某食品公司生产与运作管理课件(PPT 221页).ppt

生产与运作管理,思念食品股份个性化培训,（十二门系列课程之九，2003年12月）,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,1.生产和运作管理概述,运作管理的含义运作管理的目标与基本问题运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势,愿景和战略,（资金筹措）财务活动,技术活动,供应活动,生产活动,（利润分配）财务活动,实现目标,企业基本活动,销售活动,1.1什么是生产与运作活动？,生产：将资源转换成产品或服务的过程。运作：与产品或服务生产有关的所有活动的总和。国外已将生产管理转变为生产与运作管理或运作管理。意味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，发展到包括非制造性的服务活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实服务系统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题，增加了TQM、MRP、JIT（及时制）等新概念。,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动生产,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,生产与运作管理的两大任务,1.2生产与运作管理的目标和问题,在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。,目标,生产运作管理的基本问题,（1）产品要素管理,质量(Quality)保证和提高质量时间(Deliverytime)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加服务,（2）资源要素管理,设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,（3）环境要素管理,环境（Environment)考虑对环境的影响问题,1.3运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一,现代企业所处的环境特征,全球化,市场需求：多样化，快速变化,技术进步：日新月异,竞争：方式和种类空前增多,1.4现代生产运作管理的新趋势,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,2.生产（运作）战略,运作战略与企业战略之间的关系产品组合策略产品竞争策略与服务竞争策略纵向集成与虚拟集成,2.1运作战略的基本概念,什么是战略？泛指重大的、长期的、带有全局性的或决定全局的谋划,什么是生产运作战略？,在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则,运作战略与企业经营战略的关系,事业部战略,企业集团战略,事业部战略,事业部战略,营销战略,R&D战略,运作战略,财务战略,人力资源战略,生产运作战略的内容,企业战略,生产运作战略决策产品战略决策竞争战略决策生产运作组织方式决策,生产运作系统运行决策生产计划生产作业计划项目管理质量管理后勤管理,生产运作系统设计决策生产系统的合理布置生产能力生产技术准备与管理,2.2产品组合策略,如何进行产品组合？,投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期）,产品寿命周期与生产进出策略,波士顿矩阵：四象限评价法,概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法步骤：确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占有率）高低的标准作四象限图，将产品分为四类作出对策,相对最大竞争者X的市场,10%,20%,风险（问题）产品,明星产品,瘦狗（失败衰退）产品,现金牛（厚利）产品,放弃,0.1X,1X,10X,销售（市场）增长率,2.3竞争策略,竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,把竞争重点放在何处？,成本？,柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务价格取决于服务的价值而不是服务的成本,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,？,如何留住客户？,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意,如何挽回失败？,鼓励顾客抱怨快速反应员工培训和员工授权具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.,2.4纵向集成与虚拟集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,向后集成,向前集成,纵向集成,纵向集成与虚拟集成（续）,企业产品设计装配,零件供应商A,零件供应商B,零件供应商C,纵向集成与虚拟集成（续）,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,3.生产管理,3.1生产计划管理3.2持续改进和现场管理,3.1生产计划管理,生产计划的内容,（1）生产什么东西产品名称、零件名称（含质量）；（2）生产多少数量或重量；（3）在哪里生产部门、单位；（4）要求什么时候完成期间、交期；,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力负荷基准,三种主要的生产计划,综合计划主生产计划物料需求计划,生产运作计划的制定程序,市场需求订单预测,综合计划,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造装配,（1）综合计划(生产大纲),对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季,基本关系式,库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量,其它约束条件,物理性约束条件：设施空间限制生产能力限制政策性约束条件：经营管理方针上的限制,成本,人员成本库存成本订单积压和缺货成本,制定综合计划的优化方法,图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系,事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,250,50,450,400,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,（2）主生产计划(MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月),如何制定主生产计划(MPS)？,80,周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存,145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=42,产品MPS量的计算,（3）物料需求计划,相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,相关需求物料的概念,独立需求,相关需求,相关需求物料的概念（例）,如何制定物料需求计划（MRP）？