企业组织结构设计中的基本问题(ppt 41页).ppt

第四章企业组织结构,主要内容,企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织结构设计的权变思想组织结构的发展,4-1企业组织结构的基本形式,组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。,一、直线制,直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图4l所示,直线式结构的特点,优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。,二、职能制,职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。,三、直线参谋制,直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。,直线参谋制特点,优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。,四、事业部制,最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，,事业部制的特点,优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.,五、超事业部结构和模拟分权结构,超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。,模拟分权制的特点,优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。,六、矩阵制,矩阵制特点,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。,七、立体的多维式组织结构,这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。,其他组织结构,除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-basedstructure）、网络结构（networkstructure）、无边界组织（boundarylessorganization）、学习组织（learningorganization）等。,42组织结构设计中的基本问题,怎么设置部门，依据什么标准设置部门？组织管理幅度为多少比较合适？职权在组织中如何进行分配比较好？,一、部门化,企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。人数职能产品顾客地区过程,二、管理幅度,管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家V.A.Graicunas在1933年的研究报告RelationshipinOrganization中推出了一个有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。,二、管理幅度,影响管理幅度的因素1.领导的能力2.下级的素质3.授权的明确4.计划的周全5.政策的稳定6.信息的畅通7.复杂的程度8.组织的内聚力,三、组织中的权力分配,集权与分权1集权与分权的程度2影响集权和分权的主要因素:组织的规模;决策的性质;投资的结构;下级的素质;服务的要求;控制的进步;,三、组织中的权力分配,直线权力和参谋权力1直线权力赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。2参谋权力参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。3直线权力与参谋权力的关系,4-3组织结构设计的权变思想,权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。,一、权变组织理论考虑的影响因素,组织规模经营战略技术成员个性目标一致性系统状态决策层次环境稳定性,二、有效组织管理的基本原则,目标一致集权与分权命令统一职权相称绝对责任专业化机构精简管理幅度合理具有弹性经济性,4-4组织结构的发展,任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。,一、组织成长的演化和变革模型,美国组织学家、哈佛商学院教授LarryE.Greiner提出了组织成长的五阶段模型Greiner认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率。,图4-7组织成长阶段模型,二、企业组织结构变革的方向,对传统的科层组织的修正与补充是基于对经典的组织设计原则重新思考的结果。其目标模式是将传统机械式的科层组织(Mechanisticorganization)修正补充为具有适应性的有机组织(Organicorganization)，换言之，这是企业组织结构变革的方向。,机械式组织和有机组织的区别,促进组织有机化的常用做法,工作团队结构传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。委员会结构委员会结构(Committeestructure)将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效。,本章小结,企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，矩阵结构和多维结构等。部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。,进一步阅读书目,1Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-462Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublic