组织纵向边界讲解(ppt 30页).ppt

1.第四章组织的纵向边界。在实践中，纵向一体化的程度因不同行业、同一行业内不同制造商以及同一制造商的不同交易而异。本章将行业、制造商和交易的特征视为决定纵向一体化的因素，并介绍了汽车、航空和电子等特定行业的纵向一体化案例。2.本章的主要内容强调关系资产投资的资产所有权是决定纵向一体化的关键因素。同时，本章还介绍了纵向一体化的“不完全市场”激励机制上游和下游产品市场的不完全竞争，以及其他不完全组织信息流组合的方法，如渐进一体化、合资企业和战略联盟、日本企业集团和有声誉支持的隐性契约。3、生产效率和交易效率，取决于市场的优势和劣势，依靠内部组织可以通过生产效率和交易效率之间的权衡来表达。由他人生产的成本交易成本由自己生产的成本组织成本也是企业内部的一种交易关系，是一种要素交易，所以也可以作为交易成本来计算。4、效率权衡和垂直整合两种类型，资产的专用性越高，内部组织活动的成本比市场交换的组织成本低，垂直整合比市场交换好。资产专用性越低，内部组织活动的成本就比独立市场交易的成本高，越独立的市场交易就比垂直整合更好。这种成本差异反映了两类组织之间在生产效率和交易效率上的差异。 c、 a、$、k1、k2、k的资产专用性。A综合生产的交易(组织)成本与市场交易成本(交易效率或代理效率)之间的差异；T综合生产成本市场交换的生产成本之差(技术效率或生产效率)；C是T和a之和。生产效率和交易效率之间的权衡。6.关于纵向一体化的三个命题。纵向一体化在以下情况下更有吸引力：A .相对于制造商本身，如果外部独立市场实现规模经济的能力有限，B .制造商自身的产品市场相对较大C，并且制造商自身的资产专用性相对较高(万象建立自己的贸易中介：拒绝外国独家销售合同，避免国有贸易公司，选择未来产品)。k，T，c，a，$，k1，k2，随着交易规模的增加，制造商投入产品的需求增加，集成制造商可以更好地利用规模经济和范围经济，组织成本相对于市场降低，并且T曲线(内部生产和外部交易之间的差异)下移。A(管理费和交易费之间的差异先大后小，因为交易成本相对较小)顺时针旋转。整合的优势增加了。K2-k3意味着在较低的K值上进行整合，在生产效率和交易效率之间进行权衡，k3，虚线是原始的，实线是变化的，8，案例证明1:在汽车行业，汽车制造商更有可能生产他们自己的零件，这些零件需要大量的专业人力资本资产专用性建议针对需要相同资产专用性的零件。大规模制造商比小规模制造商具有更高的纵向一体化程度。制造商规模假设，9。案例证明2:在航空工业中，设计特异性越高，垂直整合该组件生产的可能性就越大。部件的生产越复杂，或者部件的性能越难以测量，就越有可能在企业内部生产大规模的航空系统。近2000个组件被评定为设计特异性，这一假设被认为是正确的。为了降低运输成本，电力行业和燃煤电厂都位于煤矿附近。发电厂将专门设计锅炉，以严格匹配煤的质量在电子零件行业，销售部门具有更高的资产专用性(销售人员学习、培训、关系等)。)，制造商更有可能依靠自己的销售队伍，而不是销售代表。如果资产专用性保持不变，大型制造商比小型制造商更有可能采用自我营销方法。如果业绩评估更困难，制造商更有可能依赖自己的销售队伍。12.当交易效率提高时，他们可以更多地利用市场。选择适合交易的事物、交易环节和合同内容(标准化、易于测量和材料属性稳定)衡量技术水平的提高，降低测量成本，促进信息交换，并由于供应链整体协调的潜在好处而降低成本。计算机辅助设计和计算机辅助生产增加，降低了许多生产关系中资产专用性的程度。13、资产所有权与垂直整合，垂直整合避免了特定关系资产投资热情不高的问题。是否应该整合取决于利润对每个单位特定关系资产投资的敏感性。所有权应该属于投资对企业总利润影响最大的单位。但是，其使用权可能保持不变(如果操作技术的特异性不强)。14.纵向兼并中的决策权分配。某项活动的决策权应该给予那些其决策对该活动的绩效和制造商的最终盈利能力有最大影响的管理者。例如，如果合并的成功在很大程度上取决于与两个制造商的共同物质资产相关的协同作用，那么决策权应该是集中的。但是，如果成功取决于获得的经理的专业知识，如对当地市场的了解，决策权就应该下放。