组织行为概论(PPT 76页).ppt

,第六章组织行为,教学内容,组织的定义,组织学习与学习型组织,组织文化,跨文化条件下的组织行为,有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织有组织作主,你还怕什么呢?,一、组织的含义,组织是静态结构及其动态运行的统一。,动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。,组织,静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式,组织的特征,组织的作用,确定部门确定人选确定职责确定联络,企业所处的环境用”变化“来概括,市场在变、用户需求在变、竞争对手的状况在变、政治经济体制和政策在变、产业结构在变、人们的观念和社会文化在变、科学技术在变、员工的状况和要求在变、生产方式在变、管理思想在变,这种不断变化的环境对企业经营管理是巨大的挑战。它表明,企业的经营管理不存在任何固定不变的最佳模式,而必须不断地动态调整和创新,以对各种变化作出正确而快速的反应。这就是企业的学习能力,它已越来越成为当今企业最重要的核心能力之一。,组织学习（OrganizationalLearning）,“学习”一词最早是H.Simon在1953年探讨美国经济合作管理局组织成立的文章。西蒙认为政府组织重组的过程即一种学习的过程。阿吉利斯(C.Argyris)、熊恩(D.Schon)两人于1978年著组织学习:行动理论之观点一书最具代表性。他们认为组织学习的意义为:“组织学习是为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程之中，对其根本信念、态度行为、结构安排所为的各个调整活动；这些调整活动借由正式和非正式的人际互动来实现。”。,组织学习的内涵,组织学习是指组织通过对信息、知识、经验的获得，不断改善组织的内部结构和功能，以提高其适应环境变化的能力的行为与过程。,2.组织中的学习的类型,阿吉理斯等人在研究组织学习的过程中,把组织学习分为三种形态：单环学习：组织学习只发生在发现错误和纠正错误时双环学习：组织不仅可以检测和改正错误，还可以对现有的规范、程序政策等进行质疑和调整再学习：又称反思性学习，是指有意识的学习以及努力寻找提高单环学习和双环学习效率的途径。,3.组织学习过程的5个阶段,组织学习过程中的智障及消除,圣吉概括组织的智障有7个方面（1）局限思考，即指人们片面地、孤立地考虑问题（2）归罪于外，在遇到问题的时候往往进行外部归因（3）缺乏思考的主动性（4）专注于个别事件（5）安于现状不思进取（6）从经验中学习（7）管理团队的“迷思”，即管理者害怕质疑所带来的威胁。,解决方法：进行五个方面的修炼（1）实现自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）开展团体学习（5）进行系统思考,（二）学习型组织,1.学习型组织的定义圣吉（1990）：学习型组织是一个不断创新、进步的组织。Pedler（1991）：学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习并不断改变自身的组织。Galer和Kees（1992）：学习型组织是一个能促进其所属个体成员学习并运用其学习成果的组织，且能随着时间的推移来增进自我的知识，以及对自我与所属环境做进一步理解的组织。Garvin（1993）：“学习型组织是指善于创造、获取和传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。”,2.学习型组织的模型,乌尔纳的五阶段模型无意识学习阶段消费性学习阶段有意识地学习阶段系统化学习阶段完全融合阶段。Redding的第四种模型持续准备不断计划即兴推行行动学习野中郁次郎的知识创造型公司隐性知识：个人的、特有的，因而难以正式沟通显性知识：以正式、系统语言传输的知识,3.学习型组织的行为特征,彼得圣吉从五个方面将学习型组织和传统组织区分开来Watkins和Marsick在塑造学习型组织中以七个C表示学习型组织的特点,学习型组织的特征归纳,文化特征强调组织与员工个人的共同发展强调组织学习对组织发展的重要性“提倡人人平等”、“相互信任”和“开放式的交流”的组织氛围鼓励创新，允许失败结构特征扁平化结构人员精简结构上的弹性组织决策向一线员工倾斜,4.学习型组织理论与组织学习理论的比较,学习型组织是一种组织机构，而组织学习是组织的功能表现。“组织学习”偏重于组织学习的“功能”性质，“学习型组织”偏重于组织学习的“结构”性质。“组织学习”与“学习型组织”是同一事物两个不同方面。“组织学习”是“学习型组织”的功能，“学习型组织”是“组织学习”赖以存在的组织结构。