组织知识管理的评估衡量(ppt 73页).ppt

第十一章組織知識管理的評估衡量觀點,本章大綱,第一節組織知識管理衡量的基本概念第二節組織知識管理衡量的困難與問題第三節組織知識管理衡量方式的主要分類架構第四節質化的知識管理衡量方法第五節過程導向的知識管理衡量方法,来自.中国最大的资料库下载,本章大綱（續）,第六節目標導向的知識管理衡量方法第七節競爭優勢導向的知識管理衡量方法第八節財務指標導向的知識管理衡量方法第九節整合性導向的知識管理衡量方法第十節組織知識管理衡量的問題與思考要點,来自.中国最大的资料库下载,組織知識管理衡量的基本定義,組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭解達成策略目標的效能(Effectiveness)與實施的效率(Efficiency)程度，並作為後續行動的改進準則。,組織知識管理衡量的原因與重要性,組織之所以要對知識管理的投資進行衡量，主要原因有下列幾點：有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的藉由衡量，可以確切地瞭解組織推動知識管理的過程與目標，以及可能產生的效果。管理員工的行為確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力一個組織如果沒有透過外部的標竿(Benchmark)，則組織將如井底之蛙，無法確切地瞭解自己所處環境的危險性。,組織知識管理衡量的原因與重要性（續）,尋找知識管理推動失敗的癥結明確地掌握資源的投資報酬率,来自.中国最大的资料库下载,組織知識管理衡量的困難與問題,知識管理的成效常是無法量化衡量的知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的知識管理的成本不容易估算清楚,圖11-1知識管理與企業的財務績效的網路關聯圖,組織知識管理衡量方式的主要分類架構,質化的衡量vs.量化的衡量財務性指標衡量vs.非財務性指標衡量內部績效衡量法vs.外部績效衡量法知識管理專案的衡量vs.整體組織知識管理的衡量過去、目前及未來導向的衡量投資者角度的衡量vs.管理者角度的衡量一個階層性的知識管理衡量架構,質化的衡量vs.量化的衡量,質化的衡量此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法硬是利用量化(Quantitive)的指標來衡量，而可以用質化(Qualitative)的方式。量化的衡量此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。,表11-1知識管理之有形及無形的不同效益,識，及找到需要的專家,財務性指標衡量vs.非財務性指標衡量,財務性指標衡量有的衡量工具以客觀、量化與傳統財務會計數據相關的所謂財務性指標(FinancialIndex)來衡量，例如衡量其投入多少直接與間接成本、回收多少營收與利潤等。非財務性指標衡量許多知識管理的績效是透過間接的、與會計資訊不相關的所謂非財務性指標(Non-financialIndex)，來影響最終的財務性指標，例如擷取知識庫的次數、顧客的滿意度、實務社群的數量、提案的次數等。,內部績效衡量法vs.外部績效衡量法,內部績效衡量法此種方式主要目的在衡量組織內部知識管理的過程效率與目標達成效能。主要方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現值等。外部績效衡量法主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手等，來比較及評估本身知識管理執行的績效。主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺口模式等。,知識管理專案的衡量vs.整體組織知識管理的衡量,知識管理專案的衡量針對某個知識管理專案執行的過程及結果的績效衡量，範圍上較為狹窄，但衡量的標的卻較明確。整體組織知識管理的衡量針對整個組織、多構面、多層次的衡量。主要方法如知識管理評估工具、最佳知識型企業、平衡計分卡、SkandiaAFS公司的領航者(Navigator)模式等。