民营企业预算控制问题研究

1/7民营企业预算控制问题研究摘要文章对民营企业预算控制的可行性进行了分析，并研究了民营企业预算的编制程序、预算执行评估及预算绩效评估。关键词民营企业预算控制问题研究预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排,即是企业契约关系的贯彻和推行机制。一、民营企业预算控制的可行性一我国民营企业现实存在的企业管理问题现阶段我国民营企业快速发展，很多民营企业都选择了规模扩张、跨越式发展的道路，但在其轰轰烈烈繁荣发展的同时，却不断出现因管理不善而破产倒闭的企业，而且不乏大型民营企业，其中比较突出的管理问题是1企业老板凌驾于管理制度之上，不受管理制度约束，导致管理制度失效。2家族式管理，决策随意性极强，部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处掣肘之事。3管理“重武轻文”，高度重视业务开拓管理和投入，对职能管理战略、人力资源、资本运作、财务管理等2/7领域往往不够重视，致使职能管理成为企业管理的瓶颈。4缺乏预算概念，管理粗放。二预算管理是提升民营企业绩效的有效方法提升企业绩效，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前预算，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的结果出现造成了重大的损失才寻求弥补，而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。企业绩效管理就是以最简单的方式带领团队共同奋斗实现组织的目标。LOCALHOST而预算是计划的量化形式，也是目标的细化，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。所谓“管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的重心在预算”，因为预算细化了团队共同奋斗的组织目标。三民营企业进行预算管理的优势1、激烈的市场竞争促使民营企业管理者改变了经营管理理念我国的民营企业大多数是从家庭式的小作坊发展起来的，其重业务轻管理、高度集权的管理方式在企业发展初期，能够紧跟市场变化，及时灵活的根据市场变化信息调整生产经营的规模和结构，促进了企业的快速发展。但是随着企业的快速发展和资产膨胀，家族式、简单化、高度集权的管理方式已经不能适应激烈的市场竞争，3/7企业管理者整天疲于应付各种各样的大小事务，企业效益也在低效、扯皮、浑浑噩噩、甚至弄虚作假中消磨殆尽。民营企业管理者在一次次、一年年的经营失误中，逐渐悟出了不改变经营管理理念，不重视企业管理，就不可能有企业的大发展，反之，很可能使企业经济效益低下，逐渐走向倒闭破产。现在几乎每个民营企业老板都十分渴求适应自身企业发展的管理人才、管理方法，并强烈寄希望于能够立即产生管理效果的途径。而建立全面的预算控制系统可能就是加强民营企业管理的捷径。从做好预算控制入手，进而重视企业内部控制，建立起内控制度，从而逐步建立起一套标准化管理体系和管理模式，这种模式应该是固化而不是善变的，是一种沉淀下来的操作系统，它是理性和有秩序的，能让企业正常运行。、职能部门设置相对简单，便于破旧立新大多数民营企业其职能部门设置简单，业务流程简单，管理基础薄弱。因此打破现有的管理模式和思维定式，制定推行新的科学的管理模式，推行预算控制制度，也相对较容易，只要企业管理者思维够进步，对效益的渴求够强烈。二、民营企业的预算制定程序预算控制的内容应该涵盖民营企业经营活动的全过程，4/7预算编制的决策权应落实在内部管理的最高层，预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。预算制定程序有1聘请独立中介机构对企业管理现状进行调查评价。2设计、调整企业职能组织机构。3建立责任中心制度。责任中心制度是建立预算绩效评估体系的保证，他是将业务部门按责任划分进行管理的制度。责任中心是指企业内部相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的企业内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单位。最基本的责任中心有三个层次投资中心、利润中心和成本/费用中心。责任中心制度的实质就是把符合设立责任中心条件的业务部门组成上述中心之一，并按照相应中心的特点进行绩效评估、考核和奖惩。4确定年度经营和营销目标。好的预算出自明确的经营和市场计划，因为计划确立了当年的营销目标。预算就是这个目标在财务上的表现形式，它们体现出目标的现实可行性。5向各责任中心分解分配目标，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。5/76各责任中心上报本中心的预算。7预算编委会汇总审查预算，并做出统筹安排，对不符合企业整体利益目标的上报预算进行调整，形成预算草案。8向各责任中心下达预算草案。9各责任中心再研究预算草案，确定各自的预算后上报。10预算编委会审定预算。11预算编委会下达预算指标，企业最高管理者与各责任中心负责人签订责任状，落实预算责任。三、民营企业预算执行与考核预算执行考核预算管理。只预算不执行，预算只能是纸上谈兵；只预算不考核，预算只能是空中楼阁。评估与考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施。预算制定了，责任目标分解落实了，各责任中心必须严格的、不折不扣地执行预算，企业最高管理者也不能例外，必须体现预算的严肃性，严禁未经严格审批更改预算，对预算执行中发生的偏差要及时进行评估和分析，要严肃的做好与预算挂钩的企业绩效评价工作。一预算执行评估1、预算差异分析报告每月的预算检查要简单易行，只需一份三列数字的报6/7表实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度，应当编制差异分析报告。之所以出现预算差异需要分析报告的情况，大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在假设基础上，就可以很容易地找出差额的原因。此后，由于已经了解症结所在，采取措施也相对容易一些。、经营业绩执行评估会议每月底召开一次执行评估会议，由总经理主持，会前由各部门将主要问题集中到“总经理办公室”进行分析。会议内容围绕经营目标的达成，重要措施的完成情况，了解和解决预算执行中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。财务部经理要做预算业绩分析报告，各部门最重要的工作是调整下月的经营预算，使经营预算更接近目标和实际，具有激励性和效益性的绩效考核也在会上完成。经营业绩执行评估会议的作用在于群策群力，以经营为导向，以解决经营问题为突破点，深挖各流程和环节中不适应市场要求的做法，找出原因和解决问题的办法。要以流程为本，打破权力层级管理体制，使公司内部问题能在公开的平台上解决，对事不对人，有效消除了内部人员勾心斗角的矛盾。还要以客户为导向，公司中高层管理人员直接与营销部对话，更深切地了解市场、客户情况。7/7二预算绩效评估预算绩效评估一般分二个层次。第一，对全面预算管理系统进行的考核与评估。这是对公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润率等。公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。第二，对预算执行者进行评估。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算绩效考评。指标的设定要根据预算的内容而定。总之，预算管理作为一