利润目标。二） 定好关键人物的全面平衡指标；三） 培养关键人物成为总经理，开创新业务；四） 将管理幅度缩小易于管理；划小核算单位五） 让他去对话成本创造利润；六） 让他主动去优化流程，降低浪费；流程不是做在功能主管上，流程是做在赢利中心主管上，你具备什么样的可信度我给你什么样的权力，不走流程控制点，以最大程度地支持你，让你快速反应创造利润为目标；但是财务可以加内控、加稽核、加数据，用这三种工具就能保障老板的安全了。七） 按照创造的价值效益，分享利润能激励人。八 赢利中心的精随就是激励、考核和懂。而三项内容就是人力资源要做的内容。九 赢利中心是自我激励、创造业绩、管理成本、保护利润、培养人才、开创伟大公司的最佳管理机制。十 为解决的问题一） 民营企业发展瓶颈的问题二） 国营企业人绩效的问题三） 绩效考核的问题四） 薪资与奖金挂钩问题五） 解决企业内部部门之间协调配合的问题六） 解决老板与员工关系紧张的问题；七） 人在公司内前景问题八） 企业战略发展的人才问题九）十一第六章 最佳机制赢利中心的建立步骤一 把公司管成创业的环境让公司以市场为目标，来寻找承担市场创利责任的人，编制报表给他看，每个月有红、黄、蓝；跟他讲哪个数字带有红色，让他站起来去管理哪些红色的指标，以哪个地方作为划小核算单位来核算；让公司后台的人都在跟他利润挂钩起来。二 赢利中心建立的步骤一） 举起二次创业的大旗，明确上市时间表，加入新的文化：以