管理创新报告(简)

.邢台家乐园集团公司管理创新研究课题研究报告 河北工业大学家乐园课题组 2007年2月第一章 一个朝气蓬勃的民营企业在牛城大地上崛起邢台家乐园集团创业历程回顾与评价邢台家乐园集团自1999年6月成立至今经过六年的艰苦创业，已实现了快速跨越式发展，在牛城大地上崛起了一个朝气蓬勃的民营大企业，创业初期粗放的外延扩张阶段已经结束，目前已转入提高内涵，稳健扩张，规范管理，科学发展的新阶段，当前正处于关键的转折时期。集团一方面要对自己的创业史做出冷静的回顾，总结经验教训；另一方面要针对新形势思考集团今后的战略取向，战略定位，经营理念与管理模式，企业文化建设与人力资源开发，以及经营风险的防范等一系列战略性课题进行深入研究。本章将在广泛调查研究的基础上，对家乐园集团六年多的创业历程、成功的基本经验、面临的威胁与挑战以及当前急需解决的主要问题，以客观、科学的态度做出分析与评价。一、 辉煌的创业历程家乐园集团创立于1999年6月，由集团创始人廖礼基创意并组织七位个体经营户及国有单位下海干部，注册设立了邢台家乐园商贸股份合作公司，并租赁新世纪商城一角开设了第一家超市新亚店，从事日用商品零售业经营。超市虽小，但凭借几位创业人的精诚团结和对市场需求灵敏的感悟力，小店营业红红火火，人气兴旺。2000年9月又招募了8名新股东，开设了第二家超市新世纪店，2001年7月又开设了新世纪服装超市，在短短的两年内，开设了三家超市，营业面积达8446.49m2,完成了创业原始资本积累的第一阶段起步阶段。这之后，家乐园的创业步伐进一步加快，2001年11月兼并了处于困境中的商业企业中兴大厦，创立了家乐园第一家大型百货商场家乐园购物广场，营业面积猛增14030.28m2，步入邢台市大型商业机构行列。在随后的两年中（02，03年度），家乐园一方面进一步扩大超市经营规模和门店网点，同时还兼并了名声显赫的“南方乐购”，开设了邢台市第一家百货品牌商场家乐园大洋百货公司，新增营业面积23907.29m2 ，进一步确立了邢台市第一商家的龙头地位，完成了争创商业机构第二阶段创业目标。从2003年初开始，家乐园在初步完成原始资本积累的基础上，依托“家乐园品牌”和商品零售业资金周转灵活的优势，借助邢台房地产市场刚刚起步的大好形势，设立了房地产开发公司，并瞄准内邱市场，开发建设了“内邱太阳城住宅小区”。合理的地段选择，优秀的房型设计，出色的营销策划，迎来了第一个开发项目的成功。04年度以独特的视角，瞄准了邢台市老城区东南部整体改造规划的契机，出色地获得了原国有企业闲置土地的开发使用权，并于05年以“凤凰城住宅小区”品牌赢得了开盘狂销，家乐园已成功进入房地产开发业，完成了第三阶段创业。为适应企业快速扩展的形式，特别是企业已逐步开辟了商业、房地产开发业和休闲娱乐业三大业务领域，要求企业的组织形式要随之改革。家乐园于2004年2月正式将邢台家乐园商贸股份合作公司更名为邢台家乐园集团商贸有限责任公司，并将原设立的五个超市门店合并为超市有限责任公司，一个以商品零售业务主体，以房地产开发和休闲娱乐为辅的经营格局业已形成，在组织机构上也形成了商贸有限责任公司为核心，全资子公司联动的实业性紧密型企业集团，从2005年开始，家乐园初期创业阶段已基本结束。经过六年多的艰苦创业，截止到2005年底，家乐园集团公司：商业公司五个，房地产开发两个，休闲娱乐公司一个，职工3000余人，商业经营面积4.824万平方米，其商业规模及经营效益已居邢台市首位；家乐园集团已在邢台市区及周边地区顾客中获得较高知名度，家乐园品牌已家喻户晓。二、一个富有艰苦创业、感悟市场、朝气蓬勃的企业家乐园集团实现成功创业的五条基本经验1.有一个富有理想，不怕困难，忠诚敬业，精诚团结的领导团队是家乐园发展壮大的中坚力量家乐园的股东大都出身于个体经营户，富有吃苦耐劳、艰苦创业的精神和传统，他（她）们把这种品德带到了家乐园，在家乐园也带出了一大批优秀的基层干部和骨干职工队伍，成为家乐园成功创业的宝贵财富。