第01章 管理与组织导论

管理学,杨秋红电话Q：948641456,课程性质,1.管理学是工商管理类专业的基础课程，是管理学科群中最基础的学科。2.是介于自然科学和社会科学之间的边缘性学科。3.应用性极强的学科4，既古老，又年轻；看似简单，却又博大精深。,参考书目,第一章管理与组织导论,1.1解释什么是管理以及管理的性质1.2阐述谁是管理者以及他们在哪里工作1.3描述管理者的职能、角色和技能1.4描述重新塑造和重新定义管理者工作的那些因素,【开篇案例】走进哈佛的讲坛：海尔吃“休克鱼”所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。海尔认为这样的企业只要把原企业中人的积极性重新调动起来，他们就能再把企业搞好，从而自己救活自己。兼并青岛红星电器厂是海尔“激活休克鱼”的典型案例。1995年7月，青岛红星电器厂划归海尔集团时负债1.3亿元，海尔没有注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同，海尔只派了三个“海尔人”用“海尔文化”去进行内部整顿，讲海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，再由他们把企业搞好。,海尔在红星厂烧的第一把火是营造一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来是处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样，原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来，大家看到了希望。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔不是直接给钱，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈。通过这种方式，海尔兼并了若干企业，“休克鱼”很快被激活，而海尔集团的实力不仅没有削弱反而大大地加强了。1998年，海尔吃“休克鱼”式的企业兼并管理经验被编入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。,大师的观点,1.泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”2.法约尔：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”3.西蒙：“管理就是决策。”4.霍德盖茨：“管理就是经由他人去完成一定的工作。”,大师的观点,9.杨文士在其管理学中对管理下的定义为：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”10.周三多主编的管理学对管理下的定义是：“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标”。,1.1.1管理的含义,管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标”。,1.1.2管理的作用和意义,(1)管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，就会有管理的存在。(2)管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮。,1.1.3管理的性质,（1）管理的二重性：即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。,1.2管理者及管理者的重要性,1.2.1谁是管理者1.2.2管理者在哪里工作1.2.3管理者为什么重要,全球头号经理之誉的美国通用电气公司董事长兼首席执行官,杰克韦尔奇,全球首富美国微软公司董事长,比尔盖茨,比尔盖茨（BillGates）1，全名威廉亨利盖茨（WilliamHenryGates，1955年10月28日），美国微软公司的前任董事长，首屈一指科技天才，大慈善家、环保人；与保罗艾伦创办微软公司，曾任微软首席执行官和首席软件设计师，持有公司超过8%的普通股，是公司最大的个人股东。1995年到2007年的福布斯全球亿万富翁排行榜中，比尔盖茨连续13年蝉联世界首富。2008年6月27日正式退休，但仍作微软董事长保证公司的运营，并把580亿美元个人财产捐到比尔和梅琳达盖茨基金会。2014年2月4日，比尔盖茨卸任董事长一职，出任公司技术顾问。,日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。,海尔集团董事长：,张瑞敏,组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。,现代管理大师彼得德鲁克,彼得德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。他催生了管理这个学门，他同时预测知识经济时代的到来。他被某些人誉为“现代管理学之父”。,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年-2005年）,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。现代管理学之父彼得德鲁克(PeterDrucker),成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。,思考,1.我对于你们来说是不是管理者2.餐厅里负责炒菜的大厨是不是管理者3.企业里坐在流水线生的生产员是否是管理者4.一名普通的公务员是不是管理者,管理者,传统定义：告诉他人该做什么以及怎样去做判断标准：有无部属当代定义：通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员,（一）组织成员的分类,作业人员,直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。具体任务：接受上级指示明确任务与要求完成自身任务履行岗位职责实现自我超越不断晋升发展你为谁工作？,（二）管理者的分类,高、中、基层管理者综合管理人员与专业管理人员,管理者的层次和职责,高层管理者,中层管理者,基层管理者,直接指挥和监督现场作业人员，管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。通常称为监工、领班。