垂直整合：垄断动机，垄断供应商通过正向垂直整合垄断下游产业；或者它可以被买方垄断，并从购买其供应商中获益。例如，公用事业可以购买制造业，排除其他竞争者。一个小酿酒厂依赖于一个大的分销商进行区域垄断批发。行业价格为50美元，分销成本为10美元，啤酒厂给分销商的最高出厂价为40美元。垄断经销商将价格降至25美元。经销商的垄断力量是纵向一体化的动力。啤酒厂没有规模经济来分配它们自己。当然，他们也可以签署协议，像制造商一样行事。啤酒生产的边际成本是每桶30美元，在20，000-20，000美元之间，在60，000美元以上每桶60美元。由于批发价是25美元，最佳啤酒产量应该是10000。在这种产出下，经销商的月利润是(50-10-25)10000=150000美元；啤酒厂的利润是(25-20) 10000美元=50000美元。如果两家工厂合并，价格为40美元，最佳产量为20，000桶，总成本为20，100，000-30，100，000=500，000美元，利润为40，200，000-500，000=300，000美元。合并后，垄断降价被取消，总利润增加。边际成本，每桶成本，20美元，30美元，25美元，10，000美元，20，000美元，40美元，60美元，月产量，19美元，纵向一体化：实行价格歧视，制造商可以通过纵向一体化细分市场，以达到价格歧视的目的。具体做法是向缺乏价格弹性的下游提供高价产品，并垂直整合到具有高价格弹性的下游，以防止转售(低价购买者转售给高价购买者)。化工厂以低价向胶带制造商(具有高弹性)供应涂料并将其整合，然后以高价向软件供应商(具有低弹性)供应涂料。纵向一体化：阻止市场进入或避免阻止；阻止竞争者进入产品市场或通过后向一体化进入产品市场，以垄断稀缺投入的供应；避免这些阻碍也可以解释对铁矿石纵向一体化的控制可能成为美国钢铁公司在20世纪初保持领先地位的障碍；21.纵向整合：获取市场上无法买卖的信息；下游制造商将逆向整合上游制造商，以便获得关于生产能力、成本和价格的信息纵向一体化的替代方案纵向一体化和公平的市场交换不是组织交易的唯一方式，但还有其他替代方案：制造商可以使用逐步一体化制造商、战略联盟或合资企业，并可能在长期网络中形成合作关系。例如，日本企业集团的长期公平市场关系可以为合作行为提供强有力的激励，这种激励是由诚实、合作和声誉支撑的。23.生产和采购两方面。渐进整合是垂直整合和独立市场的混合，用于自我生产和采购。自我营销和寄售。它的优点是：扩大投入/产出产品的渠道有利于与外部渠道签订合同谈判，并鼓励内部渠道的表现，以保护自己免受外部供应商的威胁。可能的缺点：规模经济可能无法实现；可能导致协调问题；24、战略联盟和合资企业、战略联盟：复杂的商业交易方式，不需要以牺牲独立性为代价联合组织，包括纵向联盟、横向联盟和混合联盟；有技术联盟、生产联盟和销售联盟。合资企业是一种特殊形式的战略联盟，由两个或两个以上的企业组成，共同拥有一个新的独立组织。战略联盟是在市场交易和垂直整合之间，有点像人类婚姻。25.分包商和企业集团。日本制造商广泛使用独立的分包商网络，并保持密切的长期关系。制造商和独立分包商之间的关系涉及更多特定资产的企业集团，以及与分包商更正式的机构联系。这个小组有许多成员。有一个核心银行来协调成员之间的关系；成员相互持股，并进入对方的董事会。26.供应链协调，通过合作寻求竞争。企业资源计划(ERP)产品并行开发，质量控制，供应保证和整个过程的协调。27.虚拟企业。随着技术和竞争环境的变化比以前更快，企业必须更加灵活地应对环境变化。因此，企业必须放弃对内部层级组织的传统依赖。纵向链的每一部分都必须保持独立，即“采购”应占主导地位。网络组织在结构上比集成组织更灵活。28，虚拟企业的优势，环境：消费者主权，客户价值情景，产品需求，生命周期短，技术进步快，组织：大组织，信息窗口少(总量相同)，程序复杂，激励弱，响应慢；小组织信息窗口多(总量相同)，流程简单，动力强，反应快；虚拟企业的特点是没有像快速反应突击队那样的中心办公室和长期组织。永久员工有：1。客户关系团队；2.研究技术趋势和确定核心能力的研究人员，他们站在企业的立场上做出决策，即时判断合作者