管理信息系统规划.ppt

第5章管理信息系统规划,班级：工管双学位12级授课教师：董慧群,主讲内容：,5.1管理信息系统规划概述,5.2系统规划的常用方法,5.3业务流程重组,5.1管理信息系统规划概述,5.1.1系统规划的重要性系统规划是企业信息系统的长远发展规划，是决策者、管理者和开发者共同制定和共同遵守的建立信息系统的纲领，是企业战略规划的一个重要组成部分。系统规划也称为总体规划或战略规划。制定系统规划的主要目的是保证建立的目标系统的科学性、经济性、先进性和适用性。,1.系统规划是系统开发的前提条件2.系统规划是系统开发的纲领3.系统规划是系统开发成功的保证4.系统规划是系统验收评价的标准,1系统规划的内容（1）信息系统的总目标、发展战略与总体结构的确定；（2）企业现状分析；（3）进行可行性研究；（4）企业流程重组；（5）对相关信息技术发展的预测；（6）资源分配计划。,5.1.2系统规划的内容及框架结构,2系统规划的框架结构,行表示系统规划的层次，分为公司级、管理级和作业级。列表示系统规划的内容，分为方向和目标、约束和政策、计划和指标。,他们之间的关系是：上下是上下级的集成关系，左右是相互引导的关系，左下和右上是相互影响的关系。,5.1.3系统规划的步骤,5.1.4信息系统发展的阶段模型诺兰模型,（1）初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。（2）普及阶段：从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。（3）控制阶段：针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。（4）综合集成阶段：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。（5）数据管理阶段：数据成为组织的重要资源。（6）成熟阶段：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。,横坐标：,纵坐标：,（1）资源。主要是指计算机的软硬件资源。（2）应用方式。如批处理方式和联机方式。（3）数据处理计划与控制。从开始随机的、短期的计划到期的、战略的计划。（4）数据处理组织。指管理信息系统（MIS）功能在组织中所占的地位。（5）领导模式。在前两个阶段，是以技术领导为主的，随着用户和上层管理人员的深入了解，在后两个阶段，上层管理部门开始与管理信息系统（MIS）管理部门一起决定发展战略。（6）用户意识。人们心目中的管理信息系统（MIS）用户从操作管理级的用户发展到中、上层管理级。,可行性研究（FeasibilityStudy），也称可行性分析，是任何一项大型工程正式投入力量之前必须进行的一项工作。这对于保证资源的合理使用、避免浪费是十分必要的，也是项目一旦开始以后能顺利进行的必要保证。,5.1.5可行性研究,1可行性研究的内容（1）技术可行性。（2）经济可行性。（3）社会可行性。2可行性研究报告（1）引言。（2）系统建设的背景、必要性和意义。（3）拟建系统的候选方案。（4）可行性论证。从社会、经济和社会三个方面对规划进行论证。（5）方案比较。,5.1.5可行性研究,5.2系统规划的常用方法,（CriticalSuccessFactors，CSF）。1970年，哈佛大学威廉泽尼教授在MIS模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院（MIT）的JohnRockart教授把关键成功因素提高成为MIS战略。关键成功因素法的主要思想是“抓主要矛盾”，这是用以弥补在广泛的全面调查中，难以获得最高领导信息需求的一个有效方法和技术，并且在访问谈话中解释这一方法和进行信息需求调查所需的时间较少。虽然CSF是从信息系统设计角度提出来的，但它也被用于企业计划的制定和评价方面。,5.2.1关键成功因素法,1CSF的基本概念关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中获胜的区域（或部门）。如果这些区域（或部门）的运行结果令人满意，组织就能在竞争中获胜，否则，组织在这一时期的努力将达不到预期的效果。不同的行业或同一行业中的不同组织可以有不同的关键成功因素。通过对关键成功因素的识别，可以找出弥补所需的关键性信息集合，去建立那些重点的信息系统。,5.2.1关键成功因素法,5.2.1关键成功因素法,（1）目标识别。（2）识别所有的成功因素。（3）确定关键成功因素。(可以使用专家调查法或模糊综合评价方法等)（4）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,2CSF应用步骤,5.2.1关键成功因素法,2CSF应用步骤,3关键成功因素的来源（1）行业的特殊结构。（2）竞争策略、行业地位和地理位置。（3）环境因素。（4）暂时性因素。4关键成功因素的度量度量关键成功因素所需的很重要的一部分信息来源于主观评价，它们不能被数量化。但这些信息是重要的,5.2.1关键成功因素法,管理资料，高层管理人员也习惯于使用这些软的但非常有用的度量。表5-1所示为某打折百货公司的关键成功因素及其度量。,表5-1某打折百货公司的关键成功因素及其度量,把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略以及其他战略变量（如管理的复杂性、对计算机应用的经验、改革的习惯以及重要的环境约束等），管理信息系统的战略规划就是要把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合，该战略集合由系统目标、环境约束和战略计划组成。,5.2.2战略集合转移法（SST）,SST方法的应用基本包括以下两个步骤：1.识别组织的战略集（1）刻画出组织的关联集团（2）确定关联集团的要求（3）定义组织相对于每个关联集团的任务和战略（4）解释和验证组织的战略集2.将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息系统的结构。,5.2.2战略集合转移法（SST）,BSP是美国IBM公司在20世纪70年代初用于企业内部系统开发的一种方法。这种方法是基于用信息支持企业运行的思想，首先是自上而下地识别系统目标、识别企业的过程、识别数据，然后再自下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。,5.2.3企业系统规划法（BSP）,1BSP方法的主要原则（1）信息系统必须支持企业的目标（2）系统规划应当表达出企业各管理层次的需求（3）信息系统能向整个企业提供一致的信息（4）信息系统对组织机构和管理体制的变化具有适应性（5）信息系统的战略由信息系统总体结构中的子系统开始实现,5.2.3企业系统规划法（BSP）,1BSP方法的主要原则,2BSP法的工作步骤,5.2.3企业系统规划法（BSP）,3定义业务过程（1）资源及其生命周期。这里的“资源”是一个广义的概念，是指被管理的对象。