Six Sigma 概要.ppt

70年代，產品如果達到2Sigma便達到標準。80年代，品質要求已提升至3sigma。這就是說產品的合格率已達至99.73%的水準，只有0.27%為不良品。很多人以為產品達至此水平已非常美滿。4Sigma6Sigma每週5,000次錯誤的外科手術每週1.7次錯誤的手術主要機場每天2次降落失敗每五年1次降落失敗每年200,000張錯誤的醫藥處方每年68張錯誤的處方每年54小時的電腦系統停機時間每年2分鐘的停機時間每9洞高爾夫球一次失敗推桿每163年一次失敗推桿,一、新世紀產品改善理念與標準,IRS-TaxAdvice(phone-in),SIGMA,(with1.5SigmaShift),2,3,4,5,6,7,100K,10K,1K,100,10,1,(233ppm),BestinClass,PurchasedMaterialLotRejectRate,DomesticAirlineFlightFatalityRate,(0.43ppm),PayrollProcessing,JournalVouchers,WireTransfers,AirLineBaggageHandling,OrderWrite-up,AverageCompany,RestaurantBills,DoctorPrescriptionWriting,(6210ppm),(3.4ppm),(66810ppm),一、新世紀產品改善理念與標準,SigmaandDppmnotlinear,售價,成本,利潤,售價,成本,利潤,底線,頂線,SixSigma的核心目標是改進過程的性能,1.降低成本(底線BottomLine),2.提高售價(頂線TopLine),過程改善,1.1產品競爭力演進,1.1產品競爭力演進,站在客戶觀點去思考,1.1產品競爭力演進,1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準。1981年Motorola總裁BobGalvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略1985年BillSmith論文總結其研究的結果：假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是SixSigma成為國際品質標竿。1990年M.J.Harry發表一篇論文TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmawithinMotorola，引起總裁BobGalvin的重視。,SIXSIGMA緣起:,1.2、什麼是SixSigma？,5.1993年Harry離開Motorola參與SixSigmaAcademy總裁R.Schroeder的團隊。6.Harry及Schroeder經十年的努力改善及闡明SixSigma的突破策略，SixSigmaAcademy成為主導SixSigma訓練及導入的機構。7.1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到SixSigma為目標。8.2000年1月福特汽車宣佈全面導入SixSigma。,顧問拉森:六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物，需由上而下形成公司共識,引進奇異與AllieSignial經由領導者宗教式的引領親行而發揚光大,1.2、什麼是SixSigma？,ComplexVisionMetricBenchmarkPhilosophyMethodSymbolProblemSolvingToolAggressiveGoals,Simple:EliminatevariationanddefectsEliminatetheopportunityforvariationanddefects,1.2、什麼是SixSigma？,在統計學定義而言：六標準差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。依Motorola公司所訂立的品質水準而言：量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），良品率達到99.99966%。就實務上而言：六標準差（6Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。,1.2、什麼是SixSigma？,標準差是指某種現象或流程中，有一定的變異(variation)產生，但同時地，這些變異也有一定的幅度標準，即變異標準值差。變異標準值差，在英語裡，是以“StandardVariation”（標準變異值）來稱之，,Z是比較数据的平均值和客户要求的品質規格(公差)之間相对于標准方差()的比值.,1.2、什麼是SixSigma？,Sigma的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成。根據他的計算，在平均值正負一個標準差內的數據佔68%；在平均值正負兩個標準差內的數據佔95%；在平均值正負三個標準差內的數據佔99.7%。以下圖為例，我們得知顧客在五至九日內收到貨的機會是68%；在三至十一日內收到貨的機會是95%；在一至十三日內收到貨的機會是99.7%。換言之，當我們說送貨服務水平是平均七天時，其實從顧客的角度看，這服務水平可能是一天至十三天,1.2、什麼是SixSigma？,標準常態分佈為使常態分佈的計算簡化，可以經由下面這個公式Z=(X-)/-(1)將不同屬性的常態分佈如身高、藥成份及電阻等轉換成標準常態分佈(=0,=1),124cm,5mg,100,6cm,0.4mg,2,-2-1012,1.2、什麼是SixSigma？,常態分配表一律是取=0，=1的常態分配，稱此常態分配為標準常態分配。（）為斜線部份的面積。,1.2、什麼是SixSigma？,6sigma企業改造，是以DMAIC5個步驟的改善順序，提供進行流程改善、設計或再設計的基本步驟。以流程觀點確認(Define)核心問題點。以評量(Measure)看出問題的所在。以分析(Analyze)了解造成問題的關鍵因素。以改善(Improve)排除關鍵因素的不穩定性。以控制(Control)統計製程管制技術確保所有的指標在管理範圍以內。,1.2、什麼是SixSigma？,TheRoadmap,Y=f(x1,x2,x3,x4,.xn),PerformanceoftheYoverTime,VariationoftheY,Webeginwiththe“Y”:,ProcessMap,Reducedmeasurementerror,“true”capabilityassessment!,InitialCapabilityAssessment,FMEAreducesvariationandeffectsfor“inputsgonewrong”,C&EMatrix,FMEA,Measurementvariation,Actualvariation,x1,x7,x18,x22,x31,x44,x57,Multi-VariidentifiesNoisevariablesandreducesthexsforDOE,Y=f(x7,x22,x57),DOEsidentifytheCriticalxsandtheirrelationshiptotheY,ControlsinplaceforCriticalxs,161,45,ProcessMap,FMEAMulti-Vari,DOE,ControlPlans,C&EMatrix,SixSigmaFunnelingEffect,FoundCriticalXs,ControllingCriticalXs,AllXs,1st“HitList”,ScreenedList,Multi-Vari,FMEA,ProcessMap,C&EMatrix,$,ControlPlan,DOE,When,What,Why,How,Who.,TheRoadmap“funnels”downtheXsfromthetrivialmanytoa“vitalfew”,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),SixSigma.AndCapability,Withamaximumprocessshiftof+/-1.5,+x,單側One-tailed=Average(a1,a2.)=Stdev(a1,a2.)z=(x-)/yield=Normsdist(z),USL,-x,LSL,+x,USL,雙側Two-tailedz1=(x-)/z2=(-x-)/yield=Normsdist(z1)-Normsdist(z2),如何計算良率Yield?,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),例某電阻產品阻值規格72102，有一批成品其平均值為90如果阻值變異sigma為8問良率為何?,LSL,USL,90,102,72,z1=(x1-)/=(102-90)/8=1.5z2=(x2-)/=(72-90)/8=-2.25yield=Normsdist(1.5)-Normsdist(-2.25)=92.1%,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),良率Yield-集中對稱式分佈CenteredDistribution,99.73%,-6,USL,LSL,68.27%,95.45%,99.994%,99.99994%,99.9999998%,z1=(x-)/=3z2=(-x-)/=-3yield=normsdist(3)-normsdist(-3)=99.73%,以+/-3為例,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),良率Yield-1.5Sigma偏移,USL,LSL,1.5,30.85%,69.15%,93.32%,99.38%,99.98%,99.9997%,以+/-3為例,z1=(x-)/=1.5z2=(-x-)/=-4.5yield=93.32%,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),LSL,USL,USL,LSL,1.5shift,Centered,One-tailed,Two-tailed,Centeredvs.1.5SigmaShifted,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),您個人或部門產出的量,誤差或缺點Defects:不符合顧客的CTQ，無論是產品或是流程，任何導致顧客不滿的因素。,單位Unit:一個經流程處理的物件或服務，可以量測或觀察。,可被觀察及計算,每單位誤差DPUDefectsPerUnit,NumberofDefectsFoundatAnyReviewPoint,NumberofUnitsProcessedThroughThatReviewPoint,什麼是CTQ(CriticalToQuality)?任何產品或流程，會影響顧客接受意願的項目。,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),CTQ-CriticaltoQuality只要是顧客要求的，就是關鍵品質(CTQ)。