某置业集团组织机构调整方案(PPT 36页).ppt

xx房地产集团的组织重组计划基于以下原因：XX房地产集团目前的组织结构属于典型的管理型。它注重成员企业的行政管理和指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏适应市场的能力。业务扩展和项目开发必须通过开发公司的某些部门来实现。不可避免地会有更高级别的命令，甚至命令失败。集团也无法直接拓展海外业务，导致决策反应迟缓，与市场领导者的差距明显扩大。房地产集团的行政部门和房地产公司的相关部门重复设置，许多可以缩短的管理层次被机构无形地扩大，容易产生官僚主义，不能适应当前房地产市场的激烈竞争。第二，从制度调整的目的来看，房地产集团应该从管理型向经营控股型转变。培育房地产集团的核心竞争力，适应海外市场拓展和市场竞争的需要。一方面，集团自己的港口通过开发部拓展新项目，实施项目部管理开发项目，缩短了集团管理部与项目部之间的信息渠道。另一方面，在房地产集团扩张的初始阶段，也就是说，当海外项目不足以在3-5年内形成独立的分支机构时，集团可以通过开发部实现向外的业务拓展，形成海外项目部，当项目部成熟后，海外项目部将逐步分散，形成海外公司。成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业不仅从事房地产开发管理，还对其他成员企业行使管理职能。第三，房地产集团的定位是作为控股企业集团经营。核心企业组织是房地产集团的管理组织。机构分为两类，一类是营业部，主要参与房地产集团的房地产项目运营，是为扩大房地产规模而设立的；二是管理职能部门，通过控制点管理和沟通成员企业，控制成员企业。未来房地产集团具有以下特点：1。有核心产业，其收入占集团总收入的大部分，其他业务依赖于核心产业的发展。未来的房地产集团应该是一个营销能力强、研发能力强的专业房地产企业集团。房地产集团将重点培育和发展核心产业，以房地产开发为龙头推动上游产业(建安、市政和下游产业(房地产)发展，并延伸至相关产业(酒店、高尔夫和未来社区公共服务)。以资本为纽带，按照上市公司的标准进行重组，使成员企业真正成为核心企业的控股子公司。未来，核心企业将发展成为新奥房地产(集团)有限公司，二是一级利润中心，可以利用核心产业的优势，在成员企业之间配置资源。房地产集团涉及多个上下游行业和多个关联交易，要求集团总部在明确成员企业为二级利润中心的同时，在成员企业之间合理配置人力、物力、财力等经营资源，明确内部交易的原则和方法，妥善处理成本和费用的摊销，以实现集团整体利益的最大化。3、既要整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。物业公司在一定程度上体现了房地产集团的核心产业售后服务，房地产集团应该在各方面给予支持；建安公司和市政公司类似于房地产集团核心产业的制造中心。他们行业的竞争4.制度调整的原则。1.实用原则。鉴于整个集团仍处于核心产业培育阶段，集团总部核心能力不突出，为了调动房地产集团各单位的积极性，充分发挥现有人力资源的主动性和创造性，机构设置应体现管理水平和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运营效率。二、适度分权原则，房地产集团通过明确管理线和控制点，对成员企业进行监控，其他权力下放给成员企业，确保成员企业基本完成经营自主权，从而充分发挥成员企业的主动性。三、根据内外部差异的原则，房地产开发集团的自有港口和其他港口应采取不同的经营模式，当地港口采用房地产集团部门和项目部的直接经营模式，其他港口公司的经营逐步走向独立，但其下属部门应接受集团对口部门的业务指导。五、房地产集团组织核心企业(新奥房地产有限公司)成立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、管理部、工程技术部、总经理办公室七个部门。开发部和营销中心是核心企业的业务部门。人力资源部、财务部、运营管理部、工程技术部、总经理办公室是核心公司的管理部门，也是房地产集团的职能部门。该港口设立了一个相对独立的房地产开发项目部，作为工程建设的成本中心。运营管理部、工程技术部、人力资源部、副总经理、总经理、财务部、开发部、营销中心、核心企业组织机构图、总经理办公室、核心企业、1。该端口的房地产组织设置如下图所示：6 .房地产集团、开发部、运营管理部、工程技术部、人力资源部、副总经理、总经理、新华广场项目部、文远住宅区项目部、和平丽景项目部(筹)、财务部、营销中心、万庄项目部(筹)、总经理办公室的运作模式，以及该港口房地产开发项目的运作模式。该港口的房地产项目由核心企业部门直接运营。该部门的运作流程如下：单独参与该部门，跟踪和谈判项目，进行市场调研、可行性分析，签订开发用地合同，提交规划设计供建设审批，提交项目供建设。组织项目招标、制定初步营销计划、施工监督管理、营销计划的具体实施、预售许可证的办理、销售的组织和安排、项目竣工验收、产权转让、项目会计评估、开发部、项目部、营销中心、物业公司、备注、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和、和在开发项目中设立了项目部。项目部负责项目的进度、质量、安全和成本控制。2、管理外资房地产公司，外资房地产公司条件成熟，已成为真正的子公司，成立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办公室五个部门，集团对其进行矩阵式管理，部门不仅在外资公司总经理的直接领导下，同时接受集团核心企业同行的业务指导。本集团经营业务成员企业组织机构图：管理部、工程部、人事行政部、廊坊开发区市政建设工程有限公司副总经理、总经理、廊坊新奥建筑安装工程有限公司、廊坊新奥物业管理有限公司、廊坊新奥酒店管理有限公司、财务部、高尔夫项目部、总经理办公室，根据房地产集团的总体发展规划和各成员企业的具体情况及行业特点， 经营管理部批准各成员企业的年度发展计划，财务部和人事行政部批准年度预算和人力资源配置。 工程技术部门应当对相关工程建设进行监督。物业管理公司重点控制点：建安公司和市政公司年度经营指标、服务质量、成本和利润重点控制点：酒店管理公司年度经营指标、项目招标、工程技术、成本和利润重点控制点：年度经营指标、服务质量、成本和利润、开发部、运营管理部、工程技术部、营销中心、人事行政部、廊坊市政建设工程有限公司副总经理、总经理、 廊坊新奥建筑安装工程有限公司、北京新奥广厦房地产开发有限公司、新华广场项目部、文远住宅小区项目部、和平丽景项目部(筹)、高尔夫项目、廊坊新奥物业管理有限公司、廊坊新奥酒店管理有限公司、财务部、七。 房地产集团公司结构，总经理办公室，万庄项目部(筹)，八。部门职责分工，(1)职能部门，1。人事行政部，人事管理，薪资，福利，教育培训，企业文化推广，2。财务部，财务管理，资金管理，投资管理，预算管理，税务协调，3。经营管理部、战略规划部、投资监测计划部、统计部、审查部、工商、法制建设部、4。工程技术部、技术监督部、工程质量监督部、建筑安全监督预算部、审计部、工程档案管理监督部、5。总经理办公室，受总经理指导监督行政办公室行政事务，2。商务部门，1。开发部，跟踪、谈判房地产项目和土地招标；拟开发项目的市场定位和可行性分析；房地产项目规划和建筑委托设计；房地产项目的前期建设。2、营销中心、房地产产品定位、营销策划；促销活动的组织和安排；房地产销售及销售支持工作；品牌规划和推广。3、项目部房地产项目施工图委托设计；房地产项目建设报告；该房地产项目实行对外招标。监督承包商按照国家标准和集团相关规定进行施工。9.实施计划：置业集团的部门可以一步到位。置业集团现有的部门和新城房地产公司的部门可以合并。预计整合后会有一定的富余人员，可以调配到成员企业和项目部门。该港口的房地产运营模式也将按照新的模式运行。外国公司在最初阶段以项目公司的方式运作。根据人