标准差的概念及应用.ppt

六標準差的概念與應用（Awareness）,講師：程鈞尉/陳文博/楊晶晶,No.：6S-HQ-AN-06-02-01,什麼是六標準差？-統計上的涵義-方法論-六標準差技術的獨特賣點為何？六標準差在旭麗的推動方式妥善應付六標準差帶來的挑戰-開始接受挑戰-給予主管的叮嚀-給六標準差員工的叮嚀,綱要,什麼是六標準差？,SixSigma有多小?,Sigma,DPPM,拼錯字,6s,0.002,5s,0.5742,4s,63.37,3s,2,700,2s,45,500,1s,317,310,小型圖書館所有書籍中僅一錯字,大型圖書館所有書籍中僅一錯字,大英百科全書中僅一錯字,一本書中每30頁僅一錯字,一本書中每1.5頁僅一錯字,一本書中每頁錯5個字,何谓s(标准差)？,Thisisa6SigmaProcess(orZ=6),p(d),123456,s,反曲点(PointofInflexion),USL,1s,m,s=15分,s=5分,6通勤,Y：影響通勤的問題,Y=f（X）,：變異！,如何把15分鐘縮減到5分鐘？,p(d),X1=塞車X2=交通號誌X3=交通工具X4X5.,如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續測試與檢驗Y?,Y相依(Dependent)輸出(Output)結果(Effect)不良結果(Symptom)監測(Monitor),X1.Xn互相獨立(Independent)輸入(Input-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control),f(X),Y=,專注於X而非Y,SixSigma焦點,為了獲得好的結果,我們是否要專注於Y或X的行為?,精密度vs.準確度,準確度(Accuracy),精密度(Precision),Yes,No,Yes,No,準確度：,精密度：,=,製程能力指標：,是綜合和二數值之指標。,=(1-)x,飛機跑道降落地點的分布,ZST-ShiftFactor=ZLT(6.0s)(1.5s)(4.5s),Z被定義為從平均數到規格界限(USL或LSL)之間這段距離里能放入的s個數,SixSigma的品質水準,0.002DPPM,Cp=2理想的狀況(無偏移Ca=0),中心值1.5的偏移,3.4DPPM,Cpk=1.5,或用DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)表示,Cpk與Z值之間的關係,Z=3Cpk,當已知ZST-1.5=ZLT將Z=3Cpk代入上式3CpkST-1.5=3CpkLT兩邊除於3,則形成下列關係式：,CpkST-0.5=CpkLT,(2.0),(1.5),ST:短期(限量試產)LT:長期(大量生產),按定義,Z值是等於3倍的Cpk值,3.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,807,93.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%,1.51.471.441.401.371.341.301.271.241.201.171.141.101.071.041.000.970.940.900.870.840.800.770.730.700.670.630.600.570.53,0.500.470.430.400.370.330.300.270.230.200.170.130.100.070.030.00-0.03-0.07-0.10-0.13-0.17-0.20-0.23-0.27-0.30-0.33-0.37-0.40-0.43-0.47,SigmaLevel(ZST)vs.DPPMTable(1.5sShift),1.000.970.930.900.870.830.800.770.730.700.670.630.600.570.530.500.470.430.400.370.330.300.270.230.200.170.130.100.070.03,2.001.981.951.901.871.850.801.771.751.701.671.651.601.571.541.51.471.441.401.371.341.301.271.231.201.171.131.101.071.03,99.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%,6.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.1,3.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.1,66,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243,ZSTCpSTDPPMLTYieldLTCpkLTZSTCpSTDPPMLTYieldLTCpkLT,六標準差的方法論,WhatIsSixSigma?Methodology,VOCCTQ,Define,Y=f（X1,X2,X3,）,MeasureAnalyzeImproveControl,WhatIsSixSigma?Terminology,VOC(VoiceOftheCustomer)-ClarifycustomerrequirementsCTQ(CriticalToQualitycharacteristic)-CustomerperformancerequirementofaproductorserviceY-IdentifyCTQsXs-Affectvariablefactor,凝聽顧客的聲音（VOC）選擇專案成立專案小組確認CTQs-Y,界定(Define),定義衡量指標($?)