小区直营计划

北京安珠叶正建材有限公司建筑材料营销中心小地区直接营地计划概述1.住宅小区直营模式概述2.区域直接经营的组织结构3.住宅小区直销招商4.住宅小区直销5、区直管理6.住宅小区直营店利润7.社区直销业务的发展文本1.住宅小区直营模式概述面对激烈的市场竞争环境，任何从事建材行业的企业都知道，要想在今天的市场中脱颖而出，必须依靠良好的商业模式、优秀的团队、有竞争力的薪酬体系和优秀的执行力。在2012年总经理简确定工作方向后，我们明确了零售渠道的主要方向：住宅小区直营。我相信，只要从事这一行业的人都听过“村直管”这个词，真正做得好的就很少了！是什么导致的？让我们做一个简单的分析：首先，它没有规模。进入住宅区，你会经常看到一楼有许多建材品牌和装饰公司租用的临时摊位。给车主的第一印象是，他们是不可靠的小贩，对售后服务非常不放心。第二个原因是不专业。无论从展示、人员、管理、服务等方面都不专业，随着住宅水平越来越高，人员素质越来越高，这些不专业的销售行为将逐渐被大多数业主所淘汰。第三，管理不到位。无论是知名品牌还是小品牌，无论是材料公司还是装饰公司，在小区的直接经营管理中都存在着管理不到位的现象。它常常充满自信。随着时间的推移，它逐渐失去信心。住宅区的直接经营需要成本。其次，它的作用不迅速，导致住宅区的直接业务就像各种品牌渠道中的一根鸡肋。逐渐放弃管理，让它死去。综上所述，我们如何做好直营工作？答案1:规模；组建“住房联盟”团队，共同开发除卫生洁具以外的所有材料供应商，实现规模化和联盟化。让每个业主都知道“安珠联盟”是一颗移动的红星。这是一个由规模、组织、服务和声誉组成的四移动联盟。回答2:建立三维“住房联盟”网络；联盟不仅要有社区商店，还要依靠网络来提高公众的赞誉，设计公司来提高联盟的影响力。回答3:专业化管理和专业化销售服务；让主人省心。在管理方面，我们应该借鉴房地产行业的连锁店管理经验，并结合自己的调整和复制。在销售和服务方面，我们应该学习“难以置信”和“红星”的服务管理模式，尽可能减少客户的时间、金钱和烦恼。答4:完善的绩效考核机制、广阔的发展空间、有竞争力的员工团队平台、基于净利润分红的激励员工、留住人才的净利润考核体系。答案5:吸引更多制造商加入“安珠联盟”的有吸引力的投资促进政策；这将给联盟一个健康的发展空间和长期的发展战略。2.区域直接经营的组织结构商业购物中心胡庆生地区直销商店工作面零售终端店面工作面东区经理南区经理西区经理北区经理住宅区直营1单元经理住宅区直营1单元住宅区直营1单元东区的三个直营经理东区的四个直营经理住宅区直营1单元流转额总数东区的两个直接营单位经理助理办事员助理办事员流转额总数流转额总数助理办事员销售业务助理办事员何世礼商店助理办事员流转额总数助理办事员流转额总数助理办事员流转额总数3.住宅小区直销招商投资策略1.定向投资邀请定向客户，主动攻击，按计划区域直销区域分类投资邀请。2.效果投资邀请吸引小规模有实力的企业4.以优惠条件吸引投资利用短期优惠条件吸引部分客户进入，形成吸引投资的良好开端，从而达到促进投资进度的效果。5.媒体推广使用强大的媒体推广项目。在投资促进期间，信息传播应广泛。如何有效、快速地传播投资促进信息是投资促进的关键环节。6.移动招商在北京四环及周边区县等类似商业模式的地点设立直接运营点、招商联络点，通过面对面的联系与客户直接沟通。7.根据项目和客观实际情况，特采取以下招商方式和销售渠道：1、广告投资，3、网络投资，2、点对点投资，3、利用客户信息资源商户目标位置选择1.目标商户群当地的三线市场，中小型品牌商户、社区中的常驻商人，团购商家2.目标买家当地居民社区区域社区所有者被拆迁房屋、商品房和单元房的所有人3.确定目标商户的原则商店租金；统一推广；社区联盟先是大家庭，然后是小家庭；首先是品牌商户，然后是一般商户；二级经销商以下商户的原则*主要商户的选择1.