人力资源管理课件(PPT 44页).ppt

第8章人力资源管理，第1节人力资源管理的含义和流程第2节人员选择第3节人员评估第4节人员培训和开发，第1节人力资源管理的含义和流程，第一，人力资源管理(HRM):人力资源管理是用合格的人力资源填充和持续填充组织结构中的职位的流程。这包括明确组织的人才要求，了解现有人力资源情况，以及一系列活动，如招聘、选拔、安排、提拔、评价、奖励、培训和培训。第二，人力资源管理的系统流程，组织的目标和计划，构成了实施组织职能、构建组织结构的前提和基础。当前和预计的工作结构确定了组织所需的人才总数和类别。通过将此合计与组织当前个人的实际所有权进行比较，您可以明确需要补充的职位的数量和类别。在此基础上或以外部为对象进行招聘、选拔、部署，或调整、提拔组织内部合格的人，以填充每个职位。为了确定个人是否符合职位要求，还应进行评估和评估，以便在实现目标和计划的过程中没有偏差或发生偏差的情况下，及时进行修改。6。要保证未来职位的持续人才供应，必须进行有效的教育和培训。7.训练有素的干部可以创造一个环境，使工作中的人能够统一组织目标和个人目标，这实际上是促进领导职能的履行。8.同样，成功的人力资源管理也有利于有效控制。选拔合格人员，将计划执行过程中可能发生的偏差降到最低，即使发生偏差，也可以及时更正，而不会造成不可挽回的损失。9.人力资源管理同时受内部和外部环境的影响。3，21世纪人力资源管理的挑战，(a)资本所有者和知识所有者之间游戏关系的变化，(1)知识和职业管理者成为企业价值创造的主导因素。(2)资本不是人才跟随资本，而是追逐人才。人才有更多的就业选择和工作自主权，由于人才的稀缺，资本正在疯狂地追赶人才。(3)知识就业资本。在知识创新型企业中，人才引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识就业资本。(4)知识带来了权力。个人的影响力和对企业的价值不再取决于职位的高低，而是取决于拥有知识和信息量的大小。(b)人力资源越来越被视为人力资本知识创新者和职业管理者的企业贡献和价值，拥有剩余价值的请求权，人才不仅要通过劳动获得工资收入，还要通过与资本所有者共享来创造成果。因此，人力资源被认为是人力资本。第三，知识工人的特性要从根本上改变知识工人的特性。知识工人具有很强的独立性和自律性，大大提高了职位设计、授权和控制的难度。知识型员工流动性高，增加了企业对人力资源的投资风险。知识型员工的业务流程难以监控，工作绩效难以衡量，评估系统的构建复杂且不确定。知识型员工的能力和贡献有很大的不同，使薪酬设计更加复杂。这些新功能必须从根本上改变领导和领导之间的信任、沟通、承诺、学习相互作用的方式。企业与员工之间的关系不再具体化为简单的劳动合同，必须建立一种全新的模式将劳动合同和心理合同双重联系起来的战略伙伴关系。一方面，要按照市场规律把握员工与企业之间的权力、义务关系，另一方面，企业要与员工共同树立共同愿景，就核心价值达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展，实现共赢的目标。，第2节人员选拔是从组织内外的候选人中选择最适合组织当前或未来职位的候选人的过程。首先，员工资源供求分析(a)在创建所需的员工数和类型工作结构后，为组织设计所需员工数的职位数。另外，动态地看，组织必须改变不断变化的人力数量和结构。(2)人才的拥有分析组织的人才状况，找出可用的人才，找出业绩差的人，发现储备不足，立即予以补充。重视人力的年龄分布状况，改善组织内人力的年龄结构。(3)供求分析、供给高、需求高的情况，应注重人员选拔、安排和上报。必须确认获得的候选人是否符合组织的需要。