青岛海尔(家电市场)集团公司供应商管理、开发与评估实务-采购部门职责(PPT 170页).ppt

供应商管理、开发与评估实务,第一部分供应商管理与跨部门协作,一、企业供应商管理面临的挑战,1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。,开发家电业供应链管理的目标,为公司按规划发展提供所需要的高质量的、具有持续竞争力的、稳定的各方面资源,案例,青岛,汽车产业状态,市场不断扩大、家电饱有量良性增长技术更新快多品种、少批量成为趋势，新产品层出不穷家电行业价格竞争空前激烈原材料价格猛涨，产业链的盈利持续下降主机厂向供应链转嫁成本压力低成本、环保型产品受到政府鼓励,制造,目前原料产业状态,全球性能源趋紧政治因素影响力和不确定性增强化工类：原油价格持续走高国际原油市场不确定型增强上游和中间环节被少数公司控制金属类：铁矿石、有色金属等上涨电子类产品更新换代快关键技术垄断,价格,成本,利润,利润,价格,成本,降低原材料成本,第一利润,降低劳动力成本,第二利润,降低供应物流成本,第三利润,为什么说供应物流是企业第三利润源泉？,假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。,直接材料$55其他费用$44利润$11销售额$110,$,降低采购成本对利润之贡献,直接材料$49其他费用$40利润$11销售额$100,直接材料$50其他费用$40利润$10销售额$100,降低成本2%,成本,二、战略采购与成本降低,整合集团公司需求资源,建立统一采购平台和信息共享机制.（又称为采购活动中心化）发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行采购的采购体制战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，促使供应商持续改进。整合外部资源，减低供应链中的成本,销售,采购,项目采购计划,设计,跨部门关系管理,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,质量,项目实施计划,项目实施,质量控制,同步采购,供应商早期介入,同步开发与供货,客户,生产,客户关系管理CRM,三、跨部门协作不良给供应商管理带来的问题,需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。,1、跨部门协作不良带来的问题,2、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题,PMC不准供货不及时,缺货,设计与采购沟通不良,周期长,需求个性化强,质量标准与检测手段差异,客户满意度低,技术更新快,物流不畅,积压,供货周期长。交货不准时。质量不稳定，影响生产计划执行。包装不规范。送货时间规定不严，造成仓库被动接收或加班加点。供应商分散，控制力度不够。,3、供应商存在的问题,采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核,采购部门定位不当采购充当灭火队,采购人员为何会成为灭火队员？,资料来源：美国采购管理协会,大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。,四、采购功能在现代企业中的再定位,1、采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪,供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理,供应开发资源组织采购与订单业务,供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织,2、传统采购与物流组织机构框架利弊分析,1）商、物合一的采购组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调,2）商、物流分离的采购组织机构框架,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,副总经理,供应商开发部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,质量组,技术组,生产车间,生产车间,生产车间,计划,资源管理,3）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,进货,利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,供应商开发、评估与过程管理新品引进与招商旬价、议价与签约资源市场动态、预测与采购决策全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作提升采购谈判能力供应链建设和优化。