2.有一个无私奉献、富有感召力、员工信赖的带头人3.主营业务定位正确，充分发挥了创业人的特长和从业经验家乐园以超市形式从事日用商品零售业作为创业的起点，又以股东们熟悉的百货业态进一步拓展主营业务，创业定位恰当，它能够充分发挥创业人多年来从事个体经营的特长和经验，股东们熟悉行业市场，熟悉商品，了解进货渠道和行情，更了解顾客的消费心理，善抓需求变化规律，股东们的这些知识、经验，保证了企业从经营业务上获得优势，是家乐园创业成功的重要因素之一。4.不断变革求新使企业永保活力首先，在经营业态方面，由开始单一的超市经营，不到两年就拓展到百货业态，随后又跨出商品经营业，开辟了房地产开发和休闲娱乐业，目前又在探索如何开拓百货、超市连锁经营的方式和模式，可以说家乐园无时无刻不在寻找新的发展思路。第二，在企业组织体制方面不断变革。第三，转变传统经营观念，树立新的经营理念和价值观，开始将企业文化建设和人力资源开发培育放在企业管理工作的首位。5.有自己初步的处于成长中的核心竞争力（1）家乐园掌门人廖礼基等对市场需求的变迁趋势有高度敏感的感悟力和对市场发展机会具有捕捉和把握的能力。（2）家乐园拥有一支忠诚敬业，精诚团结的领导团队。（3）知人善任，用其所长，充分发挥每个人的才能。（4）不断加强柜组经营自主权，提高企业的整体竞争实力。（5）有自己的核心顾客群体。上述五项核心竞争力，有宏观层面的，也有微观层面的，有已经非常显现的，也有初露作用的，总起来看，都还处于成长过程之中，尚不完全符合“核心竞争力”的要求，有待继续培育和提高。三、一个正在主动解剖自己，改造自己富有活力的企业影响家乐园集团进一步发展的八个主要问题1.创业初期，在实用主义思想左右下，形成了一个杂乱的法人体系和不清晰的产权结构。2.公司治理结构残缺，基本上没有制衡机制。3.集团组织管理体制不顺，功能不全，职权界面不清，指挥运作效率不高，执行力弱。4.员工、干部素质偏低，导致企业整体管理水平较难提升。5.对企业文化建设与人力资源开发认识不足,行动迟缓6.家乐园在地区市场上虽有一定竞争优势，但在“行业市场上”尚不存在真正意义上的“核心竞争力”。7.家乐园尚缺乏明确的长远的战略定位与战略目标。8.发展观念及思路保守。四、家乐园转入稳健、规范、科学发展新阶段，当前需要研究解决的重点问题下列七项工作，应列入家乐园今后1-2年内重点研究解决的问题1、集团的长远战略问题，需要明确集团经营业务长远的发展方向，市场定位和发展目标以及关键的战略性措施（1）经营业务的摆位与主次问题。（2）经营业务发展的模式问题。（3）商业经营业态选择问题。（4）战略目标问题。2、企业文化建设问题3、人力资源开发与团队建设问题4、公司法人治理结构与集团组织管理机构规范与改革问题5、家乐园核心竞争力的识别与培育问题6、风险防范、管理问题7、如何进一步提高管理水平.第二章 制约家乐园集团发展的主要威胁因素和风险因素分析与对策课题组认为家乐园当前及未来几年内可能遇到的风险及其风险因素，经归纳可划分为四类风险（政策及经营环境风险、公司治理风险、经营风险和不测事件风险）8种风险因素，家乐园集团风险分类表编号风险类型风险形成因素风险因素的特征及可能产生的后果11.1政策及经营环境风险国家信贷政策变化 严格控制某些行业的信贷发放； 信贷利率上浮； 变化频率约8-10年一个周期，发生的可能性80-100； 制约公司房地产开发及商业兼并扩张融资。1.2国家税收稽征力度加强 税收征管、稽查力度加大； 未来趋势从严； 发生的可能性大，100； 影响公司商品销售成本，或减少盈利，或售价提高降低公司市场竞争力。