组织设计概述(PPT 84页).ppt

第一节组织概述组织概述,一、什么是组织二、组织的类型三、什么是组织结构四、什么是组织设计,一、什么是组织,2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.,15,一、什么是组织,组织（动词）：安排和设计工作任务以实现组织目标。是管理者在员工内部建立一种工作关系结构从而使他们高效地完成组织目标的过程。也称为组织工作。组织工作的内容包括：1.组织设计，建立组织结构2.建立组织文化和组织规范，确保组织运行3.进行人力资源管理4.进行组织变革,Organizing的过程犹如建造一座大厦：设计组织设计打地基职位的设计建造大楼的框架划分部门修建主体人员配备通水、通气、通电职权配置内部装修、整修整合协调翻修组织变革,三、组织结构的含义,“组织结构”是组织内部正式的工作安排。这一结构可以直观地展示在一份组织结构图中，能够服务于许多目的。组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统。纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导、隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。,四、组织设计,组织设计：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。三大任务：职务设计：明确实现目标所必需的各种活动并加以分类部门设计：将这些职务进行组合，以形成可以管理的部门或单位层级设计：确定管理层级并规定相应的职责和权限结果：组织系统图职务说明书,四、组织设计,组织设计涉及以下六项关键要素的决策过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权和分权、正规化,第二节组织设计的内容,一、组织设计的内容（一）工作专门化（二）部门化（三）指挥链（四）管理幅度（五）集权与分权（六）正规化二、组织设计的原则,（一）工作专门化,把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。循着亚当斯密和弗雷德里克泰罗等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组中中的职务设计得尽可能简单，从而提高劳动生产率。如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有:施工监工、术工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。,工作专业化的的经济性与非经济性,2.现代的观点,高生产率低,低劳动分工程度高,欧美企业克服分工缺点的尝试,扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构,2020/6/3,（二）部门化,指将工作岗位组合到一起的方式,部门化的类型,职能部门化根据职能来组合工作岗位产品部门化根据产品线来组合工作岗位地区部门化根据地理区域来组合工作岗位,过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位按照时间划分按照人数划分,职能部门化,优势将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化,劣势职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识,地区部门化,优势更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求,劣势职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离,产品（或服务）部门化,优势促进特定产品或服务的专门化经营经理人成为所在领域的专家贴近客户,劣势职能的重复配置缺乏对组织的整体目标的认识,顾客部门化,优势能由专家来满足和处理顾客的需要及问题贴近客户,劣势职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识,流程（或设备）部门化,优势工作活动的更有效流动,劣势只适用于某些类别产品的生产,按照时间划分,轮班的做法如连续生产的企业,按照人数划分,早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。一般局限于基层等场合,部门化的趋势,古典学者所建议的划分部门的方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。目前有两种趋势：1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视2）跨越传统部门界限的跨职能工作团队的采用，正使得原来僵硬部门划分得到补充。,（三）指挥链（命令链）,指挥连：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定向谁汇报工作的职权链。为了更好的理解指挥链，需要了解一下三个概念：职权职责统一指挥（命令统一）,职权的概念,职权，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。它与管理者的职位有关。古典学者认为，职权（即职位所拥有的权力）是影响力的唯一源泉。哲学家贝克认为，“权力最根本上是源于对死亡的畏惧，有史以来，人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人。”,职权的分类,直线职权(lineauthority)参谋职权(staffauthority)职能职权(functionalauthority),直线职权,指给予一位管理者指挥下属工作的权力，即作出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权由三个部分所构成：一是决策权，二是命令权，三是执行权通常又称为决策指挥权。正是这一种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的“指挥链”（chainofcommand）。,参谋职权,参谋职权（staffauthority）是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。参谋职权只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用。,参谋职权,职权关系图,特点,它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或部门的行为；在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员，而是帮助工作，发挥助手作用。,职能职权,职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。,职能职权,职权关系图,虚线即指参谋对于直线管理人员所负有的职能职权,三种职权之间的关系,直线职权：直接指挥下属的参谋职权：起协助、建议作用职能职权：直线职权的一部分，主要解决的是怎么做和何时做,三种职权之间的关系,直线管理人员与辅助管理人员,有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。此时，直线这个词用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。如制造企业中，直线管理者通常指负责生产和销售职能的人员。会计主管人员是直线管理者还是辅助管理者?一位管理者究竟是直线还是辅助性的，完全取决于组织的目标。,直线管理人员与辅助管理人员,问题：是否每一个管理者都拥有直线职权？所有拥有直线职权的管理者都是直线管理人员吗？,否,是,职责,指履行任务的义务或期望。职权与职责应该对等如果职权小于职责，则可能使任务无法完成，而且影响士气。（山东一家电站）如果职权大于职责，则可能导致滥用职权。,职责到底可不可以下授？,有人认为，职责是不可以下授的。因为授权者对他授权对象的行动负有责任。但是，如果职责不可以下授，又怎么可能使职权与职责保持对等的呢？,统一指挥,命令统一原则指的是组织中的任何人都应该只向一个上司汇报工作和直接负责。一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划遵循命令统一原则非常重要，原因如下：避免了命令和指示的重复和冲突。