,過去、目前及未來導向的衡量,衡量過去的績效例如財務性指標。衡量目前的績效例如在知識管理方面，只衡量目前知識管理的過程活動、目標績效的達成是否符合高效率與效能。衡量未來的績效例如衡量組織內部的創新資本(InnovationCapital)，包括對市場、顧客需求變化的預測能力。,投資者角度的衡量vs.管理者角度的衡量,有的衡量工具，其主要的衡量是組織整體企業資本的無形價值，可供投資者來評估這個企業的投資價值，如知識管理的過程導向衡量法，與內部作業及平衡計分卡等，皆為重要的內部管理工具，可充分提供知識管理執行上的回饋資訊。,圖11-2階層性的知識管理衡量工具關係圖,質化的知識管理衡量方法,因果事件鏈說明知識管理的投資與其所預期會產生的效果與收益間的關係，此工具可讓大家對知識管理投資的效益之證實有個參考基點(ReferentialPoint)，以進行溝通討論與辯證。,圖11-3投資某作業專家系統的因果事件鏈關係,過程導向的知識管理衡量方法,知識管理過程有效性的衡量主要是衡量知識管理投資最直接的效果。主要的思考此方面的衡量較執行過程導向、直接的因果關係、非財務性指標屬於操作層次的衡量，為知識管理負責人所最關心及其最主要的責任。,表11-2知識管理過程績效的主要衡量指標,表11-2知識管理過程績效的主要衡量指標（續）,表11-2知識管理過程績效的主要衡量指標（續1）,目標導向的知識管理衡量方法,此派學者主張知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度愈高，或績效(Performance)、結果(Outcome)愈好，則表示知識管理的成效愈好，此目標或績效不一定指財務性指標，也應包含非財務性指標，其最主要的工具包括下列幾種。對員工工作、內部作業流程績效支援的有效性衡量對產出品質支援的有效性衡量,表11-3對員工（團隊）工作及內部作業流程績效的有效性衡量,註：表列只為舉例，並非完整架構。,對產出品質支援的有效性衡量,可運用Tracy&Wiersema(1993)三大價值命題中的顧客的親密性與產品的領導性來代表。知識管理在顧客的親密性目標上之衡量知識管理在產品的領導性目標上之衡量知識管理在作業的卓越性目標上之衡量,表11-4顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標,表11-4顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標（續）,知識管理在顧客的親密性目標上之衡量,顧客保留率顧客問題回應速度顧客抱怨數,知識管理在產品的領導性目標上之衡量,產品上市的週期新產品上市的成功比率5年內新產品的營收新產品上市的速度,知識管理在作業的卓越性目標上之衡量,生產線的生產力有否提升每單位生產成本有否下降產品的品質瑕疵率產品的製造週期有否縮短產品的存貨管理成本有否下降,競爭優勢導向的知識管理衡量方法,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量外部競爭導向的知識管理衡量知識成長階段衡量法,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量,知識管理對競爭推力的支援程度知識管理有否支援組織達到成本領導的目標。知識管理有否支援組織達到產品差異化的目標。知識管理有否支援組織達到成長的目標。知識管理有否支援組織達到創新的目標。知識管理有否支援組織達到策略聯盟成功的目標。,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量（續）,知識管理對核心能力的支援程度知識管理是否使核心能力更難模仿。知識管理是否使核心能力的槓桿作用更大。知識管理是否使核心能力長期持續創新與進步。知識管理是否使核心能力更能創造出差異化與價值。知識管理對知識缺口的支援程度知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進而縮小組織的策略缺口，當然是知識管理一個重要的策略性衡量指標。