企业内部管理沟通方式

管理沟通方式l 下行沟通下行沟通是指在组织上下关系中，主管传递给下属的信息。自然地，组织中最高的管理者会留意其向下导向给雇员的信息沟通效果。这也许就是为何下行沟通是大部分常见到的正式沟通管道之研究范围。 下行沟通的动机卡茨及卡恩界定的五种下行沟通为：特殊工作指令：工作指示。有关工作的指示是通过直接命令、训练期、训练手册，及书面指令特殊地计划出来，并与员工们沟通。工作理论。这资料是为员工们而设计的，目的在于提供他们深切了解其工作，并知道其公司与其他工作的关系。手续及应用。除了有关工作的指令以外，员工们也须知道在系统中其他有关的义务和特权，比方他们会被告知有关假期、病假、奖励及处罚。反馈。这是一项对一个人在其分派工作中表现的评价。目标教导。这包括团体任务中组织意识形态的沟通。下行沟通的扭曲杰拉尔德戈德哈柏广大地研究十六个组织，结果发现其中绝大部分的员工，并不能从他们的组织中得到很多信息。菲立浦汤普金斯曾扼要说明很多下行沟通的缺陷；当他叙述“广泛流传是无效的法则”之时，理由何在？根据戈德哈柏的说法，粗劣的下行沟通成因有四种：对书本普及运用的依赖。很多组织都过度地依赖书面和机器手册、电影、公司信件、公共函件系统和小册子。这些都代替了人与人之间的接触及面对面的沟通。过多的信息。在一部分的组织中，小册子、备忘录、信件、公告、杂志及政策声明书对员工而言，会使他们过于劳累，因而他们会倾向于在没有看过或听到这些信息以前，便把所有的或多数的信息归入传阅档案中，这些档案已近乎于废纸篮。时效。不同的员工会在不同的时间接收信息。结果会使员工太晚才接收到信息而不能做出适当的行动，或是在他们已接收到非正式来源后才接收到此信息。这一连串的事件暗示出管理层从开始便不希望员工能接收到这些信息。漏失。信息在结构的传播过程中会有缩短或加长的改变。这种效果可从信息在组织传递中明白地看到，这种问题走漏的原因有很多，如网路中的连环数目，员工中认知的不同，及对主管的不信任态度。（3）下行沟通的改善根据一个对待下行沟通运用的评估，其建议管理者必须考虑以下三个因素：他们必须详细叙述沟通的目的。他们必须确定其沟通的内容包括以下几个特点：准确、详细、没有隐藏意义。他们必须运用最好的沟通技巧，把信息传递给接收者。在某些情况下，把公告张贴在公告板上是最佳的方法；在其他情况，一个会议应该要表达一个信息。不同的情况会要求不同的技巧。其中要特别注意的：不要付出太多的信心在向下系统。若管理者确认他们的管理上下隶属的情况是传递信息的最适当途径，员工能很快地接收到信息，可是，管理者可能得到的是一个令人不愉快的惊讶。对下行沟通有过多的信心蒙蔽了管理者，而且也有可能创造出问题，而并非解决问题。l 上行沟通上行沟通是指信息从下属方面传递到主管。这些信息的形式为问句、回答和提议。上行沟通的目的厄尔普蓝提和威廉麦崔佛问管理阶层为何要把自己与上行沟通系上关系。他们回答说，上行沟通能鼓励员工参与决策决定的过程及提供有价值的建议。它也能提供了解下属在下行沟通的理解程度。另外一方面，梅森海尔（!#$%&()）描述上行沟通为主管要了解下属、判断误解、揭露紧张状态及困难的第一征兆的方法，并使下属的建议能被主管察觉。而且，在最近的研究报告指出，当组织能给与员工机会向上级发表其不满之处，员工们会更忠诚的对待此组织。上行沟通类似下行沟通，可是在过程中，上行沟通在组织中会遇到很多障碍。上行沟通的扭曲在上行沟通中，其基本问题都是从上下关系组织的自然状态中产生的。管理者传统的角色为指导、连络及控制其下属。这些管理者多为指示其下属如何实行，而少于有聆听其下属意见的习惯。下属也落入传统角色中，他们期望聆听其上司，而不是被聆听。