与品牌制造商的总代理直接合作的优势有利于培育市场，获得最佳专业服务，并最大限度地增加双方的利益。2.与二级代理商和经销商的合作为我们带来了稳定的市场价格、完美的服务形象和售后服务保证。双方的合作使市场朝着健康的方向发展。3.自营合作。与分散业主的合作应考虑他们的经营实力、经验和经营方式，严格规范和管理他们的经营范围、价格、商品控制和装修。招商内容(1)根据公司确定的项目商业运营规划定位，组织实施住宅区直营点的对外招商。(2)严格执行公司各项规章制度和管理标准，制定内部招商运作标准，建立完善的招商管理标准体系。(3)根据公司的战略目标，制定具体的工作计划和实施措施。(4)管理和控制全过程，监督招商工作，制定切实可行的招商实施策略。(5)密切联系兄弟部门宝特，督促配套工作及时到位，协助招商部门。(6)配合各部门共同讨论招商宣传工作的组织，策划和招聘与项目相关的人员手册、宣传资料设计、租赁合同、管理合同均已审核。(7)对项目立面、室内装饰效果、公共空间美化与布局、设施配置、店铺商业氛围建设提出指导性建议。投资促进日程的促进计划；为了增加目标客户的信心，促进我们招商工作按计划顺利进行，我们需要全公司通力合作，如期完成招商任务。1.投资促进目标计划投资邀请时间：150天(2012年2月25日至2012年7月25日)。招商率达到100%以上，创造了租赁和销售的繁荣局面。2.招商阶段时间控制的划分(实施准备、招商推介、招商引资、开业准备)严格按照时间表和相关责任人的权限，相互配合，共同组织实施！四、地区直销项目营销主线根据项目进度和市场发展，本项目拟将销售阶段分为以下几个阶段：准备期预热期上市期持续期强化销售期收尾期整体销售周期应控制在2-3年内。价格策略和效益预测(略启动仪式和设计公司联手打造动力。预热期招商公司各种销售手续齐全。公司的销售计划已经确定接受客户注册改善销售部的销售信息确定最终销售价格进一步深化宣传效果销售周期直营内外与开放社区合作，再次完善包装。报告附近社区的活动计划报告。完善销售手册招聘直销部门人员直销部门的员工培训开展直销工作配合住宅小区开业实时销售策略演示密集广告强化销售期大型推广活动报告方案宣传的重点是丰富的品牌、低廉的价格和灵活的支付方式。关闭期客户余额的恢复对剩余产品进行有针对性的推广五、区直管理随着我们工作的不断发展，我们将在住宅区有越来越多的直销店。目前，该公司有几个直营网点正在建设中，同时还有许多直营网点在运营中。它的内部管理非常复杂。如果我们在公司发展的初期仍然遵循单项目运营的直线职能管理模式，公司将直接指导网点甚至项目的现场工作。高级管理人员将整天处理公司的日常事务，没有时间考虑长期战略问题，这最终会削弱公司的长期竞争力。因此，如何建立一个适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是公司高层管理的一项非常重要而紧迫的任务。根据过去的经验和最近与朋友的讨论，以下是总结：首先，单一线性职能管理模式的存在不适合公司的大规模发展直线职能管理模式是一种以最高权力集中为特征的组织结构。其基本运作规则是将公司的生产经营活动按职能划分为若干职能部门，如市场调研、规划、招商、销售、门店管理等。每个部门也是一个垂直管理系统。公司高层领导直接对各职能部门进行直线管理。当每个职能部门做出重大业务决策时，必须有最高行政人员和职能部门的同时干预。这种直线职能管理模式的优点是老板既有决策权又有执行权。两种权力结合的结果是各部门之间的密切配合，工作效率高，对市场的适应性强，发展迅速。在发展初期，公司的业务职能相对简单，适合采用直线职能管理模式。公司将根据项目开发和销售的需要，设立财务部、行政人事部、招商部、销售部、工程部等职能部门。