1.3市场竞争加剧 国内商业、房地产开发商巨头及国外零售商巨头大举进入邢台地区市场，垄断市场份额和商品价格； 发生的可能性很大，主要是国内家电、超市商业巨头的威胁与挑战； 影响：动摇公司在邢台市场的“老大”地位，市场份额减少，但被冲垮的可能性很小。22.1公司治理风险公司决策机制缺陷 公司治理结构不完善，决策程序不规范，民主决策氛围欠缺，协同力弱；决策不科学、缺乏深入市场调研，论证不充分； 发生的概率：重大决策时突显； 影响：股东、董事、领导层意见分歧、决策执行力弱。33.1经营风险公司不动产租赁经营 公司的经营场地、办公场所全部采用租赁形式，受出租方失信毁约制约； 公司无固定资产，难以抵押贷款融资； 发生的可能性：租金逐年上调，加大公司经营成本的可能性很大，毁约造成经营中断的概率很小。3.2扩张过度或失误 兼并对象选择不恰当； 兼并扩张资金实力不足； 兼并后重组整合不到位，管理能力不足； 发生的概率：约30； 后果：债务（财务、人员）负担加重，经营效果无大的改善，甚至继续亏损。3.3财务困境 税负加大，经营成本上升，盈利水平下降； 负债率过高，资本运作能力不足； 现金流动周期长，难以应对短期债务清偿，影响商品周转； 股东实交资本远远低于公司注册资本； 发生的可能性较大。44.1不测事件风险失火、重大安全事故 商场、仓库失火，重大设备突发损坏； 发生概率：中等； 影响；公司财产、员工、顾客人身安全遭受严重损失，导致社会不良影响。风险因素评价结论意见：（1）当前家乐园集团最应引起警觉的风险因素有四项：公司决策机制缺陷、财务困境、扩张过度或失误及市场竞争加剧；（2）对8种风险发生的可能性大小，公司领导人的评价偏于“盲目安全”，应提高警觉性；（3）对8种风险发生后的严重性，公司领导人认为除“公司决策机制缺陷”是高风险之外，对其它7种风险因素的危害性认识不足，这种认识很危险；（4）公司领导层已认识到公司对风险控制的能力不足，故评价均低，是符合实际的。家乐园风险控制的若干建议针对不同风险因素“可控性”的大小，提出如下控制风险的措施：（1）关于“国家信贷政策变化”风险因素企业可采取间接融资与直接融资相结合，防范与转移相结合的措施：间接融资方面可采取：拓宽融资渠道，与多家金融机构建立长期信贷合作关系；融资方式多样化，如以开发项目为抵押物融资；适当提前融资，建立必要的开发储备金或储备开发土地资源；直接融资方面，可采取：以入股方式私募投资合作伙伴（国内外投资者），优点是可减少信贷筹资成本。（2）关于“国家税收稽征力度加强”风险因素对税负问题，公司应采取以合理规避和科学防范为主的综合措施，包括：在规定范围内合理避税。公司财会人员应结合本公司的业务特点研究具体的避税措施；在可能的情况下，加强进货凭证的管理，以抵扣进项税；加强公司内部管理，一方面提高工作效率，一方面降低经营成本费用，以控制商品的销售价格，尽可能减少对公司市场竞争力的影响。强化商品周转，减少库存以及在途流动资金占压，降低财务成本。（3）关于“市场竞争加剧”风险因素A、 健全公司的法人治理结构，完善法人治理机制；B、 为适应公司的发展及应对不断加剧的市场竞争，改革公司的管理体制与机构设置，建立权责明确的岗位描述，建设公司的各项管理制度，规范各种经营活动。C、 建立完善的操作性强的激励约束制度，调动全员的积极性。D、 从公司高层做起，认真学习现代企业的经营理念，经营观念，建设一个团结奋进，决策科学的领导团队。E、 学习信誉楼的企业文化，积极试点，大力培育建设有自身特色的企业文化，为迎接更大的市场挑战，建立坚实的企业文化基础。F、 积极培育企业的核心竞争力。课题组经深入思考、提炼，初步认为家乐园集团的核心竞争力是：公司领导班子及创始人对市场需求的高度感知力和对市场发展机会捕捉与把握的能力，使公司获得了有利的发展时机和发展空间。