QC七大手法讲解1.ppt

QC七大手法使用介绍,电源事业部品管室2013-8-27,QC七大手法培训讲义,品质改善常用手法,1.QC七大手法定义简介,2.如何作成QC图表,3.新QC七大手法简介,4.其他图表介简,1.检查表（检查集数据）定义:为了便於收集数据,使用简单记号填写记录并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。2.层别法（层别作解析）定义:为区别各种不同原因对结果之影响,而以各种原因为主体，分别作统计分析方法,称为层别法,1.QC七大手法简介,1.QC七大手法简介,3.鱼骨图（鱼骨追原因）定义:对于结果(特性)与原因间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头链接,详细分析原因或对策的一种图形称为鱼骨图。4.柏拉图（柏拉抓重点）定义:根据所搜集之数据,按不良原因，不良状况.不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形。,1.QC七大手法简介,.直方图（直方显分布）定义:为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量值的数据之分配情形,所用来表示的图形。.管制图（管制找异常）定义:管制图是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明制程能力的管制界限比较,而以时间经过用图形表示者,.散布图（散布看相关）定义:为研究两个变量间之相关性,而搜集成对二组数据,在方格纸上以点来表示出两个特性之间相关情形的图形,1.QC七大手法简介,层别作解析,鱼骨追原因,柏拉抓重点,直方显分布,管制找异常,七大手法口诀,检查集数据,散布看相关,2.1制作图表检查表制作,检查表（查检集数据）定义:为了便於收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。分类：.记录用表.点检用表,：记录用(或改善用)查检表主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置、良品率、良品数等需要之情形.其中有:(a)原因别，机械别，人员别，缺点别，不良项目别(b)位置别：点检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械装备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用如:作业项目确认点检表、安全点检表、不安全场所点检表,记录用查检表,点检用查检表,2.1制作图表查检表制作,层别的对象及项目：2.1时间的层別小时別、日期別、周别、月別、季节別.等.2.2员工的层別班別、操作法別、熟练度別、年龄別、性別、教育程度別.等.2.3机械、设备的层别场所別、机型別、年代別、工具別、編号別、速度別.等.2.4作业条件的层別温度別、湿度別、压力別、天气別、作业时间别、作业方法.等.2.5原材料的层別供应者別、群体批別、制造厂別、产地別、材质別、大小別、储存时间别、成分別.等.2.6测定的层別测定器別、测定者別、测定方法別.等.2.7检查的层別检查员別、检查场所別、检查方法.等.2.8其他良品与不良品別、包裝別、搬运方法別.等.,2.2制作图表层别法制作,为区别各种不同原因对结果之影响,而以各种原因为主体，分别作统计分析方法,称为层别法,活用层別法时必须记住三个重点:3.1在收集数据之前就应使用层别法;在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类，并作再一次的统计工作,甚至於得到不适合使用的数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以後,先把它层别化,再开始收集数据.3.2QC手法的运用应该特别注意层别法的使用;QC七大手法中的柏拉图、查检表、散布图、直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来做层别法.3.3管理工作也应该活用层別法.管理者可视不同的状况,分别使用人别、单位别、产品别等层别手法来帮助分析问题,可以更容易探究到问题的真正原因,使问题更清楚,改善更有效.,2.2制作图表层别法制作,定义:对于结果(特性)与原因间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头链接,详细分析原因或对策的一种图形称为鱼图,2.3.1制作图表鱼骨图制作,鱼骨图分类,原因型鱼骨图（鱼头向右，特性值通常以“为什么”来写）对策型鱼骨图（鱼头向左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）,原因型,对策型,为什么品质不好？,怎样提升品质？,2.3.2制作图表鱼骨图制作,鱼骨图绘制步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。,鱼骨图方法注意事项（1）确定原因时集思广益，充分发扬民主。（2）末端原因尽可能具体，直至能够采取对策为止。（3）问题有多少，就要绘制多少张鱼骨图。,2.3.3制作图表鱼骨图制作,鱼骨图示例,2.3.4制作图表鱼骨图制作,鱼骨图案例,2.3.5制作图表鱼骨图制作,脑力激荡请大家做出下列鱼骨图：1.为什么我们总是那么忙？（原因型）2.为什么离职率那么高？（原因型）3.如果要把电源/音箱/机箱的工作效率再提升，我们需要怎么做？（对策型）4.未来的职业规划是什么？为了达到这个目标，需要怎么去做？（对策型）,2.3.5制作图表鱼骨图制作练习,柏拉图（柏拉抓重点）定义:根据所搜集之数据,按不良原因，不良状况.不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形柏拉图与80/20法则类似，所不同的是：80/20法则强调的是抓住关键，柏拉图强调的是分清主次，并将管理对象按主次进行进行区分管理柏拉图的功用：1、作为降低不良的依据2、决定改善的攻击目标3、确认改善效果(改善前、后之比較)4、应用于发掘现场的重要问题5、用于整理报告或记录6、可作不同条件的评价7、确认或调整特性要因图,2.4.1制作图表柏拉图制作,1、把原表数据按降序排列，把“其它”一行（不管该项数值是否最小）插到最后；,柏拉图绘制方法：,2、汇总求和各地区的数量总额，然后计算各地区占总额的百分比以及累积百分比；,3、按住“Ctrl”键选中“地区”、“销售额（万元）”及“累积百分比”三列数据区域，注意不要选到“汇总”行；,4、点菜单栏“插入”“图表”，选“自定义类型”找到“两轴线-柱图”并点击“下一步”；再点击“下一步”在“数据标志”里把“值”打钩，在“数据表”里把“显示数据表”项打钩；其它各“图表选项”按需要填写各项内容即可，点击“完成”按钮；,5、适当美化图表区格式。