,：,对内需求协调功能,前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购成本规范请购、采购、供应、验收业务运作,对外商务功能,1、采购（Purchasing)的定义,五、采购部门职责的正确定位,Sourcing资源开发,Buyer购买,制定采购计划搞好库存分析与控制根据销售需求下定单与催货衔接到货事宜处理退换货业务搞好采购核销业务,Y,Y,N,N,N,审批,审批,供应商开发程序,采购合同（协议）,采购需求确认,采购计划,新供应商,开始,采购业务流程,N,反馈给供应商,采购协议采购合同,供应商履约监控,采购实施,到货通知,购进记录,反馈物流部,合同更改,到货情况确认,结束,质量异常,不合格管理规程,实际购进记录,供应商业绩评定输入,系统录入,重开到货通知单,通知供应商提回,单证处理,少货,多货规格不符,通知物流,不符合订单,符合订单,2、供应商开发与管理的认知,采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics),货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement),传统,未来,采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推,3、采购与物流分离的构架下的物流运作,博西华制冷物流程序,销售部,生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表,配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划,物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。,待检,国内配套厂,分类储存,采购部5）框架协议,根据1）2）及车间领料单送货,不合格隔离,不合格,合格,生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。,订单,财务科核算成本办理付款,银行,不符合,符合,废品、废料,质保部、财务科处理索赔,1）2）,7）,5）,1）2）,4）5）,送货,6）,7,MRP,5）,定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序,减少成本,需求管理,利用购买力,产品/服务规格合理化,合作程序改进,外购,减少品种数实现零件标准化,比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商,实行集中采购减少供应商数目,定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计,实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包,强化核心业务，实施生产业务外购,六、供应商开发需要建立战略采购思维,七、现代企业对采购人员素质要求,1、才能方面价值分析能力预测能力表达能力专业知识2、品德方面廉正不贪财敬业勤奋,第二部分供应商价格成本分析开发供应商，降低采购成本的基础,询价对象,价格,整理相关资料,选择对象,成本分析,比较其他厂商,价格涨跌因素,运费和保险费及关税,付款条件,交期,设定议价目标,采购条件,一、询价/比价/议价作业流程,二、询价前准备十一项细节要求,基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及穩定性供应责任其他,三、询价必要十项目,产品条件(材料、方法)数量/次付款条件品质要求:精密度交付方式产能承担风险最低请购量标准规格验收方式,采购价格成本分析供货成本较高的采购成本分析的方法,1、格式化成本分析：重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用请每一厂商均按照規定或規式化“报价成本分析法”同時报价，并互作逐项比较自行制作“报价成本分析法”，与厂商的分析表互作比较,2、经验法：有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用依据图面，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用,四、采购成本结构与采购成本分析,1）如何降低材料采购单价：,（一）分析重要材料成本ABC分析法比例法则重要材料单位成本分析,（二）如何降低材料采购单价转换采购地区增加料源外包协力厂商单位成本分析简化设计标准材料材料平衡材料替换更改包装共体时限，协同作战,（三）如何降低材料附加成本减少空运并柜运输连输路线航线研究,2）通过四种比价方法获得供应商价格底线,化整为零化零为整品质标准设定最低总价比价法成本表內单项比价法最低零件汇总比价法重点比价法原材料、特点、精密度、利润、耗材费用最低订量、最小L/T,按相(等)同基准比价务实核对:規格、生材等询征同业情报市价、參考价、标准价預算差异,比价原則,比价方法,最低价非唯一决标条件重视议价內容、结论及其优、缺点考虑价格占其他因素比重要有“根据”的议价议价时须留详细痕迹(合约及决标的基准清楚)议价应充分考虑非价格因素成本,3）议价要掌握的六大关键点,市场竞争情况供货商生产技术与产品质量供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力供货商地位供货商的产品策略供货地点供货时间付款期限产品生命周期,价格变化影响因素,五.