今后，家乐园集团需要在下列五个方面积极培养自己的核心竞争力： 着力培育“家乐园诚信”品牌，积极建设集团对顾客、供应商、联营商、员工、股东及政府六大诚信体系，以卓越的至诚服务，树立企业诚信形象； 以诚信为基础，通过购物卡等方式，构筑公司的核心顾客群体； 以柜组为单元，建设一支能打硬仗的营销尖兵； 坚持“双低竞争战略”（低成本、低价格）和“双控战略”（控制经营成本和商品售价）； 建设一支精诚团结的干部队伍，下苦功夫培养人才。（4）关于“公司决策机制缺陷”风险因素解决“公司决策机制缺陷”问题的出路是：警觉、防范、学习、建设。首先要引起公司各部门特别是高层对此问题危害性的高度警觉，认识到它的严重性；然后是调整心态防范矛盾的进一步扩展，自觉维护公司的团结一致性；第三是学习提高，转变观念，提倡解剖自己、修正自己、发现自己、完善自己欣赏他人；最后是齐心协力建设一个具有高度协同力和执行力的决策机制。（5）关于“公司不动产租赁经营”风险因素如何控制 加强与出租方的利益互动，主动调整租金，以示诚意； 在可能的情况下，将租赁的不动产产权转为公司的股权，使出租方转化为合作伙伴； 有能力且出租方同意，将购物广场、大洋百货两个核心公司的不动产经评估，买下50%-60%，转化为公司自有资产，剩余40%-50%仍承租。（6）对于“扩张过度或失误”风险主要以防范和控制为主。过去的六年，家乐园集团的兼并扩张行为是以尽快实现创业为目的，是一种创业型扩张，现在家乐园集团已发展到一个新阶段，将以提高运营管理效益和市场竞争实力为重心，规范内部管理，提高管理水平是核心，兼并扩张已退居第二位。兼并扩张将以优化市场布点、扩大市场份额、增强竞争实力为目的，是一种优化型的扩张。因此，对兼并决策的要求更高。为实现科学决策，避免和减少决策失误，防范和控制扩张风险，规范决策程序，提高决策水平，慎重选择兼并对象，充分考虑自身承受债务成本的能力，特别是兼并后重组、整合、管理的能力，是决策中必须充分重视的问题，做好兼并前的可行性论证是防范和控制风险所不可缺少的环节。（7）关于“财务困境”风险企业经营过程中的各种失误，最终都暴露在企业的财务上，目前家乐园集团的财务人员工作是认真负责的，但缺乏大企业运作资本的知识和能力，个别同志出于好心，把风险与商业机会对立起来，在资金运用上过于保守，因此，这些同志提高业务能力已迫在眉睫。（8）关于“失火、重大安全事故”风险作为一个商业企业，安全经营，有着特殊重要的意义，它不仅关系到公司员工的生命财产安全、公司的财产安全，更主要是商场还是大量顾客流动的地方、休闲的地方，安全事故的发生将关系到顾客的生命财产安全，一旦发生事故，其社会影响太大，防范安全事故发生，在某种意义上比经营还重要。建立家乐园风险管理的长效机制和风险预警系统为将公司的风险管理长效化、规范化，将各项防范措施落到实处，公司应着于建立风险管理的长效机制和风险预警系统。（1）风险管理长效机制建设方案 加强对员工的风险防范意识教育，提高员工特别是高级领导干部的风险意识。为此，要将有关风险管理的知识纳入干部、员工的培训计划，组织广大员工进行突发风险案件的抢救演练，掌握防灾、救灾设施、设备的使用方法，切实提高干部、员工防范风险的警觉性和技能。 组建风险管理的组织网络，责任要到部门、到人。为实现风险管理常抓不懈，要时时、处处有人管，有人负责。建议集团公司由战略策划部负责整个集团风险管理的日常工作，其职责是及时收集、发现集团内各实体经营过程中潜在的风险苗头，工作失误等信息，并及时汇总上报或指令下属相应职能部门整改。各公司、分公司有办公室负责本公司、本分公司的风险管理日常管理工作，其职责是及时收集发现本单位经营过程中潜在的风险苗头，并及时汇总上报本部门领导人及集团公司战略策划部。 建立风险防范奖惩制度集团内各公司、分公司都要建立本部门的风险防范的奖惩制度，对在风险管理中作出贡献的部门、个人给予表彰，对玩忽职守造成风险损失的，视情节轻重分别给予批评教育、行政处分、处罚，直至开除。