经典六西格玛管理导论168页全.ppt

六西格玛管理法的指导论，创造顾客价值创造员工社会利益的机会，222222222222222222222222226六西格玛真的存在吗，我不相信吗？ 迟早和TQM，ISO9000一样，暂时的”2，恐惧的态度-听说六西格玛利用了很多统计学知识，还有很多数据，分析，我的基础不好，一定很难听天书。 必须渗透的两种意识六西格玛管理法的指导论、一、危机意识随着市场垄断的推进，分析家将来的市场如果没有“第一”的局面，换句话说，如果没有“行业第一”的位置，就会被淘汰。 2、共同荣辱意识-全体人员合作，给公司带来利益，增加公司利益，给员工带来更多福利的培训也是公司成员提供的福利，可以提高员工的市场竞争力。 员工也要用学过的技能知识来实践，为提高公司的市场竞争力而努力！ 什么？ 什么？ 六西格玛概述、六西格玛管理法指导论、六西格玛管理法指导论、六西格玛管理的大背景、六西格玛管理最初由摩托罗拉于1987年提交实施后，由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用， 发展至今为止国际上受欢迎的管理模式，财富的20%以上已经实施，实施六西格玛管理法的中国进入WTO，中国企业与国际联系，提高“世界工厂”的质量成为形成国际竞争力的巨大需求“看不见的手段”，企业的命运和成败成为创新、 品质、品牌、价格等多家中国企业5年后失去竞争优势(张维迎)有前瞻性的中国企业家已经在中国有效地应用、本土化六西格玛研究，采用重新定义/定位、最佳做法，无所作为，回顾历史，很多机构， 如果错过了需要大变化才能提升到更高水平的关键时刻，那么他们就会走下坡路，继续学习、繁荣、生存、失败、领先、平稳、衰退、重新定义/定位、繁荣、TEXASINSTRUMENT、DUPONT、六西格玛管理法的指导论， 部分六西格玛公司，六西格玛管理法的指导论，(六西格玛)是通用电器迄今采用的最重要的革新它是我们未来领导力的基因组成部分”-杰克韦尔奇，六西格玛管理法的指导论， GE公司实施六西格玛的收益，预先投资和持续能力带来显着的报酬六西格玛生产率，提高顾客满意度(GE被称为世界上最受尊敬的企业)。 成本包括项目改进投资和六西格玛部署成本(第一、二年)、单位亿美元(资料来源：GE2000年年报)、六西格玛管理法指导论、什么是六西格玛？ Whatis6sigma？ 六西格玛管理法的指导论说：“六西格玛在这100年间很可能学到了所有有关质量理论的集合。 -美国品质协会前主席华森在ISO9000:2000版中表示，品质是固有特性满足要求的程度。 一般来说，要在满足要求的程度上衡量质量的好坏，如果不满足要求就要满足质量的评价要求，就要求质量差。 ISO9000:2000的定义，六西格玛管理法的指导论，无论公司和用户，质量都包括经济利益和实际效用。 质量被认为是状态，在此状态下供求双方都有权评价交易关系的各个方面。 质量新定义的关键是获得“评价权力”。 在6的世界里，这种权力是相互的。对公司来说，公司可以合理地期待在利润最大化的基础上为客户提供高质量的产品。对客户来说，用户可以合理地期待以最低的成本购买最好的产品和服务。 6战略是质量的定义，六西格玛管理法的指导论，六西格玛管理法的指导论，表1-2的质量管理水平的各级比较，六西格玛管理法的指导论，六西格玛即6，6西格玛管理是在提高顾客满意度的同时降低经营成本和周期的过程创新方法， 它是通过提高组织核心流程运行质量来提高企业盈利能力的管理方式，也是企业在新经济环境下获得竞争力和可持续发展能力的经营战略。 那个想达成的目标是六西格玛，意味着每100万个机会只有3.4个错误和故障。 什么是六西格玛？ 在、六西格玛管理方法的指导逻辑中，表示标准偏差，该标准偏差被用于描述结果对于不同可能结果的期望值的变化程度。 标准偏差，六西格玛管理法的指导论啊！ 平均水深不是4米吗，快乐的假期.碧波荡漾在东海度假的迈克老师想通过跳水消除长期的压力和疲劳，他爬上了跳台。 