供应商价格成本分析方法应用及对策,对策与方法,成本构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比价分析,销售量,时间,1、产品市场寿命周期与对供应商政策,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图,对供应商政策,特点,销售增长率10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入,市场饱和制造成本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈,销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降,提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划,供应商降价供应商参与技术创新和更改,继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包,降价转移转移淘汰产品开发新产品,产品市场寿命周期与对供应商政策,间接成本Indirect,直接人工成本Directlabor,直接材料成本DirectMaterial,销售成本CostofGoodsSold,2、供应商成本构成,销售成本CostofGoodsSold,行政管理费用G&A,总成本TotalCost,利润Profit,价格PRICE,采购价,量,单位直接成本,利润,单价,单位直接成本,所分摊单位间接成本,材,人工,材,人工,单价,单位用量,单价,单位用量,100%固定成本,半固定半变动成本,吸收率,变动吸收率,有关成本的基本概念,与产量和销售量无直接相关的成本。如固定资产折旧、员工固定工资等。,与产量和销售量直接相关的成本。如原材料、辅料、生产性能源消耗等。,固定成本,变动成本,设：P单价、Q产量、F固定成本、V可变成本、M利润、PQ销售收入,F+V+MPQ,销售收入,固定成本,变动成本,利润,PQ=F+V+M,=,+,+,3、供应商供货成本构成推算的方法,1）供应商供货盈亏平衡点推算的方法,Q,P,F,Q0,P0,总成本=总收入,0,F,亏损区,营利区,销售量、成本与利润的关系,量、本、利分析练习,某汽车零件生产企业，产能60万只，固定成本20万元，单位变动成本为0.5元，利润率为10%。讨论：1、该企业销售30万只，保本价格为多少？2、该企业销售30万只，利润率为10%，价格为多少？3、如果销售量下降为20万只，利润率为10%，价格为多少？,采购批量增加与价格P=P0（N0/N）1/4式中：N0：原订货量、N：现订货量、P0：订货量为N0时单价、P：订货量为N时单价采购量增加与折扣率X=B（1-N0/N）式中：B：毛利率、N0：原定采购量、N：现在采购量、X：最高折扣率,2）价格变动对供应商成本推算的方法,1、在毛利率为25%的情况下，如果一次采购量提高20%，则最多可要求多少折扣？,练习,2、在毛利率为25%的情况下，如果价格下降5%时，为保持供应商利润额不变需增加多少采购量？,3、供应商A在一次谈判中，先将价格降了15%，在此基础上又降了5%，他共降了百分之几？,4.若付款年利率为10%，供应商推迟45天交后货，则给价格折扣为多少？,3）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,用户A向B供应商订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0,在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为F=F0（1+F0）,案例：,4）不同供应商成本与竞争能力分析,不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。,案例：,某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：,讨论：1.假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。,5）多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正,某采购员负责购买50台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面是咨询的情况。