减少了混乱和推诿责任的情况。,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。,王厂长的等级链,这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。,王厂长的等级链,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,王厂长的等级链,王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,统一指挥,当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,（四）管理幅度,管理幅度（spanofcontrol）是管理者有效直接指挥下属的数量。管理幅度有限的原因：人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制管理幅度的重要性体现于它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。,组织规模、管理层次和管理幅度的关系,管理层次的必要性：管理幅度的有限性和组织规模较大组织规模、管理层次和管理幅度的关系：管理层次与组织规模成正比：组织规模越大，层次越多在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比,组织层次,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。资料来源圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。,扁平结构与锥形结构,管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥形结构,锥形结构（高耸型结构）,优点部门内部沟通速度快便于指导权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会,缺点过多干涉下属工作;不利于调动下级积极性管理层次过多成本高高层与基层沟通困难,扁平型结构,Advantages成本降低信息传递速度、决策速度加快利于员工成长发挥下级积极性和自主性；,Disadvantages上司负荷可能加重，阻碍决策可能失去控制对管理者能力要求高,GE的管理层级,在整个80年代，GE公司总裁JackWelch一直在逐步精简公司的管理层次，从最初的29个削减为6个。每年节省4000万美圆的开支员工有更大的个人能力发挥空间彼此之间更易于相互了解和沟通,管理幅度设计的影响因素,（五）集权与分权,三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。”（一）集权与分权的概念（二）集权与分权的影响因素（三）分权（四）授权,集权与分权的概念,集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。集权与分权的评价标志：主要评价的对象都是较低管理层次决策的频率；决策的幅度（范围）；决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）；上层主管对下属决策的控制程度,子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？,子贱放权,评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。,过分集权的弊端,过分集权的弊端降低决策的质量；降低组织的适应性（个体和部门形成惰性）；降低组织成员的工作热情。,分权的途径,制度分权和授权（临时分权）。制度分权的优越性在于有计划地分权，职权较易受到尊重；缺点在于分权容易收权难。授权的优越性在于灵活性（收放自如），但可能造成分权的随意性。,制度分权与工作授权的区别,分权和集权的影响因素,管理者的个性决策的重要性高层主管对一致性方针政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观,获取管理人才的难易程度控制手段（如果有一个有效的控制体系，即能够很好地、及时地传达较低层的业绩信息，组织就倾向于分权）组织营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响,集权与分权的影响因素,研究的重点是哪些权力宜于集中；研究在一定情况下分权和集权的比重。没有绝对意义上的集权和分权。集权与分权的转化需要一定的过程，切忌转化太快。,（六）正规化,一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权,组织工作原则【管理小游戏】,游戏规则：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿；2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置；3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。游戏目标：（1）尽快地完成；（2）高效地完成。,70,组织设计的原则,目标任务原则,这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；目标至上“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语）以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；因事设职、因职定人；因人设职当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。组织变革,72,责权利相结合的原则,责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。,73,责、权、利对等,【管理名言】,【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。,74,运犯人的船,18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把罪犯统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了大规模运送犯人的工作。起初，政府以上船的人数支付船主费用，至于到了澳州上岸时还有多少人活着就与船主无关了。当时运犯人的船大多是很破旧的货船改装的，船上设施极其简陋，没什么药品，更没有医生，条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低。,运犯人的船,一旦船离了岸，船主按人数拿到了钱，对这些人能否活着到达澳洲就不管了。有些船主甚至故意断水断食。3年间从英国运到澳洲的犯人在船上的死亡率达12%。有一艘船上424个犯人竟死了158个，死亡率高达37%，不仅英国政府遭受了巨大的经济和人力资源损失，英国民众对此也极为不满。英国政府于是想了很多办法。每艘船上都派一名官员监督，再派一名医生负责船上的医疗卫生，同时对犯人的生活标准做了硬性规定。但死亡率不仅没降下来，有的监督官和医生竟也不明不白地死了。政府后来查清了原因：一些船主为了贪利而行贿官员，如果官员不听从，干脆扔到大洋里喂鱼。问题没解决，还出了新问题，政府多花了钱，却照常死人。,运犯人的船,一些绅士提议，把船主召集起来进行培训，教育他们要珍惜生命，告诉他们送犯人去澳洲开发是为了英国的长久大计，不能把金钱看得比生命都重要。但情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员想到了制度：那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬呢？政府采纳了他的建议不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。,运犯人的船,问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个人都健康抵达澳洲。因为在船上死掉一个人就意味着减少一份收入。一段时间以后，英国政府又做了一个调查。发现自从实行上岸计数的办法后，船上的死亡率降到了1%以下，有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一人死亡