目标管理与绩效考核标准

目标管理和绩效评估标准水可以烧船，但也可以盖住船。人可以成事，败事有余。特别是企业经营，除了资金以外，无论是技术、设备、材料、市场等，都与员工的能力、士气、勤劳、工作态度密切相关，为了保持和提高企业内各级成员的业绩，必须在管理人员和下属的良好沟通上扎根。提高个人意志和成果。员工通过激励和成长充分发挥个人潜力，实现公司目标，在企业的体质中形成良性循环。因此，建立有效的人事审查制度是现代企业必须的。现阶段缺乏人事评价体系：I .操作员不重视二.黑盒操作三.目标不明确四。异常分布V.标准因人而异六。目标不足的机械重复评估Vii .平时记录不足评价是工资调整，晋升。9.监督人不知道如何帮助部门实现公司的目标X.监督人不会评价11.考试只是一个老账户有效的绩效评估标准：设定SMART的目标S: specific特定M: measure可测量答：achive able可以实现r:related to the major success criteria of job与成功因素相关的T: time-bound有时间限制测量生产、工作或服务等结果的五个主要指标：Q C D M Sq；质量质量c:成本费用D: delivery期间男：某日的骗局s:安全性工作说明书要有效地掌握面谈业务，面试官必须尽可能地了解该项工作的要求条件，这样应征者才能得到公平的待遇。因此，在填写申请书之前，填写一份工作说明书是非常重要的步骤。工作说明书的功能很多。告诉你这个人的工作职能和责任内容。这样可以判断申请者的学习经验、性格、能力、兴趣是否符合任用条件。此外，新员工在申报的时候可以提供具体的实务指导，以免花太多的时间进行探索。人员配置后的工作说明书还可以指出新员工的教育要求。完整的工作说明书应包括：1工作功能2必要的经验和训练3必要的教育背景4主要和次要责任5重要的业务指导6你有多少部下，监督7授权级别8使用什么设备9处理机密文件的等级10相关工作人员等.如果你部门有工作说明书，在面谈前好好研究一下。如果不清楚，请咨询主管部门或询问执行此事的同事。如果你的公司没有工作说明书，又不能借，那就自己写吧。职位说明(示例)职称：生管科长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：制定和采购生产课程计划，调整物料和现场生产单位，顺利在线生产，无法按期交付的进度、数量和质量控制。工作说明：1.根据销售预测和生产命令(作为外销部规划课发行)制定生产计划。2.保持良好的生产和营销关系以及与外包商和供应商的关系。3.设置生产计划和管理系统，包括组织、权限、文档和工作流。4.发出工作命令，包括产品项目、规格、配料、生产方法、使用机器、人工和质量级别。5.跟踪执行工作命令以进行异常响应。生产信息的收集、累计和报告。7.选择、培训和分配所属保健人员。8.参加生产部会议。9.生产部门经理分配和自行开发的其他工作。工作关系：1.向上关系：对直属生产部经理、生产部经理负责。2.并行关系：与工程师室、QA课、材料课、现场、预算控制课、成本课、扩展课和计划课紧密结合。3.向下关系：根据工作职责，可以设置每项工作的组织者或共同组织者。任用资格：生管科长由生产部经理获得总经理批准后任命。其资格毕业于专科大学企业管理相关学科，主修生产管理，或毕业于专科大学理工科，接受生产管理训练，为一年以上经验者。职位列等：等号职称名称：每个职位的绩效评价标准原则上是以公司的短距离目标为基准设定的，当公司的短距离目标建立时，各部门根据公司的目标设定部门目标。制定最后个人的行动计划。绩效标准是根据工作说明书创建的，因此只能有一个标准职位具有不同的标准设置。以下例子说明，首先是由各种职位在工作中确定的容量和责任及工作要求；要根据工作再定工作标准。职位名称：销售人员工作内容和责任：1.保持现有产品，了解产品的用途和功能，并具备产品分析方面的知识。在这个行业要被认为是专家。2.在指定的销售地区尽可能与客户保持良好的业务关系和友谊。3.了解潜在客户的公司组织和人力资源状态，并努力详细了解责任、产品和经验经济状况、问题、需要、方法等。4.根据公司的销售服务政策执行规定的活动，有助于提高公司的对外形象。5.安排组织、计划和日程，尽量不访问指定地区的客户。每次销售访问应该有充分利用时间的计划。6.销售是创造性地销售给特定销售区域中可能的客户增加以适应当地的销售潜力。7.为了让客户继续使用我们的产品，为了进一步的后续服务，我们必须接受订单。8.了解并相应地遵守公司的价格、运输、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假、使用公司汽车的相关规定。9.充分了解客户当前和未来的要求和问题，向公司报告，帮助调整公司产品，倾注心血。10.随时了解竞争对手产品的发展情况，并向公司报告。11.必要时使用总公司的支持、建议和规格。12.为了实现总体目标，必须与总部、其他区域销售代表和销售代表合作。13.根据公司的要求执行其他特定任务。工作重点：1。产品知识2。客户关系3。了解客户4.利用时间5。销售数量6。对公司的理解7.报告职位名称：信息部门经理工作内容和责任：l部门目标设置2行工作时间3.现有设备维护4.建议使用新式或改良过的设备5.及时提交相关报告6.管理磁带文件。7.召集部门协商会议。8.执行公司的人事政策。9.雇用、指导、培训新员工。10.开发下属的培训。11.处理员工的建议和问题。12.评估员工绩效。