（2）风险预警系统建设方案为及时、迅速地处理即将或已经发生的实发风险事件，将风险损失降到最小，应建立家乐园集团风险预警总指挥部及下属四个分指挥部：财产风险（火灾、地震、设备重大安全事故）预警分指挥部、公司信用风险（公司形象、声誉遭受损害）预警分指挥部、公司财务风险（税负、资金运作周转、借贷、投资）分指挥部和市场、经营风险（市场竞争、商品周转事故剧烈变化、商品质量事故、服务事故、客户投诉）分指挥部。各指挥部的职能及负责人如下：l 风险预警总指挥部：设总指挥及成员若干人组成家乐园集团风险预警总指挥部，负责公司风险预警方案启动和专项风险预警指令下达，并帮助、指挥各预警分指挥部处理风险事件。l 财产风险预警分指挥部：设总指挥及成员若干人组成财产风险预警分指挥部，在集团预警总指挥部总指挥授命下，启动财产风险预警方案，并指挥本项风险控制处理工作。l 公司信用风险预警分指挥部：设总指挥及成员若干人组成公司信用风险预警分指挥部，在集团风险预警总指挥部总指挥授命下，启动公司信用风险预警方案，并指挥本项风险控制处理工作。l 公司财务风险预警分指挥部：设总指挥及成员若干人组成公司财务风险预警分指挥部，在集团风险预警总指挥部总指挥授命下，启动公司财务风险预警方案，并指挥本项风险控制处理工作。l 市场经营风险预警分指挥部：设总指挥及成员若干人组成公司市场经营风险预警分指挥，在集团风险预警总指挥部总指挥授命下，启动公司市场经营风险预警方案，并指挥本项发呢贡献控制处理工作。各风险预警总（分）指挥部均为非常设机构，风险预警方案一旦启动，将有权指挥各有关部门协同工作。第三章 家乐园集团的发展战略一、家乐园集团战略管理研究的任务1、当前集团战略管理的现状（1） 六年来，虽然集团越做越大，但并无明确的奋斗愿景和长远的发展目标，更无行动纲领；（2） 公司经营业务已多元化，除零售业外，其它都是随机选择的，并无周密运筹，更无明确定位；（3） 谈不上对战略进行科学管理，在多数员工中，特别是中高层干部中尚没有树立起战略管理的意识，只是随着廖总的感觉走，信任廖总指的路“不会错”。（4） 创业六年来，集团创始人、带头人廖总以其对市场需求的高度感悟力和对市场发展机会捕捉与把握的能力，带领集团始终坚持了一条快速做大做强的发展战略，取得了创业的初步成功，但寥总感觉是经验性的，尚缺乏理性的思考与量化的周密论证。二、家乐园发展战略设计的宏观背景1、国家未来510年的发展远景规划未来515年，我国国民经济有可能维持较快平稳增长的势头，但变数很多，发展走势不可能是直线的，影响发展走势的结构性矛盾，粗放高物耗的产能，被严重极化的收入差距所制约的国内需求，趋于乏力的投资拉动，以及不稳的国际市场，使我国的经济发展面临着极大的潜在威胁，要实现国家的规划目标，既需要加倍努力，更需要对其保持高度的警觉性，不可盲目乐观。2、我国百货零售业的发展现状与发展前景目前我国百货零售业的现状有如下几个方面的特征：近几年我国消费品需求增长平缓，但商业机构盲目扩张，供需失衡，造成资源浪费我国城乡四级百货零售网络已基本完备，原国有商业机构逐步衰落，民营与个体经营机构已成为市场主体，经营效益不佳百货零售业经营业态不断创新，传统的营销模式被逐步淘汰从上世纪90年代中期开始，特别是进入21世纪之后，我国的百货零售业进入一个重大转折时期，这一时期具有五个显著特征：一是行业分化重组，走向两级分化。二是在计算机网络与信息技术的推动下，开始步入现代化管理。三是经营业态不断创新，传统的经营模式正在退出历史舞台。四是经营理念革命。企业文化从根本上改变着百货零售业的精神面貌，以人为本、顾客至上、诚信经营已逐步纳入企业长远的战略管理之中。五是零售市场对外开放之后，中外企业正在由并购竞争转向合作竞争，既是对手，又是合作伙伴。当前我国百货零售业的发展前景可以从以下几个方面加以描述。