跳台上贴着“注意：平均水深4米”的告示牌，对自己的游泳水平充满自信的迈克老师认为平均水深4米，毫不犹豫地跳进了海里。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 但是。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 被送进了医院。 平均水深4M、6SIGMA不仅关注“平均”，还关注“波动(散布)”！ 在、， 六西格玛管理法的指导论：9，11，10，Mean，我们的生产过程之一是把金属材料切成一条长10mm的产品。 切断1000个产品后，测定各产品的长度，将测定结果以直方图形式表现，分别为：六西格玛管理法的指导论，9，11，10，Sigma (标准偏差)，=，(-x)2，n，六西格玛管理法的指导论，六西格玛目标：统计图，Target，USS LSL，LSL，USL，LSL，USL，目标，流程偏离目标，多馀的误差，减少流程中的流程以减少误差，六西格玛管理法的指导论，图示了六西格玛等级，事件的概论积分：曲线下的总面积=100%，以及，拐点，平均，分布的偏差程度越大，反之亦然.分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间，123，标准偏差，主要记述概率分布的离散度，3，4.5，6， 六西格玛管理法的指导论，六西格玛管理法的指导论，例如，每天的上班时间为8:30，允许加减2分钟的范围，为了方便起见，每天8:12出门，你的“目标”时间为18分钟到达办公室。 但实际上每天上班要花多长时间？ 收集并整理工作时间的数据，可以看出工作时间有很大变动，很多数据都超出了你的指标范围。 尽管有那样的原因。 简单地，用统计方法计算标准偏差()等于2.7分钟从平均值加减2分钟的指标小于一个“sigma”，18分钟/平均值，USL=20分钟，LSL=16分钟，20.7分钟(1)，=2.7分钟，sigma管理法的指导论改善完成后，你又收集了新的工作数据。 从你的努力得到的结果可以看出，平均上班时间只有18分钟，但变异大幅减少。 如果你能保持这个范围的稳定(通过有效控制上班流程)，上班时间不到16分钟或者超过20分钟的机会几乎是零。企业在推广6西格玛主题(1)、6西格玛时，确实取得了很大的成效，包括、18分/平均值、USL=20分、LSL=16分、=0.33分、六西格玛管理法指导论、六西格玛管理法指导论、不同西格玛级别性能影响、六西格玛管理法指导论这个哲学有六个重要的主题，每个主题背后都支持着很多工具和方法。 6是“管理哲学”，是六西格玛管理法的指导论，6“管理哲学”是：a，包括最小的投入，最大的收益，b，一次可以做到，c，野蛮的工作不巧，d，确定错误的原因，避免发生错误的可能性，e，“和”天才(the genius of“and”)，六西格玛管理法的例如，在衡量部门和员工的绩效时，必须从顾客的角度进行考虑。 了解客户的需求是什么，然后为这些需求设置企业目标并衡量绩效。 六西格玛管理法的指导论，请填写下表，明确你的客户包括谁，VOC，VoiceOfCustomer，六西格玛管理法的指导论，6西格玛的主题(3)，根据资料和事实，近年来知识管理越来越受到重视，但许多企业依据意见和假设6西格玛首先从明确业务绩效标准化是什么的重要手段开始，了解公司的表现与目标有多大的差异，然后运用统计数据和分析方法，构筑重要变量和最佳目标的理解。 六西格玛管理法的指导论，六西格玛的主题(4)是重视流程设计产品，提高顾客满意度，但六西格玛是以流程为成功交通手段，提供顾客价值和竞争优势的方法。 过程的三个基本元素过程的定义是一个或一系列规则的动作这些动作被以确定的方式产生或执行，从而产生具体结果的单个或一系列连续操作。 简而言之，过程是将输入转换为输出的一系列活动。 公司做的大多数活动都包括过程。 进程是在向内部用户或外部用户提供输出之前检索输入的单个或一系列活动。 