第七章：领导.ppt

第一节领导的本质与内容第二节领导理论第三节激励第四节沟通,第六章领导与激励,参考书目：,1吴培良，企业领导方法与艺术，北京中国经济出版社，19972PF德鲁克，有效的管理者，工人出版社，19893许庆瑞，管理学，北京高等教育出版社，19974杨文士等，管理学原理，北京中国财政经济出版社，19985周三多等，管理学原理与方法，上海复旦大学出版社，19996巴斯克&艾索思，日本的管理艺术，广西民族出版社，1984,第一节:领导的本质与内容,一、领导与管理二、领导结构和领导素质,一、领导与管理,1领导的含义领导的本质是组织成员的追随与服从。即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标2领导的权力领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。3.领导的功能,1领导的含义,最一般地理解：领导领导者（名词属性）。领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。罗伯特领导一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托格狄领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。泰瑞领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。许庆瑞主编管理学,2领导的权力,职权及其特性A、职权B、职位权力的特性：强制性、潜在性、与职务相关性权力观A、传统领导观：领导=权力B、现代领导观：领导=权力+威信权力影响力,3.领导的功能,组织功能充分利用主客观条件，制定组织目标并作出决策。激励功能提高被领导者接受和执行目标的自觉性激发被领导者实现组织目标的热情提高被领导者的行为效率,二、领导结构和领导素质,1领导结构年龄结构：表3：年龄与智力间的关系知识结构：能力结构：专业结构：2领导的素质思想（品德）素质：知识素质：业务技能：身体素质：,表：年龄与智力间的关系,管理学者认为领导必备的素质可概括为7C,Convition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。,美国企业家群像,平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.,第二节：领导理论,一、领导特性理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论的发展,一、领导特性理论,特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究目的通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。,一、领导特性理论,19041948年，理论界曾进行了了100多种有关领导特性的研究。但无最终结论。如林肯、拿破伦等20世纪70年代，90年代的研究发现：领导者存在六种特质：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、业务知识,二、领导行为理论,1按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：专制型、民主型、放任型2按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类：领导行为四分图二维构面理论管理方格理论,三、领导权变理论,1费德勒权变模型美国管理学家费德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,被领导者,独立、批判性思维,依赖、非批判性思维,被动,主动,绵羊,局外人,有效追随者,“是”型人,费德勒权变理论,费德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。,研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。,费得勒模型的发展认知资源理论-费得勒与乔.葛西亚在原有基础上进一步提出这一理论基于两个假设：1.有才干的领导相比于德才平庸的领导能制定更有效的计划、决策等；2.领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。,2、领导的生命周期理论由美国学者科曼（A.K.Korman)提出，后由何塞（P.Hersey)和布兰查(K.Blanchard)进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。,成熟度分为四个等级：M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性M3，比较成熟：有能力、但动机不够M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：命令式：高任务、低关系，对应M1说服式：高任务、高关系，对应M2参与式：低任务、高关系，对应M3授权式：低任务、低关系，对应M4,领导生命周期模型,3、目标途径理论由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提出。该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。即领导者如何影响追随者对工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。,3、目标途径理论,该理论的关键情景要素是：1.追随者的个人特征2.环境压力3.追随者达到工作目标的需要,最佳领导行为方式,拜权主义倾向内在控制点类型外在控制点类型,追随者特性,环境因素,领导行为的合适性指示支持参与成就导向型,追随者的目标和绩效,决定,导致,目标途径理论,领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,四、当代领导理论,领袖魅力式领导：（罗伯特.豪斯）魅力是远远超过尊重与敬佩的，偶像化的英雄。如杰克.韦尔奇、沃特.迪斯尼、比尔、盖茨等。变革型领导（伯那德.巴斯）：依靠个人魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识。如亨利.福特、李.艾柯卡。