烟草国际化战略管理体系研究建议

1/7烟草国际化战略管理体系研究建议取得卓越业绩是中国烟草国际化追求的核心目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。中国烟草国际化面对的是竞争激烈、不确定性大、风险高的全球市场，如果没有明晰、正确的国际化发展战略，缺乏长远谋划，是很难站得住、走得远的，战略失误的影响更是致命性的。为此，必须高度重视国际化战略管理工作，把战略研究和战略管理摆上中国烟草国际化的重要位置，构建科学的战略管理体系。如何正确理解中国烟草国际化战略管理体系笔者认为应包括三个方面。明确国际化战略与战略管理的关系国际化战略是企业指在激烈竞争的全球市场环境中，为求得生存和发展而对国际化工作做出的长远性、全局性的规划，以及为实现企业国际化愿景而采取的竞争行动和管理业务的方法。战略管理是指企业为实现国际化战略目标，制定战略，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。国际化战略和战略管理是有区别的战略实质上是2/7一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业国际化战略的一种“管理”，具体地说就是对企业国际化的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理。战略管理是一种不同于传统职能管理的管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比较研究发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。中国烟草的领导者者十分重视国际化战略和战略管理工作。早在十五时期，就制定了中烟进出口集团“十五3/7“发展战略。XX年初，姜成康局长在年初举行的全国烟草工作会议上对中烟国际下一步的工作提出要求进一步明确“三项职能”，实现“三个转变”，实施“三步走”战略。XX年8月7日，中烟国际揭牌仪式在举行时，李克明副局长在讲话中指出，为了适应中国烟草进一步实施“走出去”战略的需要，希望中烟国际正式运作后，一是要切实履行职责，进一步增强责任意识和进取精神，真正承担起组织、协调、指导、管理中国烟草国际业务的职能。在发挥主导作用、开拓国际市场和规范经营秩序等方面不断得到新的提升和突破。二是要加快转型步伐，进一步转变职能、转变作风，真正实现重心外移，积极打造国际业务开展的运作平台。三是要着力重点突破，进一步编制、组织、实施、落实好开拓国际市场的三年规划。四是要狠抓队伍建设。国际化战略管理体系从战略管理的全过程看，中国烟草国际化战略管理体系见图1，包括制定、实施与控制三个环节。显然，制定国际化战略只是战略管理体系的三个环节之一。图1国际化战略管理体系全过程从中国烟草国际化的业务组合看，战略管理体系见图2，即应该是一个自上而下、自下而上相结合的过程。图多业务的战略管理体系4/7图2中，业务群可以包括卷烟、烟叶、烟丝、设备及备品备件、辅料等。业务群细分为业务单元，如辅料业务群下的滤嘴棒、卷烟纸和水松纸业务单元等。从战略管理的主体上看，包括产业和企业两个主体。在产业层面，中国烟草国际化战略是中国烟草战略的一个重要组成部分，由国家局作为战略管理的主体，当然，中国烟草战略管理还包括工信部和财政部等作为国有资产出资人和管理人对中国烟草实施的战略管理。在企业层面，国际化战略管理包括三个方面中烟国际的战略管理。工业公司、商业公司，以及中国烟草机械集团有限责任、中国烟叶有限责任公司等专业公司；以及这些公司下属的法人或非法人机构的国际化战略管理。国外机构的战略管理，如天利国际经贸有限公司、天泽烟草有限责任公司，以及在朝鲜、蒙古、罗马尼亚、柬埔寨等地卷烟企业的战略管理。对中烟国际和国本文章共2页，当前在第1页12下一页本文章共2页，当前在第2页创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。包括三个核心点定位。战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。5/7取舍。选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。配称。就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。思路二麦肯锡的战略三维模型麦肯锡提出的战略三维模型见图3。以“在哪里竞争”为例，战略需要清晰地回答竞争的行业和区域市场。图战略三维模型6/7思路三国务院国资委的规定005年开始实施的中央企业发展战略和规划管理办法规定企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。企业发展战略和规划包括35年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为35年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。企业发展战略和规划应当包括下列主要内容现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；发展战略与指导思想；发展目标；三年发展、调整重点与实施计划；规划实施的保障措施；需要包括的其他内容。国内外企业发展正反两方面的经验充分证明，几乎没有企业能一直凭