无论公司规模如何，每天都要利用成千上万的流程来创造产品和服务。 企业流程有生产、交易、销售、采用等各种流程。 生产流程是指依靠机械生产物理加工原材料，将最终产品交付给外部用户的流程。 不包括运输、配送、促销等程序。 事务处理流程可以作为单独的流程存在，例如支持生产流程、订购物料、组织工资单或处理客户订单。 进程定义，六西格玛管理法指导论，s，I，p，o，c，Supplier，Input，Process，Output，Customer，ProcessMap，活动，选择决策，Process方向和步骤Process开始和结束SIPOC是表示个人业务进展情况的概略图(Map )，定义了顾客的概念，Process强调了Point时的核心Process分析手段，X1、X2、X3、X4、X5、y，六西格玛管理法的指导论，结果y不独立输出影响症状，SixSigma的焦点， 原因X1Xn独立输入控制过程问题的根源、x，实现改善y的目的，包括Y=、f(x )、现象、原因、过程、DFSS设计/重新设计、DMIAC改进、管理、六西格玛管理法指导论、六西格玛管理法指导论、 寻找流程改进：解决方案的“流程改进”是解决我们业绩问题的根本原因的集中解决方案，尝试在不改变工作流的基本结构的情况下解决问题。 Y=f(x )，六西格玛管理法的指导论，流程设计/重新设计：在重建更好业务的80年代很多企业领导人对“质量”运动失去耐心的原因之一是TQM能够创造的改善空间很小，直到90年代出现工业工程的新狂热，这种“热”过于引人注目而令人遗憾我们如何与技术/顾客的要求和竞争变化同步？ 这是六西格玛维持流程改进和流程设计/重新设计成功的基本和互补策略。 不是解决过程问题，而是新陈代谢深入产品和服务，创造与顾客要求密切相关的新产品和服务。 为顾客创造更多价值的六西格玛管理法的指导论，程序管理：六西格玛指导的基础设施是六西格玛的重点，也是最尖端的。 它包括仔细观察功能，引导对过程的理解和简化的重点转移。 在成熟的流程管理实践中，六西格玛的方法和主旨明确定义了客户的要求，这些要求是经营业务的有机组成部分，定期更新输入/流程活动/输出的测量是全面而有意义的。管理层和同事(包括流程负责人)评估业绩，解决问题。 为了寻找机会，实际利用了测量和过程知识。使用DMAIC推迟了20天(即，在请求时间10天前到达，请求时间20天后到达也是一个缺陷)。六西格玛管理法的指导论、改进方法、DMAIC评估推导对业务过程质量的影响以及具体的请求如下确定差距发展进程的数据收集计划。 确定缺陷和测量的类型，发现可能导致这些缺陷的所有原因，包括六西格玛管理方法指导论、流程图、接收、清洁、检验、运输、步骤1、步骤2、步骤3、供应商发运、 导出对业务流程质量的影响点和具体要求的六西格玛管理方法指导论、流程能力表明当前西格玛值为Zst=0.72 .根据这些流程标准评估现有核心业务流程能力，找出差距，六西格玛管理方法指导论、流程数据确定缺陷和测量的类型，进一步推进Zst=0.72、ppm=446、887、st.Dev=12.47与客户的沟通，将目标值设定为Z=2.0.即标准偏差为7.5天，六西格玛管理法的指导论文确定收集数据的Xs，将这些缺陷的原因全部归结为首先应该从那里开始吗？ E.g.93855/153993=0.61or61%，分析收集的数据和流程图，确定缺陷的根本原因，提出六西格玛管理法指导论，提出初步解决办法，首先关注供应商的发货时间。 但是，真的能解决61%的变量吗？ 下一步呢？ 另一个鱼骨图，六西格玛管理法的指导论，改进方法，DMAIC改进寻找根除缺陷发生的创新解决方案，实施解决方案后计算工艺能力水平的实施方案，六西格玛管理法的指导论，基于我们的分析，对供应商和计划误差进行以下分析Xs. 找到根除缺陷发生的创新解决办法，六西格玛管理法指导论，注意此时，我们自己的日程变量占供应商出货时间误差的53%。 如果这些误差为0.53*0.61=.32o