识别企业过程就是根据企业资源的生命周期进行的。企业资源共分三类：关键性资源-指产品和服务。支持性资源-为了实现企业目标所必须使用和消耗的人、资金和设备等，协调性资源-协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制。资源生命周期：指一项资源从获得到退出所经历的阶段，一般分为产生、获取、服务和归宿四个阶段。,5.2.3企业系统规划法（BSP）,主要工作描述：,3定义业务过程（2）识别计划和控制过程经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，就可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。它们一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。,（3）识别产品/服务和支持性资源过程,表5-4产品/服务和支持性资源过程的示例,（4）建立企业过程和组织关系,表5-5过程/组织矩阵,注：表示主要负责；表示主要参加；表示一般参加,4定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。识别数据类的目的在于了解企业目前的数据状况和数据要求，以及数据与企业实体、业务过程之间的联系，查明数据共享的情况，建立功能/数据类矩阵，为定义信息系统总体结构提供基本依据。其中：企业实体指企业实施管理的对象，一般可按人、地点、物体、概念和事件进行分类，如企业员工、设备、产品和材料等。,（1）分解数据类根据资源的管理过程可以将数据分解成四类，每个实体可以由这四种数据类型来描述。计划型反映目标等计划值；统计型反映企业的综合状况；文档型反映实体的现状；业务型反映生命周期各阶段相关文档型数据的变化。将实体和数据类按数据的四种类型绘制在一个表内，就得到实体/数据类矩阵。,数据类的定义分为三步：,表5-6实体/数据类矩阵,（2）数据/信息转换将实体/数据类矩阵中的数据与企业业务过程联系起来，通过对每个过程标示其输入、输出数据，可以得到综合性的辅助决策信息，即数据类。,（3）绘制功能/数据类矩阵（U/C矩阵）功能/数据类矩阵也称作U/C矩阵。,表5-7功能/数据类矩阵,5定义信息系统总体结构定义信息系统的结构，即划分子系统。（1）调整功能/数据类矩阵。将功能这一列按功能组排列，功能组是指同类型的功能，如经营计划、财务计划、资产计划等属计划类型，归入到“经营计划”功能组。然后，调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的符号C最靠近对角线。最后，画出功能组对应的方框，并给框起一个名字，每个框就是一个子系统。（2）确定子系统之间的关系。用箭头把落在框外的符号U与子系统连接起来，表示子系统之间的关系。,表5-10子系统结构图简化,6资源分配（1）潜在效益（2）对组织的影响（3）成功的可能性（4）需求对构成信息系统的应用项目按上述四类标准进行分析，并按110十个等级打分，分数的高低排列即为项目实施的优先顺序。,7BSP法的意义BSP法是最易理解的信息系统规划技术之一，相对于其它方法的优势在于其强大的数据结构规划能力；可以确定出未来信息系统的总体结构；明确系统的子系统组成以及子系统开发的先后顺序；并对数据进行统一规划、管理和控制；保证信息的一致性。利用BSP法进行系统规划能保证所开发的信息系统独立于企业的组织机构。BSP法实施需要大量的时间和财力支持，该方法不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。,5.3业务流程重组,5.3.1业务流程重组的概念企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动，例如，从原材料的采购到向用户交付产品的一系列活动是企业的产品制造业务流程。哈默教授对业务流程重组的定义是：对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的巨大提高，如速度、质量、服务和成本（TQSC）。目前，对于企业流程重组有许多不同的说法和译法，例如核心过程再设计、企业经营过程重组、企业过程再造等。,业务流程重组的概念包含四个方面的关键信息：1.业务流程重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。2.根本性的思考实施企业流程重组关心的是事物本来的样子，而不关心现在的样子。3.彻底的重新设计彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。4.巨大业绩进行企业流程重组的目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。,企业实施BPR存在三种类型：第一类是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的）第二类是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR）第三类是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机（为了保持领先地位实施BPR）。,5.3.2业务流程重组的实施1BPR实施中有关人员的选择（1）领导者（2）工程总监（3）项目主任（4）团队成员（5）指导委员会成员,2BPR实施的工作阶段（把实施的过程分成若干个阶段，称为“BPR生命周期”）（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。（2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。,（3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。（4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。（5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。（6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。,5.3业务流程重组,5.3.3业务流程重组与MIS的关系1信息技术与业务流程重组企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息技术是一种技术，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理的过程，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程。企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理创新的过程。,2基于流程重