有一个证实这状况的研究发现，组织的金字塔愈陡峭，上行沟通抑制便越大。信息的漏失也可能被替代。员工们不会把主管不喜欢听的信息呈递上来，尤其是那些会对下属有不利影响的信息。下属们不单只告诉那些主管会喜欢听的信息，而且更会告诉他们主管想听的信息。还有很多下属认为若把完整而客观的报告呈递给主管，会招致惩罚，或被视做为好友的间谍行为。一般来说，员工会害怕对其上司表达他们对公司的真实感受，因为对他们而言，这是一很危险的行为。上司常被认为没有信用价值，所以对他坦率地沟通是危险的。另外，以下这些心理因素也会引起扭曲，员工常常没有机会作上行沟通，他们的管理者通常都没空。再者，当很多员工企图与组织中一个或一小部分的高层管理者沟通，上下关系会自然地阻止这种向上沟通的产生。这便使管理者很困难地与很多下属做单独性的沟通。上行沟通的改善管理层能通过更好的聆听，信任的建立及对所收到的信息作用的反应，来改善向上沟通。各种各样的实行也可以用来改善上行沟通：建议、抱怨制度、咨询监督、会议、建议制度及工作满足度观察。可是首先，管理者必须对所希望的上行沟通种类做出一般性方针的界定。做为鼓励上行沟通的四种普及的策略有公开政策、建议制度、参与社交团体及鼓励员工写书信。开放政策是表示欢迎员工们到他们管理者的办公室，或是其他管理者的办公室，来讨论他们所担心的任何事情。在理论上，这政策是蛮吸引的，因为它显示出沟通的意愿，可是在施行上却没有办法控制。心理及社交障碍时常令员工们很不愿意接近管理者。在一家大机构中的一位初级主管曾带几分讽刺地讲述：“如果他们要公布一个开放的政策，这可能是表示这里根本就没有。”“开明”用“信任”一定要表现出来才能确保这个政策的成功。例如，当与高层管理者讨论时，员工不须害怕显露对主题的不感兴趣。员工不须害怕谈论会引起管理者不欢喜的事情。一个有趣的变化是：开放政策施行在惠普公司中的高层管理人员巡视制度中。在这里，通过巡视办公室或生产厂房及与下属谈话，管理者能发展一个更开明的沟通。建议制度是一种正式的项目，它鼓励个别的员工做工作上改善的建议。如果管理得宜，这些项目便能非常的成功。得克萨斯州仪器公司已指出建议制度的可能性的优点。在一家工厂中，公司在几年只获得少的建议，但一年后，就有=ABBB 个建议。其职员说这递增的产生是因为建议能被受重视。有时建议制度不成功的原因是因为管理者用书面来回复建议。因此，其中的面对面沟通缺少了。另外一个问题是，通常对员工们做建议时，公司都没有给与他们奖励。参与非正式、非经常性的娱乐活动，能制造极好的机会做上行沟通，这种沟通常都是自然产生的。上行沟通并非这种活动的基本目的，而是它的副产品。有些日本公司把这策略加以制度化。他们提供管理者与其下属定期娱乐的消费账户。在这里员工书信是提供的最后一个上行沟通的技巧。有很多公司都有一些定期的通讯，里面印了从员工来的信和各个管理者对这些信的回复。有一些大公司，如福特在其较低的基层组织如生产设备，便有此通讯以鼓励更多的信及其回复。扼要来说，由于上下关系组织工作的自然性与之对衡，因此上行沟通必须要特别留意。除非特殊程序补充及管理者持续灵敏地对待过程中产生的心理上的及社会上的问题，否则有价值的信息管道是不会增加至最大的。l 平行沟通平行或横向沟通是存在于同等隶属关系层次的人之间，以其所产生的信息及了解来说，它可能是组织沟通中最强的一种形式。它尤其普及在组织比较低的层次。平行沟通的动机自年来，多方面的研究报告已验明在一个组织之内，平行沟通的几个目的。第一个是工作联系。每一个月各部门的主管都有可能碰面，并讨论每一个部门对公司的目标贡献了多少。在大学共同生活团体中，小组教导及小组写作便是工作联系的例子。另外一个目的为问题的解决。