亦稱為重要成果、特殊限制或流程的Y變數。CTQ係任何會直接影響顧客對產品/服務品質觀感之因素。顧客在乎的事，就是企業或組織在乎的事。新點子要採納外部觀點(Outside-inPerspective)，即從顧客的眼光來看企業或組織的一切。,FirstTimeYield=合格產品/全部產品,RolledFirstYield(RFY)=TYi。i為流程連續站別,傳統品質衡量指標。,FinalYield=合格產品/全部產品(重工後),DPUDefectsPerUnit,ThroughputYieldTYi)=符合CTQ/全部CTQ,i=1,N,SixSigma品質衡量指標。,DPMODefectsPerMillionOpportunity,sixsigma衡量著重defects而非產量(unit),1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),傳統First-TimeYield(Yft),First-TimeYieldisthenumberofunitsthatpassaparticularinspection,comparedwiththetotalnumberofunitsthatpassthroughthatpointintheprocess.,First-TimeYield,Yft=968/1000=0.968,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),傳統FinalYield(Yf),ProcessA,ProcessB,ProcessC,FinalYield,Yf=QuantityShipped/QuantityBuilt=800/1,000=0.80,Ashortcomingoffinalyieldisthatitfailstoconsiderthe“hiddenfactory”orrework.HiddenFactory:adhocsystemsandprocessessetuptocorrecterrorsmadeduringthemainstreamprocess.,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),SIXSIGMAThroughputYield(Ytp),ThroughputYieldistheprobabilitythataunitofproductorservicewillpassthroughagivenprocesssteperror-free.ThroughputYield,Ytp=eDPU,(40Defects),ThroughputYield,Ytp=e-(40/1000)=0.961,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),Defects=300Ytp(A)=e300/1,000=0.7408,RolledThroughputYield=Ytp(A)Ytp(B)Ytp(C)=0.74080.63930.5824=0.2758,Defects=425Ytp(B)=e425/950=0.6393,Defects=500Ytp(C)=e500/925=0.5824,SIXSIGMARolledThroughputYield(Yrt),1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),錯誤機會OpportunitiesforError:在產出一個工作單位過程中，任何一個動作的執行，物件帶有潛藏誤差的機會。,例,流程的工作道次一個PCB上組裝所需的零件數文件一頁的字數,DefectsPerMillionOpportunities考量產品或服務複雜程度的不同，將DPU標準化以提供較客觀的比較衡量指標,DPUX1,000,000,AverageOpportunitiesforErrorinoneUnit,DPMO=,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),SIXSIGMADefectsPerUnit(DPU),DefectsPerUnit:Theaveragenumberofdefectsperunitproduced.,DefectRate=#Defects/#Units=7/5=1.4dpu,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),SIXSIGMADefectsPerMillionOpportunities(DPMO),Opportunities:Thenumberofpossibilitiesfordefectcreationinanyunitofproductprocessorsequenceofprocesses.,1.ODDimension2.IDDimension3.Flatness4.Roughness5.Coercivity6.CarbonThickness7.LubeThickness8.GlideHeight,NumberofOpportunities=OpportunitiesperUnitNumberofUnits=85=40DefectRate=#Defects/#Opportunities=(7/40)106=175,000dpmo,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),DPUtoSigma,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),競爭基準Benchmarking,PrintedCircuitBoardAssembly,組裝的零件愈多，製程品控愈困難，因此直接由DPU估算sigma是,不合理、不相對的比較,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),PrintedCircuitBoardAssembly,對“opportunities”有一致性的了解，是能否有效應用DPMO的關鍵,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),Aqualitylevelof6correspondstolessthan3.4defectspermillionOpportunities,(i.e.,correct99.99966%ofthetime),SigmaandOpportunities,MeasurementWithSIGMAIsSimple!,Estimatethe,Opportunities,FollowtheIndicator,:,Defects,permillion,Opportunities,ConversionintoSigmacan,beaccomplishedwiththehelp,ofastatisticaltable,.,ConvertingDefectLevelsto.Sigma!,各部門皆建立了客觀的績效衡量指標(DPMOSigma)可全面同步實施,1.3、SixSigma的計量方法(DPM、DPU及DPOM),DPMO=DPUE-6/錯誤機會如果錯誤機會愈多，DPMO會愈小，希格瑪值也會愈大，造成品質水準的誤判，又會落入為求績效而makedata的陷阱中，一般對錯誤機會制定的原則如下。難得一見的失誤不要算為錯誤機會。同類型的失誤視為一個錯誤機會。顧客關心的失誤才算成錯誤機會。要有一致的界定準則,績效衡量指標(DPMOSigma)應有的認知,1.4如何訂定品質、成本及交期的績效衡量指標？,1.品質成本：包含預防成本、鑑定成本、內部失敗成本及外部失敗成本。2.客戶滿意度、客戶競爭排行、客訴件數。3.進料檢驗、製造檢驗、最終檢驗及出貨前抽驗等不良率。4.製程直通率：A工程良率*B工程良率*C工程良率。5.製程能力：Cp，Ca，Cpk。6.保固期間的故障率/可靠性/信賴性。7.樣品達交率及設計變更損失額。8.供應商良率及供應商免檢率。,2.2公司產品品質系統稽核與問題預防機制有效嗎？,ISO9001:2000質量管理系統是國際標准組織建立的國際標准。規定企業如何建立以顧客為焦點的內部系統，滿足顧客需求，從而增加企業收益。在大多數案例中，使用本標准的企業會要求三方面都遵從的審核全面質量管理（TQM）他們是MalcolmBalridge(美國)和EFQM(歐洲)制定的，比ISO9001:2000標准的要求更深入的管理模式。強調領導層，以及和顧客，員工，團體，業務有關的戰略規划和成果。SixSigma使用的是針對持續性和有突破性改善的工具。因此，6Sigma可以與以上兩種標准聯合使用，但是，上述兩個標准并不是在企業中實施6Sigma的先決條件。,Issue,TraditionalApproach,SixSigmaApproach,2.2公司產品品質系統稽核與問題預防機制有效嗎？,有系統的方式推廣到管理及作業各階層。以製造中心開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及增加產量為述求重點，以此強調重視客戶的需求。經有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。直接衡量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務數據評估專案的重要性，以為選定專案的依據及評估實際的成效。一個典型的專案績效以每年節省或增益五萬美金為目標。實際執行專案活動的主要人員，如小組領導，大約佔其工作時間的50%100%(在其他小組成員的協助下)。這些人員的職稱各家說法不一，Motorola及GE稱為黑帶(BlackBelts)，AlliedSignal稱為製程改善大師(ProcessImprovementMasters)或Polaroid稱為降低變異領導(VariationReductionLeaders)一般稱黑帶。,三、SIXSIGMA導入前準備,黑帶的培訓包括SixSigma的執行步驟DMAIC及高等的統計計量方法，密集式的4週課程。初期的教育訓練課程通常由外部專家負責，受訓人員包括未來的黑帶、黑帶大師、統領及公司內部的統計專家。黑帶大師最後承擔內部黑帶的培育工作並負責參與顧問、教育訓練及專案審查的工作。初期專案的完成後(一個專案的期間最好36個月間)，小組領導(黑帶)再開發一新專案，重複展開DMAIC的步驟。同期間一個小組領導(黑帶)可負責幾個專案並向管理階層報告。SixSigma使用的技術與傳統的改善技術也沒什麼差別，但是它為何有如此可觀的優勢，如下說明：系統化的應用統計工具相對於無關連的使用它們。以DMAIC的程序運用統計工具相對於大學統計課程的解習題方式強調降低變異的重要性相對於只知用什麼方法估計及檢定較精密以歷史資料庫方法來驗證問題點相對於直覺及經驗。開發出通行國際的標準術語、品質指標及工具。,6成功關鍵因素高階承諾績效產出流程架構買方市場導向誘因導向6專職人員高階承諾：由於6技術密集的管理特性，參與人員與生產設備都是主要的核心資源，要使兩者均能充分發揮，必須有目標明確的經營理念、使命與願景。6管理活動必須靠人員、組織與領導，高階經營者是否有強烈的企圖心，是企業進行6改造所不可或缺的條件。