,2.4.2制作图表柏拉图制作,原表整理后,2.4.3制作图表柏拉图制作,注意事项：横轴按项目依大小顺序由高而低排列，“其他”项排末位。次数少的项目太多时，可归入其他项；如果其他项数据太大时，应将其他项细分出一个或多个较严重的项目。,2.4.3制作图表柏拉图制作,2.4.4制作图表柏拉图制作,直方图（直方显分布）定义:为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量值的数据之分配情形,所用来表示的图形。X轴-全距之等分区间Y轴-各区间內之测定值所出现次数累计,2.5.1制作图表直方图制作,2.5.2制作图表直方图制作,投筛子,A,B,最大点12点最小点2点投100次,正常型直方圖,直方图的作法：一、收集数据,二、制作次数分配表1.找出最大值、最小值2.求全距=最大值-最小值3.决定组数4.决定组距组距=全距/组数5.决定各组上下组界6.计算各组的组中点7.作次数分配表,2.5.3制作图表直方图制作,2.5.4制作图表直方图制作,1.收集数据最大值为170最小值为124全距为170-124=46,2、a.决定组数为10b.组距=46/10=5c.决定各组之上下组界最小组下界=124-1/2=123.5,2.5.5制作图表直方图制作,3、各组区间分别为:123.5-128.5128.5-133.5133.5-138.5138.5-143.5143.5-148.5148.5-153.5153.5-158.5158.5-163.5163.5-168.5168.5-173.5,4、计算各组之中心分别:126.131.136.141.146.151156.161.166.171,5、作次数分配表123.5-128.522128.5-133.511133.5-138.515138.5-143.533143.5-148.535148.5-153.535153.5-158.542158.5-163.517163.5-168.516168.5-173.52,2.5.6制作图表直方图制作,根据次数分配表作直方图,2.5.7制作图表直方图制作,2.6.1制作图表管制图制作,管制图（管制找异常）定义:管制图是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明制程能力的管制界限比较,而以时间经过用图形表示者管制图的基本原理：品质变异的原因a.机遇原因(ChanceCause)-共同变异不可避免的原因、非人为的原因、共同原因、偶然原因、一般原因,是属于管制状态的变异.b.非机遇原因(AssignableCause)-突发变异可避免的原因、人为原因、特殊原因、异常原因、局部原因等.此种原因,应采取行动,使制程恢复正常,进入管制状态.,2.6.2制作图表管制图制作,偶然原因的变动,异常原因的变动,(1).管制用管制图：先有管制界限,后有数据此种管制图用作控制制程之品质,具有积极性之意义.如有点子跑出管制界限时,立即采取下列措施:a.追查不正常原因b.迅速消除此項原因c.研究采取防止此项原因,重复发生之措施(再发防止)(2).解析用管制图：先有数据,後才有管制界限此种管制图作为:a.决定方针用b.制程解析用c.制程能力研究用d.制程管制之准备用,2.6.3制作图表管制图依用途分类,2.6.4制作图表管制图制作,UCL,LCL,X,2.6.4制作图表管制图制作,管制界限之构成：管制图是以常态分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差3）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即修哈特博士（W.A.Shewhart)所创之法。管制图既以3个标准差为基础，换言之，只要群体为常态分配，则自该群体进行取样时，取出之数值加以平均计算来代表群体状况，则每进行10000次之抽样会有27次数值会超出3之外；亦即每1000次约会有3次，此3次是偶然机会，不予计较。同样我们平时抽样时如有超出时，即予判定为异常，则误判之机率亦为千分之三，应信其有；故管制界限以加减3个标准差订立之应是最符合经济效益的,.散布图（散布看相关）定义:为研究两个变量间之相关性,而搜集成对二组数据,在方格纸上以点来表示出两个特性之间相关情形的图形功用:考察两组数据之间是否有相关及其相关程度抽样检查中,某品质特性之测试成本高或困难,则可采用与此特性有关系存在的另一个测试成本较低或测试容易之特性,以降低检验成本,2.7.1制作图表散布图制作,2.7.2制作图表散布图制作,2.7.2制作图表散布图制作,2.7.3制作图表散布图制作,2.7.3制作图表散布图制作,3.新QC七大手法简介,1.关联图法2.KJ法(亲和图法)3.矩阵图法4.PDPC法(PROCESSDECISIONPROGRAMCHART)5.系统图法6.矩阵数据解析法7.箭头图法,3.1新QC七大手法简介-关联图法,治具,原材料,烙鐵,結構不合理,SMD電容斷裂,ICT壓傷,烙鐵溫度高,溫度,環境,濕度,人員,未培訓,折板方式不對,制程,切板机損坏,刀具不鋒利,手折邊條應力損傷,PCB變形,3.2新QC七大手法简介-KJ法,研究方向要有目標,缺乏標準化意識,對推進不了解即做研究,成果不清楚,須了解成果的評價,對研究目的不清楚,對企業研究需要不了解,沒有成果的評價,3.3新QC七大手法简介-矩阵图法,矩陣圖使用之示例:,QIT推動不利之原因,進度無人跟催,輔導時間少,不了解QIT八大步驟,無計划,QIT推動之改善對策,TRAININGQIT,TRAININGN-7,每月追蹤進度,QIT研討會,不定期登錄,代表非常相關,代表一般相關,3.4新QC七大手法简介-PDPC法,PCB變形,3.5新QC七大手法简介-系统图法,QIT推動,人員,環境,方法,拒絕新事務,每月開展QIT研討會,完成日期,責任人,不願面對挑戰,組織變動,各級主管未及推動,進度無人跟蹤,未掌握基本統計手法,未有計劃環節輔助,每周訓練新觀念,發文規定組織變動徐須由代理人接任,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,每兩周追蹤一次進度并跟催各