,咨询反馈（评分）,咨询反馈（修正报价）,第三部分供应商开发与评估,供应商竞争力,供应商确定,供应商优化,供应商选择,供应商激励,供应商评价,供应商的战略管理过程,一、供应商开发的途径,国内外采购指南。国内外产品发布会、展销会。国内外新闻传播媒体（报纸、期刊、广播、电视、网络）。政府组织的各类商品订货会。国内外行业协会、企业协会。利用专业顾问公司。媒体广告。同行市场调查。厂商介绍。供应商自行找上门。,考察,生产能力,技术开发能力,质量保证体系,发放图纸、标准,送样品、自检报告及报价,发放样件、确定交货期,评审组进行评价,选定供货商,确定潜在供货商,推荐与自荐,二、供货商、协作厂的开发程序,资质与报价审核,签订保密协议,供应商开发的操作流程,1明确需求,1）指定品牌品牌是质量的重要标志，品牌也决定了采购价格。制定品牌一般适用于通用产品，可以在同等质量的品牌中可通过比价，选择价格低的产品。2）封样。由供应商提供样品有请购确认，并留样作为日后验收对比的依据。封样一般适用于用检测工具难以鉴别产品差异的情况，如造型、时装款式、产品色差等。3）提供详细的技术规格描述。包括物理、化学、机械、生物参数指标，检测方法和手段等。提供详细的技术规格描述，主要适用于可以利用科学仪器、化学实验检测产品质量的情况，如化工原料、钢材等。4）提供检验工装。检验工装是指为精确检测产品尺寸精度而设计的检测工具。提供检验工装主要适用形状特殊的，用一般工具难以精确检测产品尺寸的情况。如模具、外协零部件等。,2编制供应商开发进度表,供应商开发进度表,3寻找新供应商的资料4初步联系5初步访厂6报价7正式工厂审核,8产品质量认证产品质量认证是供应商评估的关键环节，产品质量认证包括样品试制认证、中试认证和批量认证三个环节。,（1）样品试制认证,（2）中试认证,（3）批量认证,（4）正式接纳为合格供应商,职责1采购部负责原、辅材料的采购和有毒危险物品的管理；并组织本程序的实施，负责对供应商的管理。2生产计划部负责组织外协件的质量管理。3质量保证部负责采购物资和外协件的质量验证和参与预选点的评价；并负责对供应商质量能力评审。4技术开发部负责采购技术文件的编制。,案例:供应商开发程序,：某公司供应商开发程序,案例,西屋工厂确认报价,重新报价,WBO确认,西屋工厂确认,重新制作,NG,OK,NG,OK,返检/重做,批量发运,正常批量生产,跟踪确认,预诜点,首批样品认可,批准定点采购,供应商评审,批产样品认可,全部产品业绩评价,重要产品增加质量能力评审或访问,继续采购,结束,开始,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,供应商开发程序,采购部生产计划部装备部负责预选点。预选点应考虑如下条件：a根据供应商所供产品的类别以及其产品和服务对本公司成品质量的影响，b建立、保持一个有效的符合QS9000第1部分VDA6.1或ISO9000要求的供应商质量体系；已通过QS一9000VDA6.1(TS16949)或ISO9000质量体系认证的厂商，可优先考虑作为候选供应商。c接受本公司的价格和质量要求。,供应商的开发,1、预选点,对下列原辅材料外协的供应商必须实施首批和批产样品认可：a质量重要度特性为A的合金材料：b质量重要度特性为B的主要造型原辅材料(例如2原砂、陶土、防锈油、树脂等)；c直接影响产品质量的外协件(如：表面涂装等)；d提供具有特别存档文件特性产品的供应商。,2、样品认可,a.经采购部生产计划部技术开发部经理同意后，潜在供应商可交付首批样品。b首批样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验，检验合格后，由技术开发部负责签发“首批样品认可报告”c首批样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送样，重新送样的次数不超过三次。,3、首批样品认可,a首批样品认可后，潜在供应商可交付批产样品。b批产样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验。检验合格后，由技术开发部负责签发“批产样品认可报告”。c批产样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送样，重新送样的次数不超过三次。,4、批产样品认可,评审计划由质量保证部会同采购部生产计划部共同制定。对要求进行质量能力评审的潜在供应商，在取得批产样品认可报告后，由质量保证部按供应商质量能力评审标准实施评审，提供评审报告，并执行生产过程和产品批准程序(PPF)或生产件批准程序(PPAP)。,5、进行评审,a、采购部生产计划部装备部经理对符合要求的供应商签发“批产采购批准书”。b、采购部生产计划部装备部组织技术开发部和质量保证部对获得“批产采购批准书”的供应商进行评估，填写“定点申请表”，以示正式定点。