,（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,制定MRP的三个关键信息要素,1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Billofmaterials,BOM)3、库存记录,物料清单(BOM),时间坐标上的物料清单(BOM),时间,MRP的计算机信息管理系统,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,从MRP到闭环MRP,MRPII的进一步发展配送需求计划（DRP）,用户,制造企业,流通配送网络,MRPII的进一步发展企业资源计划（ERP）,3.2持续改进和现场管理,持续改进的基本思想从“5S”开始做起分析与改进的工具,（1）持续改进的基本思想,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.贵在“持续”全员参与每天零起点，创新无极限！,（2）从“5S”开始作起,什么是“5S”？1、整理：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去2、整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用3、清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净4、维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果5、教养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯,什么样的企业？,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来,什么样的企业,由专人将别人扔的垃圾捡起来,二流企业,什么样的企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没有人乱扔垃圾,一流企业,5S是什么？,1S整理,2S整顿,3S清扫,5S教养,4S标准化,通过5S提高组织效率,5S是什么？,如何进行整理？,定义：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。,如何进行整理？实施步骤,步骤1：确定物品是否必须步骤2：确定每件物品的使用频率“优先权清单”,步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品步骤5：如果这些工作很费时，制定一个行动计划,如何进行整理实施步骤（续）,如何进行整顿？,定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用实施步骤：步骤1：彻底进行整理步骤2：确定每件物品的最大和最小量步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置步骤4：放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）步骤5：制定一个行动计划,如何进行清扫？,定义：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净实施步骤：步骤1：彻底进行整理和整顿步骤2：发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）步骤3：分析原因步骤4：制定计划并安排任务,如何进行维护？,定义：持续保持整理、整顿和清扫的效果实施步骤：步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场步骤2：制定并张贴维护指南步骤3：建立审查程序步骤4：定期公布并张贴审查结果,（3）分析与改进的工具,5W2H分析法ECRS（四巧）技术因果分析图,5W2H分析法,ECRS(四巧)技术,因果分析图（鱼刺图）,料,机,人,测,环,法,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,4.供应管理,供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一采购管理供应链管理的基本策略之二分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略,4.1供应管理的基本概念,什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。,物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流,供应链管理的主要对象：三种流,采购、生产与仓储,工厂,资材仓库,成品仓库,在制品,出库,(完成),在制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,企业物料管理的精髓,不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,企业物料管理的职能,适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace),生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,4.2供应链管理的基本策略之一一物料采购管理,采购活动,选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式,采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,采购策略,重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量,供应商确定,各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。,询价,由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考；采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。,议价,采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。,供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格,供应商能力评价方法,对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。,采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,供应商管理,传统竞争关系模式买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,现代双赢关系模式制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。,与供应商的基本关系：竞争还是合作？,建立和供应商的长期伙伴关系,长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。,目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大,长期伙伴关系的益处,外发加工,适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。,成品外协,半成品外协,材料外协,外协厂商的审查方式,外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。,外协厂商的审查基准,质量供应能力价格管理,试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商,须提供的资料,蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量,外协厂商的指导,使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。