责任流程 组织管理另一只隐形之手

1/19责任流程组织管理另一只隐形之手“流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果，最大的可能原因，是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流程，那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间，而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”，并非社会生活意义上的通俗化理解，而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说，企业组织里人与人之间，总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系，而这种角色关系在本质是上一种责任关系。西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”，是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头，无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理，都与“人”无关他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。第一个问题，职责清晰只解决个人岗位任务，只有责2/19任流程才会带来组织绩效一种经常性的误解是只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子在一家企业的季度会议上，营销经理A说最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山了，导致不锈钢价格上升。LOCALHOST人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了”。显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，即不是3/19来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，111式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系；一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双4/19向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程，可以使用这样的显见提问方式一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任虽然这些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”；而责任的混杂交叉，正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。第二个问题，对内部“上级”负责是权力流程，对外部“客户”负责才是责任流程一个管理者通常会说权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利，往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。“对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程”。事实上，传统企业组织是典型的权力型组织，它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达5/19任务和命令，沿着组织结构的层层等级传递并执行；同时，从金字塔的最底端开始，沿着反方向层层面向上级负责这是典型的从上至下的“权力流程”，因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则，但这只是理论的设计，而事实上责权常常分离当“责权分离”的事实发生后，对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如销售部门是为完成上级任务而工作，那么，你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错、而是组织本身的错错误是发生在企业组织流程设计本身假如一个部门或岗位是为权力而工作，那么，你就无法避免它不是为“部门私利”服务。不可否认的是，“权力”曾经是组织绩效的重要来源，因为“权力”产生的是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令6/19的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它，是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差，即企业组织生命存在的根本性原因是什么长期以来，企业与顾客的关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的幸福生活。事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为“责任”来自于组织内部，更准确的说，他们认为责任来自于上级权利的分配他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是面向权利负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益，而利益或利润对于企业组织的重要性，是不言而喻的。现在，企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建，而是需要抬起头来或是走到组织之外，去发现企业组织的责任是什么。只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的“责任流程”；而责任来自于企业组织之外，因此，构建企7/19业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”，是如何产生和出现的，因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现，那么，你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”，因为仅仅面向权力承担责任的岗位，是危险的、多余的岗位，它对责任流程毫无价值。第三个问题，岗位是企业里基本“责任单位”，责任流程的源头来自于组织之外虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。他们费劲心思的寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机的衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上事实上，责任流程构建的源头在组织之外，而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁，你需要知道对岸的方向和距离，并以此来确定修建桥墩的数量，而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造，因为8/19缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了“完美的流程”，也是没有效率的流程，而流程的目的正是为了效率而存在。“桥墩”的比喻对于企业管理来说，就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”管理者需要质问一个根本性的原则问题“岗位”如何出现的岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任；承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位”。正是从这个角度来说，“岗位”出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说“我需要与众不同的时装”。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任企业必须由此知道“与众不同”不再9/19是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个、还是三个其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为那将产生出“多余的岗位”；同时，也不让岗位因为权力的因素而出现，因为那完全产生出“责任的空白”。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由，它都意味着一种危险即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手，假如出现这种状况，那么，你所期待的责任流程和责任绩效就会落空，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。显然，一个有效而正确的组织“责任流程”，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企10/19业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。