,6、供应商的定点,全面质量管理体系,ISO-9000等国际认证,产品质量情况,产品质量检测手段,质量能力,价格竞争能力,原材料、制造成本,降低成本的潜力,结算期限,价格水平,技术人员素质,新产品开发成果,设备技术的先进性,与其他企业配套创新能力,开发能力,交货及时性、稳定性,运输条件,应变能力,供货能力,信息服务,业务响应能力,流通加工能力,双方协调能力,服务水平,年产量,同类产品配套家数,不同产品配套家数,批量折扣,经济规模,配套距离,三、合格供应商评估,1、合格供应商评估的构成六个模块二十四个要素,2、供应商评估内容（案例分析）,供应商填写问卷,评估资料准备,评估小组会议,供应商展示,参观现场,分别提问,整理评估结果,整理评估结果,小组讨论,制定改进计划,制定改进计划,与供应商达成一致,供应商评估流程,3、供应商定量评估方法,某制造企业实行生产业务外包，经对供应商调查审核结果如下：,非定量因素定量化评估,第四部分合格供应商考核,一、供应商考核机构的设置,供应商考核机构组成与职责副总经理采购部成本、合作关系质保部质量物流部交货,讨论主题：你公司是否成立了供应商评价机构，对其运作是否满意？,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如下：合格来料批次1来料批次合格率100%；来料总批次抽检缺陷总数2来料抽检缺陷率=100%；抽检样品总数来料总报废数（含在线生产时发现的）3来料在线报废率=100%；来料总数来料免检的种类数4来料免检率=100。该供应商供应的产品总种类数,二、供应商考核指标设计,（一）质量指标,供货指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。按时按量交货的实际批次1准时交货率=100%订单确认的交货总批次2交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位；3订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单增加或减少的交货数量订单变化接受率=100%订单原定的交货数量,（二）供货指标,（三）经济指标，1、价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断；2、报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件)；3、降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格；4、分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客(本公司)；5、付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识纳入考核。,1、反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求(电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等等)；2、合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作(如市场、生产、计划、工程、质量等部门)是否能整体理解并满足本公司的要求；3、共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等；4、售后服务：是否主动征询顾客(本公司)的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；5、参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；6、其它支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄漏，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等等。,（四）支持、配合与服务指标,项目列举法一种定性的考评方法由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意”简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进加权指数法定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分,三、供应商考核办法,1、项目列举法示例,2、加权指数法示例,采购对于某物料的价格给予50%的加权指数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供应商的报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。