,学习型组织与组织学习,类似,组织变革与组织发展,学习型组织的创建,以更新观念为先导建立组织学习的推动系统选择合适的组织结构努力实现组织无边界化积极稳妥，逐步推进,领导者决定组织学习的方向盘知识管理部门推动组织学习的引擎成员个体构成组织学习的零部件,彼得圣吉指出在学习型组织中，领导者扮演着三种角色：设计师：把组织设计成能帮助大家创造真心想要的结果的一个地方仆人：是指领导人不但要发展共同愿景，更必须忠诚于愿景教师：指的是领导者要帮助组织成员看清楚组织发展的现状，找到焦点，并且促进每一个人都能学习,经典案例：,联想的“组织学习鱼”是联想学习文化的生动描述。联想把组织学习比作一条鱼。鱼头代表观念，鱼身代表组织学习架构，鱼鳍鱼鳞代表组织学习保障机制，鱼尾代表行动。这条“组织学习鱼”体现了联想的90%学习和10%创新的理念。“学习”与“创新”按照90%和10%来划分，说明联想对学习重要性的认识，学习是创新的基础，没有学习就没有创新，两者不能分割开来。联想把向自己的客户学习、向竞争对手学习、向合作伙伴学习，视为自己的组织学习系统。,三、组织文化,管理以文化为基础。德鲁克（1974）无形资产胜于有形资产，企业文化就是企业最宝贵的无形资产之一，企业文化不但能凝聚公司内的员工，能帮助企业有弹性地面对不断变化的外部市场。宏基施振荣宜家的细节之美,组织文化内涵,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。,组织文化的特点,无形性良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量软约束性通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用。,相对稳定性和连续性织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。个性,组织文化的功能,积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能美化功能协调功能,组织文化的功能,消极功能削弱个体的创造性阻碍组织变革阻碍组织合并,企业文化的结构,物质层,制度层,精神层,组织文化的构成要素,组织的经营目标和价值观文化礼仪和仪式英雄人物故事语言,组织文化理论,组织文化理论,1.TEDeat和AAKennedy的组织文化因素理论,Deal和Kennedy于1981年出版了企业文化现代企业的精神支柱一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。,2.LPascale和AAthos的7s管理框架,Pascale和AthosI981年合作出版了日本管理的艺术一书，他们把组织文化定义为组织文化的7S框架，“是组织制定员工和(或)顾客政策的宗旨”。在该书中他他们提出了即组织管理要注重7个管理要素:战略(Strategy)，结构(Structure)、制度(Systems)、人员(Staff)、技能(Skills)、最高目标(Superordinategoals)、作风(Style)。,3.TJPeters和LHWaterman的革新性文化理论,Peters和Waterman于1982年出版了追求卓越一书，提出了革新性文化理论。Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。,4、沙因组织文化的睡莲模型,5、丹尼森组织文化模型,组织文化创建的原则,组织文化的创建应根植于组织的价值观继承与创新的统一组织文化与外部化境相适应促进组织文化与组织战略相统一,组织文化建设的内容,使命：组织领导确定的组织生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。组织存在的原因或理由组织使命是生产经营的哲学定位组织使命是生产经营的形象定位,组织愿景：根据现阶段经营与管理发展的需要，对组织未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。战略价值体系,组织文化的创建,科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：,企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略,企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作,企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期,企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会,四、跨文化视角下的组织行为,（一）文化与管理的关系文化与企业经营战略的关系文化对组织结构设计的影响文化对企业制度建立和执行的影响,（二）跨文化理论研究,1、克拉克洪的六大价值取向理论,与自然的关系时间取向基本人性活动取向人际关系空间取向,克拉克洪的六大价值取向,2、霍夫斯泰德的文化维度系统,霍夫斯泰德，荷兰人，世界著名的跨文化研究专家。