行动项目：1.目标2。实施3 .设备5.磁带文件6 .会议7。问候以上两个实例按职位设置工作内容、责任和工作内容。以下两个范例是根据工作需求设定工作条件：2职位名称：生产部科长工作重点工作标准1.安全2.成本管理3.子开发二、职位名称：地球业务科长做重要的事工作确定标准夫妻下发展1.执行绩效审核1.按照业务经理批准的程序审核所有负荷。2.对于新职员，工作义务和标准必须在聘用日起3个月内明确表明。3.新员工在9个月内接受综合绩效评价。2.咨询1.每天与下属商谈，与下属-2.是否已将纵向绩效改善计划付诸实施。3.选择将任务转发给下属，以便承担更多的责任。3.商品的概念1.下属了解与工作相关的产品、程序、计划、政策。地球事业科长知道如何使用上述知识。地球运营科长是关于知识的实际使用。4.业务咨询1.让下属经理随时乐意抽出时间和他们讨论问题。所有个别对话都是保密的。5.一般1.下属很清楚他们的工作。负荷合格，具有执行工作的技能。3.下属既知道他工作的好坏，也知道需要改进。负荷可以在现有工作中一致提高。客户反应处理实施客户要求传统的绩效评价表通常按上述项目进行评价，而以工作说明书为主的绩效评价在工作说明书中选择工作需要，工作需要项目的效用没有一定的规则，通常取决于监督，而不是取决于工作性质。一些主管很重视下属的几乎所有工作。一般的选择不能太多，10个以内为宜。由于标准不同，没有任何部门高于平均水平的事情，没有为正常分配采取强制分配，部门内发生奇怪的事情，不会为差额或第二分部影响未来的调整或年末奖金支付。因此，绩效评估的评估更适合按标准进行区分，绩效评估的定义如下：远远低于标准(作业结果不符合最低要求)工作时间要做得足够好。因他的无能，需要其他帮助的一些同事，包括你自己士气上的问题。对工作的兴趣不足或转管其他工作会比较好。拖延别人的工作。可能那个职员知道事情不好办。如果成果停滞不前，那个人就要更换。好像不需要完成工作。错误接连发生。有些事做错了，又错了。外人对其成果受到了不好的批评。第二，没有达到标准要加强成果，工作成果有时达不到标准，通常有点达不到标准，只达到最低要求。那个人的工作大体上还不错。能满足最低要求，在很多方面做出正常的成果。这位职员的表现并不差，但如果你的部下都像他一样，你就麻烦了。想看他再发展，但同时你不能选择任何问题。他也许是那种应该受到督促的人，可以盯着看，完成工作如果可以去除这一层，可能需要进行符合标准的监督。他表现出进取心，但仍要丰富工作知识。可能需要帮助您逐步完成工作。在这种情况下，通常可以完成任务。有时候，其他部下必须帮助他。第三，符合标准大部分工作成果达到标准，偶尔超过标准。他使工作完整，使人满意。这就是有经验的人所期待的。不会再要求他大幅度改善；如果有，那对整个部门都好，如果没有，你就没什么好说的了。如果你的部下都能像他一样，整体工作成果会令人满意的。你们的上司也会这样想。你很少听到与工作相关的人抱怨他。错误很少，很少重复。工作的质量和数量都可以好好考虑。不把时间花在不重要的事情或问题上。引用他的意见时，你很放心。只要有适当的监督，通常就能按时完成工作。工作相关当事人几乎都经历过，证明了其能力。你可以放心地把他视为自己优秀而重要的一员，在那个工作范围内可以传达任何事情。第四，超过标准经常超过标准，有时符合标准，或超过标准很多。那个人在工作中最困难、最复杂的事情上仍然表现出超过要求的成绩。他有挑战性的目标，能自己完成工作。你会得到比你想要的更多的东西。你发现他做的比你想要的多。他可以担任额外的工作，而不影响其他工作。他做的一切都很完美。那个人的决策和行动的效果比预想的要高。有时需要监督或追踪。总是超越目标。自己制定计划，设想可能的问题，采取适当的措施。能把握全局。这不是局限于小节，而是朝着整个部门的目标努力的构想。如果像他这样的人有4个，实际上3个就足够了。五、杰出的经常远远超过标准。表达的知识通常需要在那件事上有相当的经验才能获得。被公认为对自己负责的工作的专家。那个表达表明他对工作了解多少。因为对部门工作的各个方面都有丰富的知识，所以经常有外部人士向他求助。很少或完全没有监督。他总是以尽最大努力的心态工作，同时兼顾质量和数量，表明他确实认识到他所担任的职务上对公司最有价值的是什么。阶层管理员需要的重要资格顺子主要经理必备能力中层管理人员必备能力高级管理人员必备能力1业务知识，技术领导统率支配地位领导统率支配地位2支配地位企划能力先见3积极性(移动性)业务知识，技术谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划能力先见之明企划能力6部下的指导训练能力判断力结晶力7创造力创造力创造力8理解，判断力积极性知识管理，能力9管理工作能力外部，调整力组织创新力10发现、解决问题的能力领导魅力判断力(资料来源)日本管理教育的现状和未来管理教育会有限公司评委培训日程表第一天15:00163336930-17:001733600-17:3017336940-18:201933369000-21:00第二天8:0-9333694510336915-12:0012:0-12:3014:0-14:30143336930-16:30163336930-17；00报告(淡水箱根公园)市政仪式(由总经理主持)人事评价训练前的考试晚饭探讨当前评价缺失，分组。引入和讨论功能资格制度人事评价，评价项目，标准准管理概念的引入讨论，将报表分组午饭看人事评价电影审查面试和反馈测验，结训