,准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商JIT思想扩展到供应商紧密的供需合作关系长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据通讯小批量订货量看板订单控制团队工作,未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统,减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,企业库存管理运作架构,如何对不同物料采取不同的管理策略？,按照以下因素将物料分类：,物料的重要性=f（X1，Xn）其中X1采购量X2该物料采购金额占总采购金额的百分比X3占产品总成本的百分比X4该物料对产品质量的影响程度X5该物料短缺可能给企业带来的损失Xn其它,供应市场的复杂度=f（Y1，Yn）其中Y1物料的可替代性Y2可利用的供应商数目Y3供应商的可靠性Y4企业“自制外购”的选择余地Y5社会后勤系统的保障性Yn其它,对不同类型的物料制定不同的管理策略:,4.3供应链管理的基本策略之二一分销配送管理,分销配送环节管理的重要性,分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克,如何进行分销配送环节的管理？,1、设定合理的流通环节工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”即牛鞭,什么是“雪崩效应”(BullwhipEffect)？,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,供应商,制造企业,零售商,配送中心,4.4供应链上的库存,库存利弊分析,利：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用、作业交换费用均衡生产改善服务弊：占用资金带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题,4.5几种不同的库存管理策略,策略之一：合理选择库存的放置位置成品的放置位置标准在制品的放置位置,策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存,库存按其作用的分类：周转库存安全库存调节库存在途库存,策略之三：ABC分类法的应用,策略之四：利用经济订货批量（EOQ）模型,库存的年度总费用订货费用库存保管费用,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理（资产管理）6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,什么是资产管理？,计划与执行,物料资源可用性,资产维护目标,减少维护成本优化调度和资源效率最小化重复工作,资产基数/投资,小,大,资产重要性,低,高,资产维护功能分析图,传统的资产维护维护集成，而非资产,文档,工作流程,CMS接口,第三方供应商,用户构建的接口,资产维护理想模型无缝的、集成的系统,ERP应用程序,怎样实现？,企业资产管理完整电子商务产品的一部分,采购,制造,实现,服务,开发,计划,市场,销售,供应链管理,客户关系管理,企业管理财务人力资源工程,维护,资产利用维护计划安全与遵守规章企业集成,考虑事项,企业资产管理,计划：维护,计划：预见性的,动态计划调整,估计寿命,企业资产管理,使您能够：,优化资产的利用率动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产维护,工作要求,支持计划维护环境管理基本流程,维护时间表,执行工作结果仪表读数时间输入,物料计划库存采购请求/采购单接收,资源管理设备人员,无缝的维护计划与执行过程确保物料与部件到位提供所有资产信息的中央信息库,当前工作基于故障,资产使用策略,预防性维护计划,资产可用性优化输出/性能,传统的,支持计划维护环境扩展基本过程,优化资产利用关键利益,通过提高效率降低运营成本,降低由于问题/故障造成的停机时间,提高设备的生产率,减少不必要的资金费用,企业资产管理,使您能够：,优化资产利用动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理,使用计划的日历事件通用仪表名,预见并预防资产故障根据与使用相关的预报调整计划,仪表读数监控系统多个仪表,估计寿命运行到出现故障计划的故障,计划维护时间表,基于情况自动产生工作,基于发生的事件，实时的，建议的预报用户可调整,维护预报,预见并预防资产故障根据违反限度来调整计划,检修限度温度流速振动校准厚度磨损,向资产所有者通报即将发生的故障,触发/产生工作请求,-或者-,系统识别限度违反,预见并预防资产故障根据集成智能调整计划,向系统输入预定义的规格分析所有资产的性能跟踪资产的效率和使用情况比较实际结果与计划结果识别维护计划调整时机重新设置资产参数从而和结果匹配,企业资产管理,使您能够：,优化资产利用动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理,加强安全和遵守规章保证结构化工作定义,独立的任务计划必需的文档程序（例如安全、危险材料等）规格说明图画特殊处理技能选择,工作订单定义,好处,加强对规章的遵守减少事故率减少工作订单错误在更短时间内定位必需的文档精确地分配技能,加强安全和遵守规章支持工作流程驱动的过程,批准,安全,设计,遵守,复审过程,确保强制性的审批过程减少工作订单的重复工作执行工作的自动流程要求,执行工作订单,确保遵守规章提供完整的、可审计的电子历史,捕获需求并管理工作订单执行自动生成审计线索和电子历史提供对安全、政府和遵守规章的支持,企业资产管理,优化资产利用动态调整维护计划最大化工作安全并确保遵守规章集成整个企业范围的资产管理,使您能够：,与整个企业集成链接到所有商务功能,人力资源,财务,固定资产,财产管理,采购,制造,工程,库存,人力资源,财务,工程,采购,库存,制造,财产管理,固定资产,完整的数据集成所有应用程序的通用数据模型,资产管理,企业资产管理,优化资产利用预防性维护预报和时间安排，与生产时间表同步动态调整维护计划基于使用、检修读数和质量的预防性维护最大化工作安全并确保遵守规章完整的技能信息库、在线工作文档、工作流程驱动的审批集成整个企业范围的资产管理系统外的集成、直观的基于Web的用户界面,使您能够：,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,IPD集成产品开发,并行工程团队工作供应商的早期参加,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,世界三大质量奖,1)美国马尔克姆波多里奇国家质量奖2)日本戴明奖3)欧洲质量奖,一个小故事IBMCanadaLtd.&日本零部件供应商,IBMCanadaLtd.要求:缺陷率在1.5%当时北美高水平要求日本供应商:缺陷零部件和其它零部件用塑料分开.附一封信：我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件,为方便起见,我们将之分开包装.,质量的含义,一组固有的特性满足要求的程度（ISO9000：2000标准）,质量环质量产生、形成和实现的过程,顾客/消费者生产/供方,市场调研,产品设计,用后处置,采购,工艺准备,服务维护,销售,包装储存,生产制造,检查,全面质量管理(TQM),组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径（ISO9000标准）,质量管理的新发展,TCS顾客完全满意63.4PPM,目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式,丰田生产方式，JIT精益生产方式的基本理念精益生产方式的主要方法精益生产方式下的供应商关系,8.1丰田生产方式、JIT生产方式,丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式如何赢得全球竞争？,JIT生产(准时,准量生产):,“Just-In-Time”?JIT生产意味着什么?准时,准量供应?准时,准量生产?,那么,什么是准时准量生产?,JIT生产是:在必需时间内生产必需数量的必需部品的概念.,如果我们做到准时,准量生