公司高层领导将通过各职能部门的垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提高公司的经营效率。随着公司业务的进一步发展，现已成为集直销网络开发、临时建设、招商管理和品牌销售于一体的综合性公司。在这个阶段，公司有几个直接经营点同时经营。整合后的公司已逐渐成熟，并开始向标准化运作发展。当时，由于公司内部管理的复杂性和组织结构的一些调整，公司必须增加总经理办公室、市场部和其他执行部门，并设立若干销售网点。从表面上看，该公司已经是一个综合管理模式，但实际上它仍然是一个单一的项目运作模式。这种直线职能管理模式越来越不适应我公司的发展和市场竞争的需要，主要体现在：首先，经理们放错了地方。公司的高层领导参与一切事务，并参与日常事务第三，管理成本上升。公司直接指导直销网点的现场工作，部门与网点之间没有科学顺畅的沟通渠道。虽然公司扩大了规模，降低了采购成本和生产成本，但由于组织结构复杂，管理卡层层叠叠，审批层层叠叠，容易扯皮，企业的管理成本也随之增加。第四，浪费组织资源。每个独立部门都将充分利用和占据公司总部的资源。该公司的主要专业管理和技术人员通常分散在每个直营店。他们的专业技能除了他们自己的项目外，不能被其他项目所分享，这也导致了人力资源的浪费。第五，功能混乱。下属网点缺乏一些必要的职能部门。公司的相应职能部门直接干预下属公司的经营活动，并有权利和责任。职能混乱将不可避免地导致委员会的相互促进和工作效率低下。第六，缺乏对直销网上商店的有效监控可能导致封闭和独立的直销网上商店和他们自己的政策。上述问题使许多公司在发展过程中感到困惑。一方面，他们想让公司变得更大，另一方面，他们担心公司变大后会失去控制。事实上，问题的实质是公司的一个基本组织结构问题。总之，公司原始发展阶段的直线职能管理模式已经不能满足大规模发展的管理需要。只有及时调整公司的管理模式，建立与大规模发展相适应的管理模式，才能保持集团公司的长期竞争力。第二，建立线性职能管理和矩阵管理的混合管理模式(一)直线职能制和矩阵式混合管理模式弥补了单一管理模式的不足矩阵管理是相对于传统的按功能设置的线性管理而言的一种管理模式。它的主要特点是将管理部门分为两类，一类是传统的职能部门，另一类是由各职能部门的人员组成的专门小组，完成一项特殊的任务，并指定一名专门的负责人对其进行领导。任务完成后，小组成员将返回原部门。如果有几个这样的专业团队，将形成一个横向系统来完成专业任务。这种横向系统和最初的纵向领导系统形成一个矩阵，所以它被称为矩阵管理。矩阵管理的优势是实现公司资源的共享。充分发挥团队优势；职能部门和子部门要实现强有力的监督和制约；总部对各部门的控制也大大加强了。它的弱点是很容易产生多头领导、权力重叠和责任真空。线性函数系统的直线性正好弥补了矩阵管理的不足。如果线性函数系统与矩阵管理相结合，其特点和优势适用于多项目企业、跨区域规模企业、追求可持续发展的企业和注重长期价值取向的企业。(2)线性功能系统和矩阵混合管理模式的运行。(1)、决策操作。总经理就公司的重大业务管理事项作出决策，并通过明确的指挥系统将这些决策直接传达给第二层。其他决策权移交给每个运营实体、每个网络和每个部门。公司相关部门(主要是审计部门)负责目标管理的监督和财务审计。(2)实施和运行。总经理：负责公司重大业务和管理事务的决策，制定公司总体战略发展规划及其实施方案，通过营销系统运营系统负责各网点的基本建设规划和实施政策，并负责总体战略发展规划的实施和管理。营销机构：直接向总经理负责，负责公司的日常行政事务，联系和协调合作与协作营销中心：营销高度把握整个品牌的发展方向，负责企业品牌的战略规划，在品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面承担重要责任。营销中心的具体运作是负责品牌推