从远景看，我国城乡社会消费需求空间巨大，百货零售业有其广阔的发展前景我国区域经济协调发展，必将带来消费需求的快速增长随着经济的发展，城乡居民收入水平的提高，必将推动消费观念的更新，城乡居民的消费水平和消费质量将上升到一个新的台阶。当前，我国百货零售业与消费品市场也存在着下列四个方面的突出矛盾，制约着百货零售业的持续、健康发展。第一，近五年来我国商品零售机构迫于竞争的压力，盲目扩张，数量急速膨胀，规模越做越大，消费需求未跟上，造成商业资产大量闲置，利用率低，经营效益不好第二，城乡商业机构发展不平衡，大城市过剩，广大农村严重缺乏现代先进运作模式的商业机构第三，国家的宏观调控措施主要放在能源、钢铁、建材、房地产等产业上，在商品零售业远未到位，基本上靠市场机制调节，市场机制的一些弊端，如市场竞争秩序、市场垄断、价格垄断、信用陷井等，市场机制的调节是低效的，甚至是“漠视的”。第四，当前我国国内消费需求日益下滑，未来几年内商品零售业发展的形势不容盲目乐观3、我国房地产业的发展现状与发展前景总起来看，我国房地产业在这20多年中经历了四个阶段：一是改革开放初期至90年代初的初创阶段，以9293的高涨结束，二是9497年的低谷徘徊阶段，三是9801年的低速上升阶段，四是0205的快速上升阶段。目前已转入一个新的阶段成熟、理性、平稳的发展时期。预计从2006年到2010年，我国房地产将进入一个新的发展期。未来的房价受需求拉动、建筑材料价格上涨、土地价格上升、商品房质量提高、配套设施和环境改善等因素的影响，特别是土地供给的紧缺，今后房价上升是必然的，但在国家政策的干预下，预计将保持平稳上升态势。专家预计2006年住宅需求增幅在20以内，房价上涨在8左右。国家在2006年将继续采取适度控制投资规模、继续控制土地供给，调整住宅供给结构，严格土地转让“招、拍、挂”透明政策，进一步规范房地产市场。目前我国房地产市场的发展呈现出三大趋势：一是自主性需求正从一、二线城市向三、四线城市发展相对滞后的三、四级市场有可能加速发展。二是消费者的购房心态正在走向成熟和理性化三是地产市场将全面进入理性竞争阶段。未来的住宅发展方向主要集中在以下方面：可持续发展。绿色生态。智能技术。环境均好。生活便捷。老龄设施。三、家乐园集团发展战略设计的行业背景（一）邢台市百货零售业的市场竞争形势分析（一）、形台市区百货零售市场的发展现状1、形台市区百货零售业的空间布局与结构目前，商业机构空间分布主要沿市区主干道路线状展开，以顺德路、中兴大街最为密集，在旧城区顺德路两侧，分布了多处市场，包括豫东市场、豫西市场、邢东市场，温州小商品邢台分市场等；在中兴大街两侧分布着华天太平洋、辰光、家乐园新世纪超市，家乐园购物广场、家乐园大洋百货、财富广场、汇源广场、中北商城、明月广场、新亚商城、港龙商业中心、新亚购物中心、亿德隆商业区、百货大楼等百货广场。目前商业网点总体情况是数量多，空间布局过度集中，主要位于桥东区的顺德路和贯穿桥东、桥西的中兴大街两侧及附近。整个商业结构不尽合理，主要是综合性百货、超市多，专业市场的规模小和类型少，重复建设过多，资源严重浪费，商业整体功能不完善，辐射范围有限。同时，“马路市场”、“逢街开店”现象非常普遍，影响市容和交通。2、市场发育状况市场需求：邢台市从19982004年社会商品零售额年均增长11.1，低于全国12.12的平均水平。原因是城乡居民收入增长缓慢，收入水平低，如城镇居民人均可支配收入年均增长6.2，农村人均纯收入年均增长4.53%，尚未扣除物价上涨因素，导致整个邢台市商业市场需求量小、需求增长缓慢。l 市场发育程度目前，邢台市有各类商业网点3100余家，总面积达到150万平方米，万人拥有量60余家，人均零售业面积超过1.0平米。其中大小超市112家，营业面积约12万平米，百货店和专业店1692家，营业面积32.8万平米。