績效產出：6專案的實施能夠產生效益，才會引起企業經營層的重視。以GE企業而言，6開始進行投資的1996年出現虧損狀況，然而在1998年馬上產生750萬美金的6效益，同時年度都有6專案在進行，傑克威爾許聲稱因為力行成本降低與排除無效率，一年所節省可達8億至15億美元的結果。,3.1高階管理對SixSigma宗教式理念與聖戰決心,流程架構：6具有解決問題與提升競爭力的效果，但其前提必須是以流程導向，若是全面品質管理沒有經過依顧客的需求進行流程分析，瞭解顧客期望與現況流程之間的差距，6就無法從現有流程當中，依照顧客的期待有效率改造工作流程。買方市場導向：6所要努力的方向，是要如何維持顧客的忠誠度與滿意度，也必須隨時注意市場的動態，因此企業有完整的流程搜集消費者與市場的資訊，並將此資訊加以加工、分析與判斷，並與企業流程產出進行比較、分析、檢討與改善。,3.1高階管理對SixSigma宗教式理念與聖戰決心,6專職人員：由於6品質管理的專業性，要導入6的企業必須能夠訓練高度專業人員，以全職的方式組成改善的專隊，如同黑帶（blackbelt）與黑帶大師（MasterBlackBelts）的功能，6專職人員對於6的實施具有關鍵的地位。誘因導向：企業的報酬制度不可以排除6專案，因為6基本上與其他品質改善專案不一樣，因此誘因設計基本上要導引企業往正面的角度發展，如上段所說的GE企業把6的任務，與人力資源管理晉升考核進行結合，完成6任務者，可以成為企業高階主管的候選人，企業也可以設立各項獎勵辦法，讓全員積極參與各項6工作。,3.1高階管理對SixSigma宗教式理念與聖戰決心,3.2公司經營策略及部門工作流程價值再解析,SixSigmaRoadMap,世界級品質的企業,商業化縮短顧客距離,顧客的聲音-voc製造的DMAIC-VDE新產品的六個標準差的設計,六個標準差規劃-事務、IT及e-commerceSuppliers六個標準差,產品製程流程事務處理服務的六個標準差,顧客的感受變異顧客的評價所有層次的品質,推廣至供應商,六個標準差進度衡量供應商納入以流程創新為重點,建立認知,顧客衝擊,六個標準差,YEAR-1,BeyondYEAR-3,YEAR-2,YEAR-3,六個標準差認知方向建立可將六個標準差與企業的strategy/priorities結合六個標準差組織規劃,常見的業務流程與管理流程,訂單處理流程產品開發流程服務流程銷售流程策略發展流程等管理流程,明確該過程的各個具体步骤明確各個步骤執行時的先後次序，以及每個步骤的输入及输出明確每一步骤内完成的程序過程中的全部等候時間及暫停点列明一切工作進行檢查的地点明列昜出錯或工作不圆满的原因使用標準符號對全過程進行一次實地檢驗以證實該流程圖的正確性,制定工作的流程的步骤：,3.3流程改善之切入點及施力點,Alignmentof6SigmawithDocumentationTools,The6SigmaProcess,QFDSurveysGQRSWarrantyIn-plantdataPareto,BlueprintsProcessSheetsMetricsFlowChartsLinkageMatricesFMEAsMeasurementSystemAnalysisCapabilityAnalysis,MultivariateAnalysisSPC&ChartingBasicStats-Hypothesis-BasicDoECheckSheetsHistogramsScatterDiagramsRegression,DesignedExperiments-FullFactorial-Fractionals-ComparisonMeasurementSystemAnalysisCapabilityStatisticalTolerancingofProcess,ControlPlanOperatorIllustrationsOperatorInstructionsErrorProofingAutomatedControlQMSVariationMonitoring,Tools:,3.4Sigma所需之工具與技術,6Methodology,5StageofDMADVandNewTools-DesignForSixSigma(DFSS)-BlackBelt,5StageofDMAICmethodology-GreenBelt,3.5建立推動團隊與專案計畫,AddressesakeybusinessissueApprovedbymanagementUnprovenrootcauseDescribestheAs-IsandDesiredStateoftheissueOftenrequiresacross-functionalteam,1,2,3,4,Impact,DELLProjectSelectionPrinciple,DELLProjectEvaluationMatrixFinalSelection,Addresseskeybusinessissue,Unknownrootcause,Requiresateamtocomplete,Potentialsavingsorimpact,Supportedbymanagement,Completeinside90days,Complexity,Isthisasolutioninsearchofaproblem?,ProjectIdeas,3.5建立推動團隊與專案計畫,ConceptStepsObject,確認顧客聲音,與顧客相結合,著重在基礎的努力,以數據資料驗證,針對關鍵點採取行動,顧客調查評價分析確認CTQS及Priorities,製(流)程圖CTQSTree發展確認製(流)程優先順序,製(流)程責優者確認發展初期FMEA