,知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量（續1）,知識管理對動態能力的支援程度知識的管理策略應考量有否適當地將知識模組化，及具備快速的整合能力。,外部競爭導向的知識管理衡量,標竿學習的基本概念經由定義出組織內、外部（主要是外部）某項最佳的經營模式或作業流程，並加以分析瞭解組織與對方績效及作業間的差距，由此模仿或學習的過程。標竿學習的作法其主要步驟如下標竿參數的選擇：是指組織應先決定需要瞭解、比較的標的物或範圍為何。,外部競爭導向的知識管理衡量（續）,成立標竿學習團隊。選擇標竿學習的比較對象：最佳典範、主要競爭對手、產業的平均值等幾個主要的外部標竿。資料的蒐集與分析。,外部競爭導向的知識管理衡量（續1）,標竿學習的思考重點要有學習的焦點不應照單全收注意員工的排斥新舊知識的相容,知識成長階段衡量法,知識成長階段架構的基本概念Bohn(1993)提出一個衡量組織流程所具有的能力(Capability)與技術性知識(TechnologicalKnowledge)的階段式架構，稱之為知識成長階段架構。,圖11-4知識成長階段架構圖,知識成長階段衡量法（續）,完全無知階段是指組織正處於完全缺乏相關知識的階段，不知道需要何種知識？這些知識在哪裡？純藝術階段是指此時組織作業的執行完全憑直覺、以試誤(Trial-and-Error)的方式來完成。察覺階段是指組織已開始察覺(Awareness)出一些相關的影響因素，少數可以外化，但大部分還是屬於內隱的知識，即憑直覺。,知識成長階段衡量法（續1）,具衡量能力階段是指已逐漸可以清楚定義出重要的因素與因素間的因果關係。具手段控制階段是指組織開始運用科學的方法，將部分相關的過程知識外化至作業手冊中。具流程能力階段是指組織將執行流程的法則編整為手冊，且這些知識常會發揮令人滿意的成果。,知識成長階段衡量法（續2）,瞭解流程特性階段是指組織已非常清楚作業流程包括哪些詳細的變數及各變數應如何衡量，並可利用實際資料以實證研究方式來驗證各因素之間的因果關係。知道因果性知識階段是指組織瞭解欲使作業流程達到最佳化可以明確地分辨出應使用的公式、演算法或資訊系統，並將其精確的因果關係表示出來。,知識成長階段衡量法（續3）,完全的知識階段是指組織已可完全掌控處理任何作業流程相關的事件，甚至是任何突發情況都可以完善地處理及應付。知識成長階段架構在知識管理衡量上的運用當作標竿學習的衡量工具當成知識管理提升作業流程知識的衡量指標,財務指標導向的知識管理衡量方法,財務性指標衡量的基本概念以組織全體的財務效益來衡量以知識管理專案相關的財務效益來衡量知識加值方法論與知識報酬率法,財務性指標衡量的基本概念,主要論點任何企業的投資都應要回歸成本效益分析，只有投資報酬率或淨現值是正的方案才值得投資。任何投資也應力求以客觀、量化的財務資訊，來分析說明其投資的可行性與正當性。計算的方式以組織全體的財務效益來衡量以知識管理專案相關的財務效益來衡量,表11-6知識管理的財務性指標衡量因素,表11-6知識管理的財務性指標衡量因素（續）,来自.中国最大的资料库下载,以知識管理專案相關的財務效益來衡量,主要方法回收期間法意指公司預期能自專案的收益中，回收該投資額所需的年數愈短愈好。投資報酬率法是指企業的資本投資必須要獲得滿意的投資報酬率。,以知識管理專案相關的財務效益來衡量（續）,淨現值法就是將一個專案未來預期的總收益與總成本折算（例如以市場利率）回現在的價值，如果收益的價值比成本的價值大，則表示此一專案在現金流量上表現出正的貢獻，表示是獲利的專案。主要問題只將能量化為財務性指標的因素納入考慮（例如減少的人工、工時、降低的材料成本），卻未將無法量化為財務性指標的因素列入評估之中。,知識加值方法論與知識報酬率法,知識加值方法論的基本假設如果X的價值等於Y，表示沒有產生任何的加值。如果YX，則是因為P改變了X。P所具有的改變能力大小，決定於促成改變所含知識量的大小。加值是由改變所產生，而改變大小由改變前知識量大小來決定。