（如教练）,主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。（总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席）,监管基层管理者；负责使本部门的组织资源得到充分有效使用（部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、或部门经理）,2.综合管理人员与专业管理人员,综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其分类的角度就是组织的纵切面。,综合管理人员与专业管理人员,综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个分部（即事业部）或组织中几个专业部门的活动的管理者。如小厂的总经理，跨国公司的每个产品或地区分部的总经理。专业管理人员：仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者,1.2.2管理者在哪里工作组织,组织的定义西式：对人员的一种精心安排，以实现某些独立个体不能完成的特定目的中式：人们为了实现一定的目标，相互协作结合而成的集体或者团体。组织的特性有明确的目的（目标）成员有精细的结构,2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.,134,组织的特征,1.2.3管理者是否重要？,1.2.3管理者为什么很重要?,在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。,1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！,1.3管理者做什么?,1.3.1管理职能1.3.2管理角色1.3.3管理技能,管,管理职能划分,管理学者,年份,1.3.1管理职能,管理职能,管理职能,各层管理者在各职能上的时间分布,1.3.2管理角色,管理者角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对管理者所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。管理者角色学派的创始人是亨利明茨伯格(HenryMintzberg)，代表作为管理者工作的性质。明茨伯格认为对于管理者而言，从角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于具体的实践中去。,1.3.2管理角色,管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。因此提出不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。,1.3.2管理角色,亨利明茨伯格：十种角色，三大类：人际关系、信息传递和决策制定,人际角色Interpersonalroles,信息角色InformationalRoles,决策角色DecisionalRoles,管理者角色的识别,某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤肯德基的CEO苏敬斌做电视广告,管理者角色的识别,A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1日两企业正式合并人事部经理根据新进人才特点，进行岗位安排企业打算与一所学校联合举办一场慈善活动，活动负责人与学校领导共同商量活动细则,问题分析,头头们该不该出去吃喝玩乐？,.,58,1.3.3管理技能,不同层次的管理者所需技能,管理层次与能力,职能、角色与技能的关系,计划、组织、领导与控制（或角色）,概念与决策能力,人际关系能力,技术能力,产出1,产出2,产出3,人、财、物及其组合,1.4管理的科学性和艺术性,管理是科学性和艺术性的统一,艺术性复杂多变的环境与组织条件非程序性决策人的行为的特殊性未可明言（tacit）的管理知识与技能,科学性管理模式、管理方法与工具等程序性决策人的行为的一般性可明言的管理知识与技能,.,管理是科学性与艺术性的结合。管理的科学性客观规律性，反对经验论管理的艺术性实践性，反对模式论,经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术。,管理的科学性,管理的艺术性,管理要遵循客观规律,管理要随机应变,管理是科学性和艺术性的统一既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性,二、管理是科学性与艺术性的统一,管理的科学性和艺术性,知识点,管理效率效果管理者基层管理者中层管理者高层管理者管理职能：计划组织领导控制,管理角色人际关系角色信息传递角色决策制定角色管理技能技术技能人际技能概念技能组织,练习,假设：你是微软公司下属软件开发部门中的一个经理。你的部门负责开发网络软件。你虽曾当过编程员，但担任经理几年后，你对最新技术的发展已不再是专家了。问题1：完成任务的最后期限就要到了，但是你部门的一个员工总是完不成任务。他总是先答应能做很多事情，之后就要求给他更多的时间和资源。他是最近刚毕业的大学生，学了很多理论知识，但实践经验不多。你该怎样对待这件事？,答案排序选择,在下一次部门会议上点名批评和质问这一员工，要求他纠正错误。该员工显然是有热情和有技术技能的，但是可能缺乏概念技能，不能正确理解他在公司中的位置和任务。可以考虑和他私下谈谈，告诉他你的经验和建议。安排一位管理人员暂时指导一下这位员工。警告这位员工：如果下次仍然不能按期完成任务，他将被解雇。,问题2,盖茨散会后正好和你部门的编程员一起出来，他看上去比往常要激动。在会上，盖茨与你部门的一位编程员争吵起来，盖茨还严厉质问了你部门另一位编程员一些问题。更糟糕的是，盖茨甚至在会上称你部门编的程序有一部分非常“蠢笨”。你的工作受到了公司CEO和专家们的批评。你不想让盖茨拿你问罪，你应该怎样做？,答案排序选择,1.钻研编程技术，以便在下次会议上能够更好地参与技术讨论和更有效地为你部门的员工辩护。2.让你部门的员工接受一种专业气氛，先是对上层主管的尊重。3.试图让盖茨有事找你，而不是直接找你的编程员。这样你可以更好地控制局面。4.好的管理人员应该鼓励下属讲心里话。这正是盖茨想做的，也是你应该做的。与你的编程员们交流一下对这次会议的看法。,问题3,上级主管约你去和他的助手们谈谈网络程序开发问题。你知道你会被问到，为什么你主管的部门开发工作会延误，以及这对整个微软公司的影