,变革型领导的特点领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任；感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简洁的方式表达意图；智力刺激：鼓励智力、理性活动；个别化关怀：,变革型领导者的要求,建立国际化的视野（INTERNTIONALMINDSET）,卧虎藏龙美国好莱塢制片技术-台湾、大陆、香港演员-台湾导演-全球资金-全球市场-中国题材-西方电影行销兵手法,还应该具备如下特征：,创新热情民主非理性,重新认识企业的本质：-生命型企业具有实用性的理想主义以“创造价值”为立业之本善于构建企业生态注重“学习能力”的修炼,第三节激励,一、激励的基本概念二、激励理论,一、激励的内涵1、激励：管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。,积极性的表现方式：,干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现积极性的一般发展规律是：参与负责主动、创新,领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。了解内因：激励因素的分析与研究创造外因：采用激励手段及建立激励机制,内因与外因,2.激励的过程,需求,目标,行为,动机,紧张,满足,3.激励的方式物质激励精神激励竞争激励,二、激励理论,激励三要素：需要认识环境,激励理论的分类,内容型的激励理论：静态从激励过程的起点-需求出发，研究是什么因素引起、维持并引导某种行为去实现目标。如需求层次理论、双因素理论、ERG理论等。过程型激励：动态从人的动机产生到行为反映这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用。,ERG理论,耶鲁大学的克莱顿.爱尔德佛在实证研究的基础上发展了马斯洛的需求层次理论。ERG认为员工有三类核心需求：生存（existence)、联系（relatedness)成长（growth)观点：1.不同类型的需要可同时起作用；2.高层次需要得不到满足，低层次需要会更强烈；,1.期望理论：维克多.弗隆姆20世纪60年代提出,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,A,B,C,A:个人感到努力与绩效的关系B:个人感到绩效与奖赏的关系C：吸引力,1.需要付出多大努力才能达到某一绩效？2.达到该绩效的概率？3.如达到该绩效，是否会得到组织奖赏？所得与付出相配与否？4.如果得到奖赏，能否满足个人的目标？,激励力=效价期望值效价：对目标的重视程度及评价期望值：目标实现程度的概率,应处理好的几个关系根据每位员工对报酬的估值决定报酬形式决定期望的绩效（明确工作标准、数量等）设定的目标要可达到对已达到的绩效兑现承诺确保报酬足够大分析哪些因素会抵消报酬的效价,2、公平理论（社会比较理论）美国心理学家亚当斯，1965年,基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。,结果/投入（自己）=结果/投入（他人）？,报酬多了,报酬不足,公平,可能出现的结果与投入,2、公平理论（社会比较理论）美国心理学家亚当斯，1965年,基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。,结果/投入（自己）=结果/投入（他人）？,报酬多了,报酬不足,公平,2、公平理论（社会比较理论）,扩展的公平与公正的含义：分配公平（Distributivejustice):个人间可见的报酬的数量与分配的公平程序公平（Proceduraljustice)：报酬分配的程序的公平,讨论：发红包的益处与不益？,2、公平理论（社会比较理论）,公平理论的启示：1.使用该理论时，一定要使员工感到公平、合理；2.注意横向比较；3客观分析并具体解决,公平理论的不足：员工对公平与否的判断是主观的人们往往倾向于高估自我的付出而低估自己的报酬，对别人正好相反,3、强化理论,正强化奖励某些行为，使之进一步加强负强化惩罚：惩罚某些行为，直至减弱或消失忽视：对成绩不表扬、对帮助不致谢、对员工“冷处理”等,4、管理实践中的激励问题,目标激励员工参与计划工作设计与工作满意度职工持股与股票期权制团队管理与员工激励,沟通,一、沟通的性质及其作用1沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。2作用：让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。,3过程：发送者编码媒体传递接受译码作出反应反馈发送者4类别：按功能：工具式和感情式；按方法：书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。,二、正式沟通与非正式沟通,1正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。,（2）主要形式有：,2非正式沟通：正式系统外的沟通（1）特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：,（3）对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）,三、沟通的原则：,1准确性原则2完整性原则3及时性原则4非正式沟通策略性应用原则,四、沟通的障碍及其克服,（一）有效沟通的障碍：个人因素人际因素结构因素技术因素（二）如何克服信息沟通检查；改进沟通准则；善于“聆听”；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通,案例1在三德厂当了13年的衣料和颜料工人之后，老李开始考虑退出了。他由工厂的最低职位颜料搬运工做起，而后成为搅拌机操作工。他整天和巨大的颜料搅拌机在一起，严格按照实验室的规则工作。随着知识和经验的积累，他提出了很多有关规则的改进意见。但是实验室的人就是不采纳他的建议。老李说：“他们好象认为我从头到脚一无是处，是个四肢发达、头脑简单的家伙”。由于对质量挑剔的客户不断加大压力，进一步加剧了他与绝大多数操作工一样产生的挫折感。他们感到自己已无力去改变任何东西，在工作中找不到任何挑战。包括老李在内的一些工人开始对工作不再关心，消极度日。高层管理者知道公司存在很多问题，特别是三德厂现金流转状况恶化，在近五年内已连续三年亏损。这一情况必须改变，否则三德厂会面临倒闭。问题：1、如果你是三德厂的厂长，你将如何激励象老李这样的员