第2讲 供应链基本问题.ppt

,供应链管理,SupplyChainManagement,第2讲供应链管理的基本问题,供应链管理,SupplyChainManagement,学习目的,本章围绕供应链管理的基本内容，着重讨论供应链的类型、供应链的运行策略及机制、基于供应链的企业扩展原理、供应链的集成化管理以及与供应链管理有关的战略决策等问题。通过这些内容的学习，使读者能够认识到不同的企业、或同一企业的不同产品，都有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择与之相适应的供应链管理模式，是企业实施供应链管理的一个基本问题。这个问题解决不好的话，就很难利用供应链管理的本质特征提高企业的竞争力。因此，本章的内容是进一步了解和应用供应链管理理论和方法的基础。,复杂性动态性面向用户需求交叉性,一、供应链的特征,稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链效率性供应链和响应性供应链风险规避供应链和敏捷供应链,二、供应链的类型,二、赢得战略匹配,要理解竞争战略与供应链战略的关系，我们要从理解典型组织的价值链开始，并且价值链强调的公司内各个职能战略间的紧密关系。如下图：,一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的一个或多个客户群。要赢得战略匹配，公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。,二、赢得战略匹配,竞争战略与各职能战略的匹配,二、赢得战略匹配-如何赢得战略匹配,赢得这种战略匹配有三个基本步骤：A.理解顾客和供应链不确定性；B.理解供应链能力；C.赢得战略匹配。,A.理解顾客和供应链不确定性,每次购买需要的产品数量；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需的服务水平；产品的价格；产品预期创新速度。,不同顾客群的需求表现出的属性,隐含需求不确定性（implieddemanduncertainty)：是由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。,衡量顾客群的需求属性的指标,A.理解顾客和供应链不确定性,A.理解顾客和供应链不确定性,顾客需求对隐含不确定性的影响,边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败),汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况,A.理解顾客和供应链不确定性,低潜在需求不确定性,具有一定确定性的需求,具有一定不确定性的需求,高潜在需求不确定性,纯粹功能性产品,组装产品,既有产品的新式样,全新产品,汽油,佳洁士牙膏,福特的新车型,3G手机开发,隐含不确定性图谱,A.理解顾客和供应链不确定性,隐含需求不确定性与其他特性的相关性,A.理解顾客和供应链不确定性,供应能力供应不确定性将会频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加,供应能力对供应不确定性的影响,A.理解顾客和供应链不确定性,我们可以通过把需求和供应不确定性结合起来创建一个连续带。可预测的供求可预测供应和不确定需求或高度不可预测的供求不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定超市出售的盐现有型号的汽车新通信设备,隐含不确定性（供应和需求）连续带,B.理解供应链,供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与成本（效率）水平之间进行权衡,B.理解供应链,对大幅度变动的需求量的响应；满足短期交货；经营品种繁多的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平；处理供应不确定性。一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强。,供应链响应性包括供应链完成以下任务的能力,市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较,19,效率供应链与响应性供应链的比较,B.理解供应链,如果给定了成本与响应性之间的平衡，任何一个供应链的关键战略选择就是确定其要提供的响应性水平。,成本-响应性效率边界曲线,B.理解供应链,响应连续带,效率极高效率中等响应性中等响应性极高一体化的钢铁厂：Hanes服装工厂：大部分汽车制造商：日本7-11商品：生产计划提前一周传统备货式生产，两三周内交付一日内可以或一个月确定，生产提前期为几周品种众多的产品在不同地址品种少和柔性低改变产品组合,B.理解供应链,C.获取战略匹配,不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,两种不同类型产品的比较（在需求上）,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,一种综合能力最强的供应链系统能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化,25,.考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型,C.获取战略匹配,供应链流程的推/拉观点,C.获取战略匹配,供应链流程的推/拉观点,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,C.获取战略匹配,产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化,其他影响供应链战略匹配的因素,AFrameworkforStructuringDrivers,供应链的驱动要素,供应链上战略匹配范围,公司间职能间,公司内职能间分销商,公司内职能内分销商,公司内作业内分销商,AFrameworkforStructuringDrivers,三、供应链的驱动要素,四、集成化供应链管理模式,作业回路,策略回路,性能评价回路,四、集成化供应链管理模式,集成化供应链管理实施步骤模型图,集成化供应链管理实现的步骤,业务外包的原因分担风险获得加速重构优势剥离企业难以管理或失控的辅助业务使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金,四、供应链管理环境下的企业业务外包,业务外包的问题增加企业责任外移的可能性可能影响企业职工的稳定不能正确选择将合适的业务外包未能选择好合作伙伴,四、供应链管理环境下的企业业务外包,业务外包的主要方式临时服务和临时工子网公司与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包全球范围的业务外包,四、供应链管理环境下的企业业务外包,五、供应链管理的运行机制,合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制信任机制,43,五、供应链管理的运行机制,供应链企业间委托代理问题的特征供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性供应链企业间的委托代理是多任务委托代理供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存,44,五、供应链管理的运行机制,供应链委托代理机制的研究供应链企业间的逆向选择和道德风险问题不确定性和供应链企业的风险承担市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲通过合同设计，为企业需求提供柔性采购商对供应商的激励机制供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分