,圖11-5知識加值方法論的基本假設圖,知識加值方法論與知識報酬率法（續）,知識含量的計算原則執行任務所需使用到的法則(Rule)數量流程指導指令(ProcessInsturction)程式碼數(LineofCode,LoC)決策點(DecisionPoint)學習任務執行所需的時間,知識加值方法論與知識報酬率法（續1）,知識加值方法論的計算原則假設一個公司，在輸入一個原料經過製造與銷售兩個程序後，加值為100元，而這個員工學習製造技能需花30小時，學習銷售技能要70小時，則兩者的知識加值方法論計算如下：製造知識的加值(KVA)=100元30/(3070)=30元。銷售知識的加值(KVA)=100元70/(3070)=70元。,知識加值方法論與知識報酬率法（續2）,上式計算結果表示銷售知識占總知識的含量比率大，因此其對加值的貢獻亦較大。知識報酬率的計算銷售知識的ROK=KVA/此流程知識的執行成本=70/25=280%製造知識的ROK=KVA/此流程知識的執行成本=30/25=120%,知識加值方法論與知識報酬率法（續3）,知識加值方法論與知識報酬率法的引申與利用瞭解核心最具價值的知識的位置指導知識資源的有效配置能執行內外部的標竿(Benchmarking)比較員工與管理者更加瞭解工作流程的價值,整合性導向的知識管理衡量方法,一個組織的知識管理其常牽涉到許多的構面與層次，因此，也必須要利用一些較為宏觀、總體及整合性的指標，來衡量知識管理的整體績效；在此方面有下列幾個主要的工具。最佳知識型企業的衡量方式知識管理評估工具的衡量方式,最佳知識型企業的衡量方式,其主要的指標有下列八項：整體知識管理計畫的品質高階主管對知識管理的支持度知識管理對技術革新的貢獻度促進知識資產最大化的措施能力知識共享活動的效果持續學習文化的滲透度創造顧客價值與忠誠度對股東權益報酬的貢獻度,知識管理評估工具的衡量方式,知識管理評估工具的基本概念與衡量構面知識管理評估工具是由ArthurAnderson顧問公司與美國生產力與品質中心(AmericanProductivityandQualityCenter,APQC)在1995年所發展出來，主要分為：知識管理的流程方面知識管理的領導方面組織管理的文化方面知識管理的科技方面知識管理的衡量方面,知識管理評估工具的衡量方式（續）,知識管理評估工具的利用其主要包括下列三方面：知識管理評估工具則以：(1)重要性程度；(2)實踐成效二個維度，將組織在知識管理各方面的定位，劃分如圖11-6所示的四個象限。外部的標竿學習比較。內部的標竿學習比較。,圖11-6外部的標竿學習比較,1,5,5,3,重要性程度,實踐成效,3,組織知識管理衡量的問題與思考要點,不同目的有各種不同的衡量方法組織知識管理衡量的思考要點,来自.中国最大的资料库下载,表11-7知識管理的衡量重點與方法,使用者可依其需要而選用合適的衡量工具組合。,表11-7知識管理的衡量重點與方法（續）,組織知識管理衡量的思考要點,要衡量到正確的績效指標一個錯誤的衡量工具比沒有衡量所造成的扭曲效果與傷害更大。衡量要均衡財務性vs.非財務性。質化vs.量化。內部vs.外部。目前vs.未來。目標效能vs.過程效率。,組織知識管理衡量的思考要點（續）,不要使用太多的衡量工具將組織所有可能的衡量工具全部加以使用，則只會產生資訊超載(Overload)的結果，故應該選擇與重要策略目標及主要命題相關、有效，以及可以詮釋與追蹤的幾個重要指標。衡量的績效必須能影響員工的行為一個衡量工具如無法明確地提供改善的資訊給員工，則衡量工具將失去了診斷與改善的目的。,組織知識管理衡量的思考要點（續1）,衡量的績效要與酬償制度配合若衡量與酬償、考核制度沒有相互配合，即使知道問題，員工仍缺乏改善的動機。衡量要有持續性、即時性亦即衡量須定期追蹤，因若衡量沒有持續，則一來無法瞭解知識管理的政策是否隨環境改變而仍然有效；二來員工的動機也會因失去了激勵而逐漸降低。,本章總結,沒有衡量，就沒有管理，因此必須瞭解知識管理的投資績效如何？方向是否正確？又哪些知識產生的加值最大？這些問題都需要藉由衡量工具來提供回饋的資訊。知識管理的衡量由於其效果常是無形、長期且間接，因此不若投資一般有形資產地容易衡量。,本章總結（續）,知識管理衡量的分類架構主要有：(1)質化的衡量vs.量化的衡量；(2)財務性指標衡量vs.非財務性指標衡量；(3)內部績效衡量法vs.外部績效衡量法；(4)知識管理專案的衡量vs.整體組織知識管理的衡量；(5)過去、目前及未來導向