第四个问题，早期企业组织是为权利等级而设计，并不支撑企业的责任流程对于早期的企业组织来说，机器设备轰鸣起来，就意味着利润源源不断的自动产生，所以他们总是误以为“管理就是计划”，而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。“计划”是早期企业组织管理目标的始祖，因为那时市场竞争并不激烈，只要制订完善的“计划”，并且以命令的方式完成它，就意味着企业组织的利润必然会出现。早期企业组织目标是为了实现“计划”，所以在组织结构的设计上，刻意的强调命令、服从与控制，所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强，越是意味着实现计划的能力越强；而组织命令的力量越是强大，越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和满足客户一类的说法，对于当时的企业组织来说，并不是一个好的建议、而是意味着破坏。11/19虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系，设计了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则，但事实上，他低估了人类自身对于权利的深度迷恋，所以，现实中出现的情况，就常常成了责任被下放给了被管理者，而权利却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺，因为韦伯设计行政管理体系的初衷，本意是为了限制传统权力不加约束的滥用，而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。就今天看来，“权责对等”原则更象是一种宣教，因为传统组织结构被设计成了金字塔形状本身，就意味它所支撑的是权利、而不是责任。在这种传统的计划权力型组织系统下，一个怪诞的现象产生了企业组织里离客户或消费者最近的并不是企业高管，而是企业组织的“责任终端”即底层一线员工，按道理说，谁离客户距离最近，谁就越能感受到客户的需求，那么，谁就应该被赋予更大的责/权/利，但事实上的结果却恰恰相反，中高层以绝对的权力控制了企业里绝大多数的资源，但承担企业责任却依赖于企业组织的责任终端，而责任终端的拥有和支配各种资源，所依赖的是上级的恩赐来获得，假如上级是个喜欢权利欲望的人，那么，所谓的授权就成为了责任终端者永远也捞不到的水中之月。显然，如果“权责对等”的组织原则所依赖的是权利12/19者的恩赐、而不是依赖于组织结构本身的设置，那么，其危险性是可想而知的。事实上，企业组织生命存在的原因来自于组织之外。事实上，企业组织非常的“不幸”，从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任资本或股东要求它盈利；法律要求它遵纪守法；社会要求它与环境和平共处；客户要求它信守承诺；市场要求它遵守规则所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求，都是企业必须承担起来的“责任”。但是，企业诞生之初这些与生俱来的、必须承担起来的“责任”，显然被忽视了。传统组织设计原则最糟糕的事情，就是造就了一个强大而稳定的权利企业组织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”一切都围绕着“权力”展开时，情况将变得十分的糟糕、可怕和恶心。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现，是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”，而不是“责任”人类有着趋利避害的天生的本性权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若骛；而责任意味着承担和风险，人类天生会推卸逃避。问题出在了企业组织系统本身。当企业组织成为事实上的权力系统、而不是责任系统时，企业组织的使命，就会受到沉重打击、甚至是由此毁灭。第五个问题，企业的“利己性”走到了尽头，而“利他性”才刚刚开始13/19百年企业管理的历史，是一部“利己惠人”史。长期以来“他者的缺席”，使得企业组织一直处在以自我为中心的管理状态中、而不是为他人承担责任的状态中。需要承认的是，亚当。斯密的“利己惠人”说，毫无疑问是一个伟大的发现，因为中国传统上一直坚信的是“只有人人都献出一点爱”，才会出现一个“美好的人间”；但亚当。斯密却说，不人人为自己，也可以实现这样的结果，因为有一只“无形的手”在暗中调节。对于企业组织管理来说，问题出在了经济学与管理学的混淆上，事实上，无论是“利己惠人”说、还是“利润最大化”的说法，都是经济学家严格的学术学说。经济学是解释经济现象，而管理学是寻找实现目标的方法；经济学是“知”，而管理学是“行”。然而，“利己主义”和“利润最大化”的说法，却一直被管理学想当然的当作了尚方宝剑。这种状况终结于“管理大师中的大师”德鲁克事实上，当管理大师德鲁克在上个世纪中期大声质问企业“你的客户是谁”时，才如一声惊雷般把企业组织这个狂妄自大的“井底之蛙”，从狭隘的井底赶到了广阔的大地上。当企业管理者开始眼光向外，而不再是仅仅关注自己和关注内部时，视野的开阔和胸怀的博大，至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。企业与客户之间的关系，开始变得趋向于平等，企业不再是居高临14/19下的俯视客户了，他们开始懂得小心翼翼的对待客户。企业不再高喊利润是企业的唯一了，而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，应运而生的是一系列管理方法的改变业绩考核不再面向企业内部的计划或预算，而是面向了满足和服务客户的能力；流程再造的本质是减少内部作业环节，目的是为了缩短产品与客户之间的距离。但问题并没有由此得到彻底性的解决，尴尬在于企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权利组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。如果你问生产假冒伪劣产品的企业你的目的是什么他会毫不含糊的告诉你只为获得利润至于客户或消费者的责任，或是企业长期的健康的生命存在，则与他们毫无关系。凡是有一点点财务常识的人都会知道实现“利润”并不是一件难事，只要产品由自己的左手交到自己的右手里，销售额就实现了，而稍微动动手脚，利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益，那么，管理其实可以变得相当的“简单”企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本，就可能带来客观的利润；而一个头脑灵光的销售员，其目的如果就是纯粹的卖出产品，那么，只要15/19凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃，就很容易让客户购买产品，至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果，则与这位销售员无关。事实上，管理目的是“为利润而工作”的伪问题，其实已经演化为了社会问题。事实上，迄今为止，来自企业组织之外的评价声音譬如传媒记者、股票分析师和社会公众，依旧习惯的以数字化的指标来判断与评价企业的管理，而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。他们常常无法容忍企业股票的大跌、利润的缩水、回报的缓慢，他们不太关心企业的成长健康和基业长青，虽然就常识的角度来说，他们也知道企业的成长不会一帆风顺、常常需要以主动减速和牺牲利润为代价，但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励，依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标，作为一个“好企业”的评价标准。传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了及至和尽头。中国古代圣贤老子在道德经中说“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”，这段话的大概意思是说天地之所以能够长久永远，就是因为天地并不是为自己而生、而是为他人而生，所以，天地才获得了生生不息的长生。这并不是要求企业道德上的无私，而是要求企业把“注意力”从关注自己、关注内部，16/19转向关注组织的外部，需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力；需要把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归，所有的企业组织管理有一个共同的目标，它的名字叫“责任”。第六个问题，责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设企业管理者多半有着急功近利的心情他们渴望一个就可以获得立竿见影的利润，然而，管理就是这么残酷，偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出这也是一种新型的企业组织的价值观推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。企业必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。“责任”与“责任”之间17/19的关联，形成了企业组织的“责任链”责任链才是企业组织真正的推动力和绩效实现的利器。岗位是企业组织最基本的责任单位，所以，企业必须以责任为中心，从“岗位”这个基本的责任单位开始工作。以责任为岗位存在的唯一理由、以责任配置其所需要的权力和利益，才可能实现责、权、利的对等和一致。企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着“责任权