在一年的采购中，各供应商在各项的表现如下表所示：报价总交货次数迟交次数退货次数供应商A$5965136供应商B$633520供应商C$704572,权重分析价格报价直接价格权重评分比较*系数供应商A$5959/59=100.0%x50=50.0供应商B$6359/63=93.7%x50=46.8供应商C$7059/70=84.3%x50=42.1*最低价格/实际支付价格(以最低报价为分子)权重分析质量总收货总拒收接受的权重评分票数票数百分比系数供应商A65690.8%x30=27.2供应商B350100.0%x30=30.0供应商C45295.6%x30=28.7,加权指数法示例,权重分析交付总收货总迟交准时权重评分票数票数百分比系数供应商A651380.0%x20=16.0供应商B35294.3%x20=18.9供应商C45784.4%x20=16.9最终评定:权重分析价格质量交付评分+评分+评分=总体评分供应商A50.0+27.2+16.0=93.2【2】供应商B46.8+30.0+18.9=95.7【1】供应商C42.1+28.7+16.9=87.7【3】,加权指数法示例,供应商评估方法比较,容易实施需要最少的资料多数人可参予适合资源有限的公司低成本的制度,有弹性的制度可以当作供应商评定实施成本适中结合计数与计量的制度,最不可靠评估次数最少最主观的评定通常为人工作业,倾向重视单价需要电脑帮忙,小公司开始发展评估制度,多数公司适用,项目列举,加权指数,方法,优点,缺点,适用者,四、供应商的综合考核与评价案例,一、,1）供货商评定西门子模式,1、质量评定（40%）A、工厂审核中，合格产品的百分率（20%）,得分,不合格率,B、工厂的技术与管理基础和质量保证能力（10%）C、交货送检合格率（10%）,合格率,得分,供应商价格市场价（或目标价）与市场（或目标）价格的误差率=100%市场价（或目标价）,二价格评定（30%）,D、与市场价格比较（15%）E、与目标价格比较（15%）,H、商务要求的响应：询价/交货期/商务文件传递/I、技术支持的响应：技术调查/新产品试制/新材料应用/J、售后服务：不合格品的退货/索赔/财务结算/K、其他条件：业务素质和处理问题能力/仓储和运输能力,三、交货行为（20%）,G、准确交货百分率,四、服务评定（10%）,质量能力分（E1）：满分值40分零件价格分（E2）：满分值为20分供货能力分（E3）：满分值为15分开发能力分（E4）；满分值为10分售后服务分（E5）：满分值5分国产化贡献分（E6）：满分值5分配套距离分（E7）：满分值5分E=E1+E2+E3+E4+E5+E6+E7,（一）供货商评定内容,供应商的综合考核与评价2）上海大众汽车模式,（二）供货商（配套厂）供货能力考核评分计算方法,1质量能力分(E1)：满分值40分-E1=（EV质保部质量能力审核评分）X40-EV值低于75分，即C级配套厂，属于D等级。-发生批量质量问题一次，扣10分。月不合格零件数量-发生零星质量问题扣分标准为：100月供货数量月索赔零件数量-零部件在售后保用期内发生质量索赔扣分标准为：100月供货数量,2零件价格分(E2)：满分值20分-零件价格具有竞争力(零件价格入库价)，E20分。3供货能力分(E3)：满分值15分-一年内按时、按量供货，E315分。-发生一次不按时或不按量供量，扣2分(不可抗力因素除外)。-实行及时供货的配套厂可获附加分5分。,4开发能力分(E4)：满分值10分-技术装备和管理模式达到国际一流水平，能与本企业同步或超前开发新产品，并在短期内提供合格的工装样品，E49-10分。-技术装备和管理模式达到国内先进水平或处于同行业前列，能与本企业同步开发新产品，并在较短时间内提供合格的工装样品，E46-8分。-技术装备一般，企业管理较健全，并在规定时间内提供合格的工装样品，E42-5分。-技术装备差，企业管理不规范，E40-1分。5售后服务分(E5)：满分值5分-售后服务良好，E5=4-5分。-售后服务一般，E5=2-3分。-售后服务差，E5=0-1分。,6国产化贡献分(E6)：满分值5分-国产化率达80-100，E65分。-国产化率达70-79，E64分。-国产化率达60-69，E63分。-国产化率达50-59，E62分。-国产化率达40-49，E61分。7配套距离分(E7)：满分值5分-本地配套厂或外地厂在本地有中转仓-库和办事处，E75分。-外省市半径距离700公里，E71分。-配套厂本年度供货状况总评分(E),（三）供货商（配套厂）供货能力的评价与措施,等级评价措施A级：90-100分优秀提高订货比例B级：80-89分良好维持订货比例，帮助提高供货能力C级：60-79分一般降低订货比例，限期整改D级：0-59分差取消订货,讨论主题：当供应商被考核一直不理想时你如何处置？,案例：供应商考核实施办法,为系统、规范的强化配套体系管理，客观公正的评价供方的质保能力、生产能力、竟争能力、服务水平、零部件价格等，建立优胜劣汰的管理机制，为优化配套体系提供更好的决策依据。,（一）目的：,1、售后服务部负责每年12月25日前将市埸重大、批量质量问题、市埸发生的不合格零部件数量分厂家、规格、数量报企管部。2、信息中心每月25日前负责将每月一次交验合格率、生产过程中零部件使用合格率、计划完成情况、准时供货率报企管部。