在现有商业网点中，规模以上的百货、超市和专业店共有25家，其中超市营业面积大于2000平米的共8家，总营业面积65000平米，百货商场面积大于5000平米的共12家，总营业面积20.8万平方米，专业店营业面积大于5000平米的5家，总营业面积64000平米。从总体上看，在国内，邢台市区是一个相对滞后的三级市场，从消费观念、消费水平、购买商品的档次看还是一个中偏低层次的消费区域，在这样的一个市场上，不断有企业被淘汰，又有新竞争者加入进来，再加上本来商业机构已经过剩，可以预见市场竞争会越来越激烈。（二）、形台市百货零售业未来的发展趋势1、今后35年邢台市经济发展形势难以改变相对后进状态2、邢台市区产业布局规划l 市区商业体系的布局规划邢台市区商业体系规划由市级商业中心、区级商业中心和居住区级商业中心三级构成，构成邢台市商业网点的主要框架。其中，市级商业中心以中兴大街为轴，呈带状分布，西以钢铁路为界，东以顺德路为界；在老城区范围内，南以西大街为界，北以东西门里为界。至2020年，市级商业中心发展规模30万平米，其功能是为消费者提供多层次、综合性优质服务，商业业态宜以百货店、大型超市、专业店、专卖店为主；区级商业中心（市级商业副中心）是城市中一个区域的商业中心，服务人口约20万人，区级商业中心的发展规模612万平米，其主要功能是就近为区域内居民提供商业服务。l 大型百货店、超市、专业店的布局规划正在规划中的超市和百货店共有22个，总营业面积10.1万平米，其中百货店5个，营业面积5.9万平米，超市17个，营业面积4.2万平米3、竞争将更加激烈四、家乐园集团发展战略设计的行业背景（二）邢台市房地产业的发展前景与竞争状态分析1、邢台市房地产业的发展形势近七年，邢台房地产市场发展不稳定，年销售面积及年均价格波动较大，如1998年到1999年销售面积从6.98万平米增加到22.72万平米，增长225.5，2000年下降33.7，2001年又增长117.4，2002年又下降6.4，2003年和2004年增长趋于稳定，分别为66.9和32.8。房价非常敏感，大多数销售旺盛的年份房价下跌，说明邢台房地产市场的价格弹性很大，老百姓非常关注市场房价的变动，而且将直接影响销售量。2、当前邢台市房地产市场的竞争形势目前邢台市共有房地产开发商104家（包括管辖县），其中，有等级资质的有60多家，其余属于暂定级的房地产开发商。邢台市市区真正有资金实力的开发商有9家左右，总起来看邢台市房地产市场起步时间不长，竞争不太激烈，不过随着邢台房地产市场的进一步发展，市场竞争会变得激烈起来。3、未来5-10年邢台市房地产业的发展前景根据邢台市城市总体规划纲要（20032020年），从20062010年，邢台市经济总量、综合实力和人民生活水平将有所提升。国内生产总值年均增长9%左右，到2010年达到900亿元，人均国内生产总值达到1200013000元，全市（包括所辖县市）总人口710万，其中城镇人口285万，城镇化水平由2005年的32上升到2010年的40。从2011年到2020年，国内生产总值比2000年翻两番以上，达到2000亿元，人均国内生产总值2600027000元，全市总人口750万，城镇人口400万，城镇化水平53。邢台市总体城市用地发展方向为：北拓东进、西抑南控。4、未来邢台房地产市场的竞争形势预测当前驻邢台的开发商不是家乐园真正有威胁的竞争对手，家乐园的真正竞争对手是今后几年内国内著名开发商入侵者，他们的资本实力、设计实力、营销实力、攻关实力，将是家乐园的真正威胁，家乐园如何应对未来的挑战，需要从现在开始谋划。五、家乐园集团发展战略的自身资源基础（一）、家乐园集团自身资源的战略支持力1、集团的经济、财务支持力在激烈的市场竞争中，家乐园以优异的经营业绩，获得了世人称赞。在经营总体向好的同时，也存在着若干需要警觉的问题，一些财务指标走势不好，如资产负债率05年比04年上升9个百分点，高达87，近三年，流动比率分别为1.53、1.0、1.07，速动比率分别为0.76、0.56、0.63，均呈下降趋势，这说明企业短期和长期偿债能力偏低，经营风险偏大。 