衡量系統驗證,衡量(Measure),定義不良基準線設定目標確認Xs,分析(Analyze),發現和確認-重要的少數Xs效果測試(PilotSolution)Y=f(x),改善(Improve),確認效果持續性,控制(Control),六標準差技術的獨特賣點為何？,傳統品質改善技術,六標準差技術,傳統品質改善技術。缺少工具在應用上的支援。憑藉部分資料以經驗來下決策。點綴式的方式結缺少有系統及結構化的訓練。檢驗最終的品質(焦點在Y)。,結構化利用統計方法，協助解決問題。結構性導引專案人員使用工具。所有決策需透過實際之資料分析結果。針對問題的根因做深入的探討。有系統及有計畫的培訓人員應用統計技術。管制製程/流程的輸入變數(Xs),六標準差在旭麗的推動方式,旭麗推動六標準差策略上的定位,-既有組織(Waterfall展開)-設立6s引用方法、工具的專業人員組織,組織運作基本構想,採雙軌並行方式！,6SigmaOrganization,六標準差訓練體系,概念與應用（Awareness）,六標準差思維,廠處長級以上主管,DMAIC手法（Methodology）,訓練內容,經理、工程師、管理師,訓練對象,預期成效,綠帶（GB）種子訓練,直接、間接人員,六標準差基礎概念,挑選黑帶（BB）種子人員,顧問,內部講師,六標準差總監,經理,黑帶,概念與應用（Awareness）,諮詢、輔導,黑帶大師(MasterBlackBelt)公司外聘或黑帶晉升的諮詢人員以專家指導方式來導入6Sigma傳授6Sigma精髓於黑帶人選,盟主(Champion)督導黑帶負責專案成敗幫助黑帶排除在公司內遭遇的障礙挑選、評估和確定專案項目評估組織的人力支援,綠帶(6SigmaGreenBelt)具備應用6Sigma工具的基礎知識帶領推動小型的專案,團隊隊員(TeamMembers)製程專家收集預改善的相關資料識別出那些可增加利潤並獲得改善的機會,黑帶(6SigmaBlackBelt)促進專案進行者/問題的諮詢者應用各式6Sigma所需工具的專家專案的管理者帶動專案的教練、訓練者,妥善應付六標準差帶來的挑戰開始接受挑戰給予主管的叮嚀給六標準差員工的叮嚀,被要求加入六標準差小組,挑戰一,挑戰二,挑戰三,挑戰四,挑戰五,參加六標準差訓練課程,發現DMAIC小組盯上你的流程,被要求蒐集資料,被要求執行流程解決方案,開始接受挑戰,給予主管的叮嚀,你如何幫著領導六標準差,各級主管將面臨的挑戰排定專案的優先順序與其他部門團隊合作協助團隊解決問題，竭盡所能提供資源和資訊。清除障礙，坦然面對問題。,各級主管可藉由推行六標準差活動，而獲得的潛在好處：瞭解專案執行的優先順序-焦點集中於關鍵性的方案。降低部門間的衝突，而有跨部門的團隊合作。可激發出優秀員工的潛力。改變舊有的思維和獲得意想不到的成果。未完待續.,給六標準差員工的叮嚀,給六標準差員工的叮嚀,需瞭解六標準差推行方案的目標和宗旨。做好面臨組織變革過程中變動狀況的準備。善用學習的機會，活用六標準差工具。別自亂陣腳-消除變革帶來的恐懼和擔憂。需有預期的改變和接受挑戰的來臨。修行在個人-主動發現你要的和想知道的是什麼？,別因六標準差實施方案的不完善而灰心。需有長期抗戰的打算。,參與六標準差團隊所需學會最重要的五項技能：瞭解流程全貌。瞭解資料背後代表的意義及如何蒐集資料。需打破舊有假設-例如：我們有業界最佳的流程、這個責任不是我能負擔得起、我很瞭解客戶真正要的是什麼？。需跨部門協力合作。樂觀地接受改變，藉由改變而讓你更茁壯。,在你的工作上是否有類似的困擾?,案例研討：,個案一：,一家大型電器用品公司，體認到有必要改善“完成交件承諾的能力”。當客戶打電話詢問或順道想親自取回他們的錄影機或電腦時，經常因為東西尚未修好而大失所望。一個中級的DMAIC小組將焦點集中到兩個維修站，並仔細觀察分析所有造成修理延誤的原因，其中的一個發現是：修理時間只是其中之一。送修的電器用品在修理站和顧客兩地間來回運送也是延誤交貨的一大原因。根據這項發現和成本效益分析，小組和這兩個試行店面的同仁一起執行了數個改革方案，強化了原先的流程並提高準時交件的數量。,個案二：,一家成功推出新止痛藥的藥廠，決定投資兩億美元興建新廠房，以倍增產能。當此案將要進行時，幾位參與公司六標準差方案的人，決定先察看有無提高現有工廠產能的短期步驟。在蒐集資料時，這些參與者先是發現，完成包裝的藥品只有四成可用，再深入瞭解他們知道封裝藥瓶的方法非常不統一，因而有些未能完全封閉。另外一些則因藥瓶過長而無法裝進紙盒。小組經由數回的測試，並精化封裝流程(使用實驗設計法)，更定出最佳因素組合溫度、時間、距離等等保證封裝完好。以這些改變，加上幾個區區五十美元的零件來規範封裝設備，小組很快將良率提高到85%。新增的產能免除了對新廠的需求(！)並準備進一步改進生產線的效能。,這個問題是否和你遭遇到的問題粉類似?,個案三：,一家手機大廠利用電話服務中心處理例行性的零件和用品訂單。儘管銷售不差，多數的顧客看來也滿意，但是公司卻遇上了難題：12%顧客的付款延遲超過三個月。傳統的作法是請催收員去找顧客，但是這家公司這次決定使用DMAIC分析來解決問題。在初步取得客戶滿意度調查後才發覺，顧客並不是那麼滿意，尤其是那些人延遲付款是因為他們收到的發票和他們的訂單不符、帳單送到錯誤的地址，或有其他的