最早对文化分解维度进行研究，所开发的系统被接收和运用最广，影响最大。概括了5种文化维度：（1）权利距离（大/小）（2）不确定性避免（强/弱）（3）个人导向性/集体导向性（4）阳刚性/阴柔性（5）长期导向性/短期导向性（后来补充的）,权力距离一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。,权力距离接受度菲律宾、委内瑞拉、印度等国家权力距离大丹麦、爱尔兰、奥地利等国家权力距离小（上级仍拥有权威、但雇员并不恐惧或敬畏老板）,个人主义一个国家的人民喜欢以个体为单元活动、而不是成为群体成员进行活动的程度。,集体主义集体主义则与个人主义相反，它等同于低个人主义。,个体与群体取向美国、英国和荷兰等国家极为个体主义哥伦比亚、巴基斯坦、朝鲜等国家极为群体主义,VS.,阳刚性人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有、竞争的程度。,阴柔型性人们重视关系、并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。,日本和奥地利（强调生活数量/阳刚性）挪威、瑞典、丹麦和芬兰（强调生活质量/生活质量）,不确定性规避一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。,新加坡、瑞士和丹麦等国家表现为低不确定性回避日本、葡萄牙和希腊等国家表现为高不确定性回避（较低工作流动性，终身雇佣制）,长期取向生活在长期取向文化中的人们，总是想到未来，而且看重节俭与持久。,短期取向短期取向的人们看重的是过去与现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行。,短期与长期取向中国与日本等国家表现为长期取向美国与法国等国家表现为短期取向,中、美、日三国文化维度比较,（三）中、美、日组织行为比较,1、美国组织行为的特点（1）个人特点个人主义隐私平等不拘小节未来、变化和进步,团队特征,保护个人的权利、意见，允许冲突竞争动态团队，保持团队结构的流动性复杂的文化价值观,企业文化特征,追求利润最大化奉行个人主义：尊重员工个人价值观重视员工自我价值实现重视法律与契约倾向于“硬性管理”追求卓越变革的创新文化,家族企业特点,保持高度的控制权雇佣非家族成员的挑战治理结构有待完善与改进,2、日本的组织行为特点,个人特点：有很强的集体主义色彩崇尚学习精打细算完美主义者时间观念强,团队特点,注重协调合作、保护人际关系员工对企业的归属感关注长远利益团队建设制度,企业文化特点,以人为本思想以社为家、国家至上的价值观强调价值观的力量和民族精神的作用富有集体主义和团队精神重视感情投资与柔性关系兼容并包的“熔炉文化”,家族企业特点,血缘关系作用不大全方位融入社会分工专而精的经营战略,3、中国组织行为的特点,个人特点：稳定性中庸、务实社会责任感强自己人观念强,团队特点,合理的不平等交互主义彼此交心,企业文化特点,政治与经济密切结合改革成风古为今用、洋为中用的企业文化思想意识追求标准模式和大统一思想实用、功利、形式、经验主义影响较深注重“人治”,家族企业特点,家族利益是企业发展动力世袭制是企业的传承方式家长制是企业的基本管理模式任人唯亲是企业的用人方式,（四）跨文化条件下的文化整合,1、跨文化组织的文化冲突文化冲突：之不同形态的文化或者文化要素之间的相互对立、相互排斥的过程。它既指：跨国企业在海外经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突；又指：在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家或民族而产生的冲突；还指：兼并后来自不同企业员工的文化之间的冲突。,2、跨文化冲突的表现,在激励方面在协调组织方面在领导职权方面在人力资源管理方面,3、跨文化冲突的阶段划分,感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别,甚至连最平常的方面也会引起人们的注意。放大差异。随着时间的推移,可感知的差异逐渐变得突出和尖锐,人们开始得出结论,双方差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别。典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象,于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”,每一方对自己和对别人的概括都是不同的。压制。此时,疏远对方员工,引发强烈抵制,并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、