3、技术部负责每月25日前将质量整改完成情况报企管部。4、配套部每月25日前负责将新品计划完成情况、成本推移报价及时性、准确性情况、新品报价及时性、准确性情况、服务情况等报企管部。并负责组织季度A、B类零部件配套比例评审会和季度C类零部件配套比例的评审。5、企管部负责收集各部门采集的数据，进行汇总、发布，并负责月度配套比例的抽查。,（二）范围,适用于配套体系内配套单位的管理和配套单位零部件的质量评价。,（三）职责,6、财务部负责配套单位考核的兑现。7、技术总监或总工程师负责供方月度综合质量情况通报、年度供方综合考核表的审核。8、评审组长负责出具合格供方考评初步意见。9、总经理负责供方月度综合质量情况通报、年度供方综合考核表的审批，并负责签署合格供方考评结论。,（四）配套厂品质评价,1、配套厂品质评价项目及评价方式,合格入库数（不含降级使用）,送货数,100%,料废入库数,生产领用数,100%,（1）,送货数,计划数,100%,过期失效量过期数,计划数过期数,100%,（1）,1）月度评价考核内容由企管部按月合格供方综合考核表中要求在次月30日前完成。2）每月30日，企管部将综合考评排名最差的五家配套厂按年月供货质量情况通报通报给相关单位第一责任人。3）如连续两个月综合排名在最后的五名配套厂，企管部以第二个月排名为准，按以下标准报财务部考核：,4）每季度质量排序后，对连续二个月及以上的排名都在后五名的配套厂，在季度配套比例评审时，降低该配套厂的配套比例30%50%或取消其配套资格。5）交验合格率考核按当年的质量技术协议书执行。,2、月度考核及通报,供方发生以下重大质量问题，将随时对相关单位第一责任人进行通报并要求其赔偿经济损失：1）在市埸使用中出现重大质量事故或批量性质量问题；2）生产过程中连续两次发生批量（50件以上）的质量问题；3）售后服务部或生产部将质量信息传技术部，技术部通知配套单位第一责任人或质量第一负责人参加公司的现埸质量整顿会，共同分析、解决发生的质量问题。,3、重大质量问题通报,1）根据供方零部件送检情况、生产过程质量信息情况及市场质量信息情况，技术部可发出书面整改通知，通知供方限期整改、减少供货比例或停货整改。停货整改和整改期间生产急需的零部件需缩短整改期限必须报总工程师批准。限期整改、整改通知书应明确整改期限，并同时通知配套部、物资部、质检部、计调中心等有关部门。2）对限期、限量整改的，当整改到期后由技术部根据整改期间质检部统计的进货合格率或跟踪现埸生产过程中质量情况（书面记录）确定整改结束、继续整改、限量整改或停货整改建议并报总工程师批准。3）整改期限连续送检一般项不合格、混规格及不正常供货；生产过程发现的配件错漏装、加工不到位、毛坯尺寸差异、一定比例漏气等，整改期限为15-30天。连续送检材质、金相、探伤不合格；混材料及材料以劣代优；生产过程或市场反映的配件断裂、严重漏油、大批漏气（单项10%以上）、模具严重问题、批量质量和关重项目质量问题等，整改期限为1-2月。国外市场反映强烈且影响较大的质量问题；存在关重质量隐患且短时间不能得到改进；重大安全质量事故；连续停货整改两次及以上等，整改期限为3个月以上。,4、限期整改、停货、恢复供货及取消资格,1、配套比例评审小组评审小组组长：生产副总经理评审小组副组长：技术总监、总工程师评审小组组员：技术部、质检部、配套部、企管部部门负责人、企管部主办人员2、每季度末配套部组织评审小组根据_月合格供方综合考核表综合成绩对A、B类零部件进行供方配套比例评审，同类产品综合成绩排名在前的优先考虑配套比例。特殊情况下，可按公司总经理的意见调整配套比例。确定供方的原则：同种零部件供方不得超过5家，同类零部件不得超过3家。配套部将评审结果编制A、B类合格供方比例明细表，送评审小组会签，报总经理审批后执行。A、B类合格供方比例明细表送总经理、评审组长、企管部、财务部各一份。C类零部件由配套部同时进行供方配套比例评审，评审结果经评审组长审核、总经理批准后执行，配套部将评审结果送企管部一份。3、企管部每月定期对配套比例的执行情况进行监控，凡供货比例超过规定比例5%的范围。规定比例为5%的不得超过2.5%的范围。4、对A、B类关重零部件的重点合格供方，由评审组长每年度一次组织公司相关领导或部门进行实地考评；C类零部件的重点合格供方，由配套部组织技术部、质检部、企管部、财务部进行实地考评。评价标准总分100分，在60分以上为合格（含60分），低于60分取消其配套体系的资格（特殊情况由评审组长或总工程师处置）。考评结果排名作为供方季度配套比例评审的重要依据，评审记录由配套部保存于合格供方档案中。,5、配套比例的评审及配套比例的控制,4）停货整改的，整改到期后由停货单位向技术部和总工程师提交整改报告书，经确认其整改措施切实有效后，由技术部通知停货单位提交50-100件（套）样批送检，质检部样件检验结果报技术部和总工程师。样件检验合格后，由技术部向质检部、配套部、物资部、计调中心等部门发出恢复供货或小批送样通知。整改不合格的，由总工程师判定供方继续整改或在季度配套比例评审中提议取消其供方资格。