高供给、低需求状况意味着组织通过改变计划实施增长战略，提供更多工作岗位的企业发展需求相对超过的人才供给。还可以采用转换、解雇、提前退休等收缩型战略。供给低、需求高的情况，组织可以从内部教育、教育工作、外部、广纳县等两个方面保证人才的供给，同时也要加强“留住人”的工作，以免失去现有人才。供给低，需求低的情况应该引起组织的充分关注，这意味着组织陷入了某种停滞状态。在这种情况下，应该仔细审查组织的计划，尽早安排未来可能的发展机会。人才培养需要时间，选拔预定的枪会使组织陷入被动状态。ii。职位要求和个人素质和能力、(a)职位要求和职位对帐单职位要求主要包括以下问题：该职位应做什么？怎么办？所需的技术和知识背景是什么？是否可以使用其他方法处理此职位？要回答这些问题，必须通过观察、调查、系统分析等对职位进行详细分析。职位要求必须同时满足组织实现目标的要求和个人要求。1，职位说明(1)职位说明要求职位说明的结构可以根据职务分析的目的进行调整，以反映所需的职务说明。对职位的说明要明确，员工才能正确理解自己的工作，掌握自己的位置。使用简洁干练的语言，明确工作的种类、工作的复杂程度、责任范围等。写工作技能书，该工作的职员、上级监督可以通过共同分析协商考虑各方面的意见。(2)职位对帐单例程职位对帐单是有关业务特性和环境特性的规范性文件。并明确标识员工实际做什么、如何做、在什么条件下做等。表8-4简单的职位说明书，(b)人员的条件或资格组织职位的人选必须具有一定的资格、素质和特点。如上所述，有效的管理员必须具备技术技能、人际技术、概念技术等所需的多种管理技能，每种技术的相对重要性取决于组织的水平。不仅是这种技术，管理职务的性格特征也很重要。这些特征包括从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直忠贞的素质，以及过去从事管理工作的资格。(1)工作规范的主要内容：执行工作所需的最低学历要求。需要训练内容和时间。从事本职工作及其他相关工作的年限和经验。一般能力。爱好。性格特征。工作所需的性别和年龄要求要注意相关法律规定，避免劳动争议。体力要求。体力消耗和精神紧张等。(2)编写工作规范的说明：不要更改基本要求。工作规范的说明应具体明确。坚持只列出本工作要求的核心技术、知识、能力。、(3)工作规范实例工作规范确认特定工作所需的任职资格和条件，是工作分析的重要结果之一。如果工作说明书集中研究某项工作本身的构成，工作规范就会更加关注完成这项工作所需的条件。表8-5简单的工作规格样本，(c)“彼得原则”是“管理人员经常晋升到他们负担不起的水平”的现象。某干部在自己的岗位上取得了成果，提拔了他，但新职位的要求超出了他的能力。这警告我们，过去的成功不是未来成功的保证。在决定人员选拔和晋升的时候要慎重。第三，选拔方法和方法(1)选拔方法有两个方面。一个是在组织外部聘用，另一个是在组织内部聘用或调整聘用。很多合格的人选择来申请组织空缺的过程是在很多候选人中挑选和决定最合适的人。2)选拔过程和方法选择过程一般由以下阶段组成：(1)根据职位要求制定选拔标准(2)申请人填写申请书的步骤；(3)通过初步审查确定更有前途的候选人。(4)进行测试，以获取有关候选人的其他信息。(五)未来上级董事及其他人员对候选人进行正式面试。(6)确认和验证候选人的各种信息。(七)体格检查；(8)根据上述各阶段的结果，决定是否招聘。常用的选拔方法1。申请书2。测试3 .口头审查4。审查中心审查中心不是场所，而是选拔方法。主要用于基层监督人员的选拔，近几年来还经常用于中间监督人员的选拔。这种方法是让候选人参与一系列练习，判断一般经营情景下的成果。第四，进入角色，熟悉新录用。这称为定向或诱导性教育(Orientation)。选拔合适的人选只不过是打造精简高效的管理团队的第一步。