一个部门的成员可能会集合来讨论如何来处理一个威胁性的财务削减，并且可能运用一些团体问题解决方法。另外一个平行沟通的动机是信息分享。在这里，某一部门的成员会给予另外一个部门的成员新资料。例如一个市场计划小组必须要成本会计小组给予他们信息以计划成本。而最后一个是冲突的解决。一个部门的成员会与部门内，或其他部门讨论一个冲突的问题。平行沟通的问题平行沟通常会受到挫折。其中一个原因是很多管理者认为，若有过多的平行沟通产生，机构内的权力结构会被严重的削弱，而且大多的信息都传播到四方八面而没有办法控制。第二个不适当平行沟通的原因是在一机构内的竞争。在竞争的机构下，信息不一定能够被分享，因为有些员工不希望其他人分享他们的秘密，目的是怕某些人因此而得到好处。第三个原因是工作的高度专门化。由于员工过于专门化，致使他们不能够分享字汇或知识做为沟通的基础。最后，管理阶层有可能没有鼓励频繁的平行沟通，因此也没有奖励给予参与实行的员工。没有正式管道，如工作小组或委员会曾被设立以鼓励平行沟通；在这情况下，所有程序都可能鼓励完全跟从正式的上行及下行沟通网络。平行沟通的改善如同我们所表示过，对平行沟通过度的依赖，会损害组织中的权力结构，可是太少的平行沟通却会造成组织乏活力和效率，因此，垂直和平行沟通一定要在正确的平衡下。这就须通过有弹性的程序，来提供引导给员工，他们应何时，并怎么用平行沟通才能完成。例如，奎克奥茨规定了高层管理者应在何时批准沟通，及何时才为适当时机进行平行沟通。竞争的问题应如何克服？存有共同问题的不同部门员工所组成的工作小组或委员会，常可能有解决的方法。当员工向共同目标继续工作之时，他们是会比较喜欢合作多于竞争。另外一个对策是工作小组中设一训练期，使员工能从平行沟通中获得欣赏。l 非正式沟通到目前为止，我们已经讨论过正式的沟通，可是，这个通常被称做“私下传述”的非正式沟通结构，欲与管理的正式的沟通系统共同存在。这专用语是在南北战争的时候，当通信用的电报机电线松松地系在葡萄树与葡萄树之间时产生的。因为从电线上传来的信息往往会错误或混淆，因此任何谣言都是葡萄树而来的。今天这一专用语使用在所有非正式沟通上。私下传述最明显的特点是，它传播得很快；它能有高选择性和区别性；它大部分是在工作的地方中流转；并且能补充正式沟通。在正面来看，它能帮助管理阶层洞察其员工的态度，它提供员工在其情绪上的缓冲，及它能帮助散播有用的信息。在负面方面来说，私人传述帮助传播谣言及谎言，鼓励无责任感，并且，它也是难以控制的。根据研究报告指出，经过私下传述来传播的信息大约有七成是准确的，在一些组织中，准确程度更可达九成。可是，一部分的扭曲时常存在。真实的精髓加上一点的扭曲，时常能使私人传述信息有可信性、有趣性及持久性。当信息在人与人之间进行私下传述时，信息会遭遇到二种改变。第一个改变是单纯化，减低仔细及简化的文脉与限定。第二个是尖锐化，喜爱把资料活泼及戏剧化。员工们努力地使故事更好及更富娱乐性。第三个是同化作用，人类都倾向于调整和修饰谣言，把它塑造成适合他们个人需要的。私下传述将会时常存在，所以管理阶级一定要学习与它共存。确实，对管理者而言，它能是一个有价值信息的来源。在必要时，管理者需要去发现私下传述的率先者，并与他们共事。它能做为一个反映的工具，来衡量急切的麻烦，或巧妙地公布员工所关切的事情。例如，奥马哈互助公司（01.1*!/23-*)*）从私下传述中决定，如果城市运输系统削减公共汽车路线的数目，很多奥马哈公司的员工便会辞去他们的工作，因为他们少了交通工具。于是公司便做出与运输工作合作以维持城市公共汽车路线的反应。在一些情况中，管理阶层能培养私下传述的事件，来带领出一些有用的信息。而你不应利用人们，把人们视为信息棋赛中的兵，但你可以把正面的信息放进谣言中。