5）供方资格恢复凡合格供方因不明原因连续两个月未供货，原则上应作为自动取消配套资格处理，供方资格恢复按新进供方处理。凡被取消配套资格的供方，在取消资格6个月后才能再次申请后，供方资格恢复按新进供方处理。特殊情况下按照公司总经理意见办理。,1、每年底企管部按_年度供方综合考核表对各配套厂的市埸质量情况、交验产品质量情况和准时供货率进行全面考评，并将前五名和最后五名通报给相关单位第一责任人。2、根据年度综合考核排名，由配套部组织公司相关领导、企管部、技术部、质检部，共同评选“质量信得过单位”、“优胜配套企业”、“新产品开发奖”等，各奖项数量在评选时确定。获奖名单经公司总经理批准后上报工业集团，在年度配套会上，公布获奖单位名单。,6、年度综合考核评价,第五部分供应商关系管理与整合,在近60年间，随着经济环境的变化，不断地出现新的内容。从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断地寻求更好的方法。,大量、分散的供应商。几乎没有建立特定关系。认为供应商之间是充分竞争的，可互相替代。没有正式的供应商行为评估。以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因。,1、传统外协管理行为通常包括：,一、传统的外协管理与现代供应商管理理念,偏爱数量有限的关键供应商。有供应商评估系统和双向大量沟通。突出供应质量。巡视现场。调查供应商。与供应商有限地合作。,2、新兴供应商管理行为通常包括：,严格的供应商认证制定长期的合作框架协议透明的成本价格构成和实际的利益共同责任和双赢战略合作排除合作中的各种不增值的因素利益共享与利益保障共同支持与早期介入资源整合与信息共享,3、先进的供应商管理行为通常包括：,传统的外协管理管理与现代供应商管理理念的比较,1、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。,（一）供应链理念,二、供应商与供应链管理,供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。较大的生产规模和行业影响力较强的产品开发和产品导向能力较高的信息处理水平较强的协调能力快速的响应能力,供应链是一种企业联盟,推型的供应链管理,强力,生产商,经销商D.C.,零售店铺,消费者,基于过去绩效上的销售预测职能计划D.C库存补充安全库存设定销售人员访问人工订货登记人工进货单填写,订货点库存管理生产商协商促销计划提前进货人工订货单填写人工数据输入出货,店铺库存管理销售预测销售促进提前进货事前确定的安全库存人工补充数量登记,（四）供应链管理模式,推,特殊要求,拉式的供应链管理,生产商,经销商D.C.,零售店铺,消费者,基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测宏观营销敏捷制造EDI/ASN(AdvancedShipmentNotice)UPC(通用产品代码）/SCM,自动补货系统SCM(ShippingContainerMaking)交叉配送ASN进货EDI自动化仓库,POS数据协议价格宏观营销及时库存自动补货系统EDI,强力,拉,特殊要求,发展供应商,整合供应商,供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商与企业的发展战略目标向匹配发展供应商的流程-目标定位-评估-实施-跟踪/评估配套措施-组织-业务流程-人力资源-管理系统,根据产品的生命周期确定整合供应商的关键因素供应商早期介入产品开发过程供应商过程管理与持续改善（质量、成本、交货期）,供应商选择供应商评价供应商策略（采购战略）,供应商数量的降低供应商信息系统的建立与信息共享,供应商基础管理,供应商关系管理体系,（五）供应商关系管理体系的核心内容,如何把奥迪的经营哲学传递给供应商？如何“教会”我们的供应商生产出来我们想要的产品？有没有创新的办法来加速我们的供应商实现持续改进？,发展供应商,整合供应商,奥迪应该如何同它的系统供应商合作来降低指导的成本，同时保持和利用他们的创新来确保品牌形象？奥迪应该向他的供应商承担哪些、哪种形式的责任、应该采取哪些必要的控制手段？如何才能降低控制和指导供应商的努力，同时避免交货延误？,哪30-40个模块应该从模块供应商采购？如何选择全球最好的模块供应商，并使他们成为奥迪的长期合作伙伴？如何评估我们的供应商，确保他们在未来10-12年里在技术、创新与成本领域仍然保持领先的地位，而奥迪能够从中获益？,供应商基础管理,奥迪在整合供应商上采取的是战略性的、目标明确的方法,供应商关系管理,Audi,（六）一般买卖关系与战略合作伙伴关系的区别,不同类型供应商合作关系的特点,企业核心竞争力,PLM,CRM,SCM,顾客,供应商,公众,政府,OEM,渠道,（一）供应链价值、地位分析供应链五角分析模型,环境,法律,三、供应商整合,SCM系统,Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力分析：对供