在新招聘进入组织的初期，如果能做好介绍和说明工作，并做好传达、帮助、乐队的话，这些人迅速与组织融为一体是非常重要的。适应新环境的新就业涉及两个方面。一是了解组织的历史、产品和服务、机构组成、福利待遇、保密规定、安全规定等；其他内容包括适应新角色，掌握工作技能和能力，适应组织的行为准则和价值。第三节人员评价，第一，评价目的评价的目的可以分为人员晋升和工资调整或补偿两类；作为激励和改善的手段。其次，评估标准：(a)根据管理员的个人质量特性，将一系列个人质量特性作为评估标准列出。(b)基于可评估的目标，将被评估人的最终完成情况作为评估标准。(三)以管理的基本原则和原则为基础，判断管理者的行为是否符合管理的基本原则和原则。第三，评价内容1，德国：主要是指员工的道德素质、思想认识、政治倾向、价值取向等。2、能源：主要是指技术、知识、智能、体力等职员完成工作的实际能力。3、近照：主要是指员工的工作态度和表现，包括上班率、纪律、积极性、主动性等。4、绩效：主要是员工工作的数量、质量、速度、利润等方面的生产力和效果。4，评价方法1。员工比较方法(1)直接排序方法根据工作分析，将评估目标职位的工作内容划分为单独的模块，以明确的语言说明每个模块完成模块工作需要达到的工作标准。(2)根据部分业绩项目，先选拔最好和最低的员工，写在设计的表格上，然后从其馀员工中挑选最好和最差的员工，进行交替排序。，(3)一对一比较法将每个被评估人的特定评估要素(例如工作质量、工作量等)与另一个被评估人一一比较，较好的人为1，较低的人为0，然后比较每个被评估人的得分以排出顺序。(4)根据强制分配法常规分配原则，优秀员工和不合格员工的比例基本上必须相同，大多数员工的工作表现应属于一般员工。因此，评估分配可以适用关于优秀员工和不合格员工人数的义务规定。2 .行为评价法(1)重大事件法是通过在重大事件中记录员工的行为来评价绩效的方法。(2)行为观察量表应该首先通过员工带来重大事件和行动，然后将行动分为多个维度，评估主要行为代表什么等级。3。业务绩效评价法(1)目标管理法目标管理法是管理人员和下属共同参与制定目标，实现组织目标的管理系统。(2)指数评价法指数评价法是通过生产力、出勤率、离职率等更客观的标准来评价成果。、第4节人员培训和开发，第一，教育目的1。保持企业竞争力2。共同价值形成3。适应科学技术发展4。促进个人发展，其次是教育计划和实施(a)教育要求分析：教育要求分析是通过对组织及其成员的目标、知识、技能等进行系统识别和分析来确定是否需要教育和教育内容的活动或过程。1.组织级别分析2。个人水平分析3。战略水平分析、(2)教育计划教育计划发展教育计划教育计划发展教育内容、教育形式、教育时间、教育场所、教育教师、教育负责人、评价方法、教育成本预算等。(3)训练形式：1。脱产训练2。在职培训3。业余学习，(4)训练方法：一般训练方法包括课堂教学、就业轮换、讨论方法(案例分析)、角色扮演方法(情景模拟)等。随着信息技术的快速发展，很多组织将培训课程安排在内部网络上，学生可以在方便的时候自由选择和学习。教育效果评估：教育预算占总工资的5-10%，可以说是一项巨大的投资。因此，教育的效果是必须关注的问题。为了证实这种效果，必须进行测量、测试、评价。教育效果评价是建立教育效果评价指标和评价系统，检查和评价教育效果，作为制定未来教育计划和教育要求分析的基础。第三，职业管理职业管理是支持组织的一系列活动，帮助员工制定职业计划，帮助职业发展。职业管理有助于人们顺利度过人生经历的各个阶段，最大限度地发挥自我价值。职业生涯管理是人力资源管理与传统人事管理的主要区别之一，是管理活动中“以人为本”思维的主要表现。职业管理包含两个意义：对员工个人来说，他们不断追求理想的职业，在