国际经济与合作

在当前的世界经济发展中，对外投资呈现出越来越强劲的增长势头，对包括中国在内的世界各国产生了越来越深远的影响。改革开放以来，我国的对外投资事业取得了较大发展。但与发达国家相比，还存在较大差距。目前我国对外投资存在一些问题，如投资规模偏小、投资结构不尽合理、对外投资的管理体制薄弱滞后、海外投资企业经营机制存在严重缺陷、缺乏对外投资的经营管理人才等。要促进我国对外投资事业的进一步发展，需要在解决这些问题上多下功夫。一、我国对外投资发展的现状我国对外投资已有多年的历史。据统计，1979-1999年底，我国经外经贸部批准或备案的境外协议投资金额为69.5亿美元，在160多个国家和地区建立了近6000家企业。对外投资的范围从初期集中于贸易，逐步扩展到资源开发、生产加工、交通运输、医疗卫生、工程承包、旅游餐饮和劳务合作等领域。90年代中期以后，我国一些企业开始到境外建厂，生产组装自己的产品，建立销售网络，培育品牌，从而把我国对外投资推向了一个新的阶段。世界银行在2020年的中国研究报告中指出：“1995年中国对国外的直接和有价证券投资占全球资本流量的2%，位列世界第八大资本供应者和最大的发展中国家对外投资者。而实际资本流出量可能还要比官方的数字高得多。”这些统计数据和评价充分说明，我国改革开放20年来不仅在引进外资中取得了巨大成绩，对外投资的成绩也是可观的。 我国的对外投资开始于改革开放。1979年8月，国务院颁布了15项经济改革措施，其中第13项明确规定允许出国办企业。这是我国建国以来第一次把对外直接投资作为一项政策确定下来，从此，我国企业跨国直接投资拉开了序幕。1979年11月，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在东京开办“京和股份有限公司”，这是我国改革开放后在海外开办的第一家合资经营公司。以此为开端，我国对外投资伴随着改革开放的步伐迅速发展起来。统计显示，截至2001年底，我国累计设立各类境外企业6610家，中方协议投资额84亿美元。在2001年不利的世界经济环境下，中方协议投资额仍增长20.7%，保持了快速稳定增长的势头。 20年来的实践证明，我国对外投资在众多方面有力地促进了国民经济的发展。第一，通过直接投资，可以绕开贸易壁垒，拉动本国成套设备及相关产品出口；第二，参股控股国外资源开发企业，有力保障了国内紧缺战略物资生产的原材料供应；第三，对外投资在利用国际资本的同时，也学到了一些国外的先进技术和管理经验，培养了一批擅长境外公司经营的人才。总之，对外投资对我国经济发展、资源配置优化和产业结构调整等，都起到了重要的补充作用。二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险 （一）技术资源整合的风险 寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。我国在跨国并购中所得到的技术在发达国家中也比较落后，属于末端水平，并且技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制。从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。 （二）人力资源整合风险 杨洁（2005）认为，人力资源整合是在各类资源整合中风险最大的整合。企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲具有自己不同的管理机制，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击，因此在并购后的人力资源整合中面临三大难题：第一，来自被并购企业员工的抵制。第二，大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽。第三，对企业管理层的聘用和管理也不能随心所欲。有些东道国家的法律明文规定被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这自然加大了整合难度。 （三）文化整合风险 跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。与欧美企业相比，我国企业在企业文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。因此他们普遍对中国企业文化的认同度低。由于我国企业同西方企业属于不同的文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化整合的难度和风险。 （四）财务资源整合风险 企业并购的财务整合风险是由于负债和融资而给企业财务状况带来的不确定性，常常是由于并购对资金的需求而造成的筹资和资本结构风险。财务整合风险主要包括以下几个方面：第一，目标企业价值评估的风险。这种风险会造成并购企业对目标企业资产价值和盈利能力做出错误的判断，在定价中会接受高于目标企业真实价值的收购价格，并购企业可能由此造成负债率过高和目标企业不能带来盈利而陷入财务困境。第二，流动性风险。流动性风险是指并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。第三，杠杆收购的偿债风险。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。 （五）品牌资源整合风险 品牌不仅仅有外在的供人们辨认商品的功能，而且品牌也体现了企业的价值观和经营理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消费者的忠诚度，在跨国并购的产品整合过程中，必定会遇到如何管理并购后形成的多种品牌问题，是保留、还是放弃，或是通过创新树立一个新的品牌。在企业的跨国并购中存在着巨大的品牌整合风险。一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。 （六）市场渠道整合风险 这是指企业并购完成后，市场的变化给企业造成的风险。并购的目的之一可能是为了利用目标企业的原有供销渠道节省新建企业开发市场的投资。市场经济条件下，企业对市场的依赖越来越大，目标企业原有供销渠道的范围及其继续保留的可能性，会影响到目标企业的预期盈利。 三、规避资源整合风险应采取的措施 长期从事OEM（贴牌生产）和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。我国跨国并购企业在并购外国企业的过程中，有成功也有失败，这提供了重要的经验与教训。对于在并购后的资源整合方面的风险。本文提出如下对策： （一）提高企业技术整合的科学化 在企业并购之前，要做好技术的评价工作。首先要建立技术指标评价体系。企业的技术为四个要素：技术人员、设备、技术知识、技术管理。并购后，并购企业会获得目标企业的技术，需要根据技术四要素对这些技术进行详细的评价、鉴别，评价目标企业的技术先进程度，并考虑与并购企业技术的匹配性。其次建立技术评价模型，对目标企业的技术水平量化分析。通过技术评价，可以对各种技术做出选择。技术选择主要考虑技术的先进性与可接受性、技术的转换成本与连续性、技术支撑体系、经济与社会效益等。完成了对技术的评价和选择之后，可以根据以下五种模式进行技术整合：技术引进模式、技术融合模式、技术植入模式、技术拼接模式、技术独立模式。 （二）加强人力资源管理，制定有效政策稳定员工队伍 首先，做好并购前的人力资源评估。企业应把人力资源的整合贯穿在并购的全过程中。因此，并购前，并购企业应借助咨询公司对被并购企业的组织结构、薪酬福利制度等人力资源状况进行全面的评估。其次，组建整合管理团队。两种不同文化的碰撞会给员工带来很大的不确定性和信任危机。组建一个由并购双方高层人员和员工代表构成的团队进行过渡期的管理显得格外必要。这样可以加强沟通，增加员工在整合过程中的参与度，一定程度上可以避免心理恐慌。通过这种途径更容易在共同目标上达成一致，有利于并购的融合过程顺利完成。 （三）重视企业文化整合 首先，要识别国别差异。由于企业文化冲突很大程度上是由于民族文化的差异造成的，因此对国别文化差异分析整合的关键。其次，企业历史状况研究。对员工来说，企业层面的文化差异显得个格外敏感，企业文化是员工在长期的经营实践中形成的有价值的、共性的一种行为规范。再次，建立新的企业文化。企业文化表现出的企业行为规范和经营风格是由隐含在其背后的基本信仰和价值观所决定的。通过正确的引导，员工会寻找一种新的平衡，建立新的心理契约。 （四）加强跨国并购过程中财务风险的防范与控制 第一，正确评估目标企业的价值。要开展详细的尽职调查，全面了解目标企业的信息。在这一过程中，应当聘请经验丰富的中介机构（包括会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等）来对目标企业进行评估。第二，逐步拓宽融资渠道。我国企业跨国并购融资渠道狭窄，政府应采取适当的措施促进企业提高跨国并购融资能力，拓宽融资渠道。主要措施有：赋予企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道；加快银行体制改革，促进银企“联姻”。第三，提高目标企业未来的先进流量防范杠杆收购中的风险。对目标企业的有效重组是防范此类风险的有效措施，主要做法有剥离获利能力较低的资产、对被收购企业的成功管理等。 （五）品牌资源整合管理 并购企业在交易结束后面临的品牌资源管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保护就是指并购企业保留被并购企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被并购企业的品牌进一步发挥作用。品牌拓展，即在企业的产销经营中将并购企业的品牌转移使用到被并购企业的产品上，代替被并购企业原有的品牌的一种行为。对于那些有可以利用但产品已经不适应市场需要的品牌，并购企业可通过对品牌重新定位的方法使其重现生机。 （六）分销系统和市场渠道的整合管理 分销系统的整合包含两方面，即被并购企业营销组织的设置和营销网络的建设。并购企业一般有两种应对策略：分立或合并。并购一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，并购将不可避免地波及到企业外部。并购企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。 一是狠抓工作机制创新。把创新作为市政管理工作的“硬指标”，结合自身职责，抓好1-2项创新性工作，落实对个人的目标责任制考核，增强创新的积极性和主动性。二是推动工作成效创新，积极深化各项改革，得到上级领导的充分肯定。附表：1合作经营协议书甲方：乙方：经甲乙双方友好协商，就中石油煤层气保德区块地面工程合作经营事宜，自愿达成如下协议，以资信守：一、合伙宗旨：共同合作、合法经营、利益共享、风险共担。二、合作经营项目：中石油煤层气保德区块地面建设工程。三、合作经营地点：山西省保德县。四、出资金额方式：期限垫付。1、甲方以现金方式出资200万元；乙方以现金方式出资200万元（主要用于补足前任合伙人撤资款项）。2、合同签订之日乙方向甲方交付100万元投资款，剩余100万元乙方须在2012年3月31日前全额到位。3、2012年3月31日前应付前任合伙人撤资的17万利息，双方各承担8.5万元。4、乙方垫付2012年2月开工前期全部费用。（回款前）五、股份划分：甲方 % 、 乙方 %。作为确定盈余分配和债务承担的基础。六、合作期间甲乙双方的出资为双方共有资产，不得随意请求分割。七、甲乙双方的任何一方原则上不得中途退撤，任何一方在不给合作事务造成不利影响的前提下可以退出，但须经双方协商认可。八、甲乙双方的分工、权力与义务：1、甲方为合作项目的负责人，全面负责合作业务的日常经营与管理，重点负责商务活动及工程的回款工作。费用不得超过工程总额的10%。2、乙方负责合作项目的生产，施工、安全工作。3、以甲方公司的名义