综上所述，家乐园集团经过六年的创业，已积累了一定规模的经营性资产，形成了较大的经营规模，商业、房地产开发业和休闲娱乐业形成了相辅相成、协调发展的格局，为今后集团进一步拓展经营业务奠定了较好的财务支持能力。2、集团的人力资本支持力家乐园经过六年的经营实践已锻炼出一大批基层管理干部和骨干营业人员，拥有一个忠诚企业、积极奉献、团结奋进的领导团队，尽管这个团队在决策能力、领导能力等方面尚待提高，但这个团队能求同存异、顾大局、特别能吃苦，是实施企业发展战略的中坚力量。在人力资本开发方面，目前家乐园还存在下列问题，需要采取切实有效的措施，以进一步提高人力资本对发展战略的支持力度。一是传统的经营理念与价值观在束缚着企业的经营行为，要改变落后的思想意识，必须强化现代经营理论的学习，要下功夫进行培训；二是目前集团最缺少观念新、善经营、懂策划、会理财的高、中层优秀领导人才，更缺乏年富力强富有创新精神的中青年干部，要积极开发、培育、选拔、使用中青年优秀人才；三是开发、培育集团人力资本的措施不得力。首先是思想重视不够，其次是不相信青年人有挑起重担的能力，对青年人的优点估计不足，三是薪酬与奖励的激励力度不够。开发、培育富有创新精神的优秀人才是家乐园面临的最重要的任务，也是推进发展战略的最关键因素。3、集团的经营管理能力支持力家乐园集团是在经验管理的基础上，形成了一套管理模式，这套管理模式可概括为：以商品分类管理为基础，以柜组为自主经营单位，以目标责任制为运作机制，对商品从采购、配送、仓储到定价、上架、促销、服务这一经营主链条实施“价值链”管理，这条价值链的核心环节是“采购”和“促销”，把这两个关键环节的操作权利放到柜组，并以“利润目标”为核心进行考核。这是经营的主链条，还有两条辅助链条：一是企业内部的业管、物业、设备、信息、财会管理链条；二是对供应商、联营商和顾客的服务与管理链条目前我国的商业机构与国外商业机构在经营效益方面有相当的差距，主要差在供货渠道与采购配送的效率上，造成国内商业机构毛利润率高，净利润率低，而国外商业机构毛利润率比我们低，净利润率比我们高。毛利润水平是由市场决定的，而净利润是由企业自身的运作效率决定的，上述现象说明我们的运作效率差。提高运作效率，降低运行成本费用，是家乐园今后努力的方向，完善一套良好的经营模式，是实施扩张战略必备的条件。4、集团的品牌、信誉支持力“家乐园”品牌已在邢台市场上及周边地区叫响，在城乡居民、机关、企事业单位中享有较高声誉，家乐园品牌已不局限于商业领域，已延伸到房地产业，并得到进一步强化，他推动了家乐园商业与房地产业的互动发展。但也要冷静地看到，树一个品牌是艰难的，毁一个品牌则非常容易，家乐园在经营中存在损害自身声誉和形象的事，今后必须坚决杜绝，并要从理念上解决思想认识问题。应该说家乐园的品牌、形象、声誉还相当脆弱，经不起风浪的考验，必须加倍小心。到目前家乐园还没有专有的“品牌”和有特色的“形象”，为推进新的战略、品牌和形象是绝对需要的。5、集团的核心竞争力本报告第一章曾从诸项竞争力中筛选出五条核心竞争力，其中第一条（家乐园掌门人对市场需求变迁的高度感悟力）和第二条（有一个忠诚敬业、精诚团结的领导团队）在一定程度上是家乐园所特有的，别人难以模仿的，其它三条尚处于萌芽和培育阶段，总起来看，家乐园在行业内尚无突出的有特色的核心竞争力，但可以现有优势为基础，进一步培育、磨练、升华、提高。总起来说，家乐园集团为实施中长期发展战略，已在财力、人力、管理、品牌和竞争力五个方面奠定了较好基础，有条件以跨越式的思维谋划未来510年的新的跨越式发展战略。（二）、家乐园集团的优势与劣势1、优势因素家乐园最突出的优势是对市场需求变化的高度感悟力和对市场机会把握的能力。家乐园的第二个优势是其广大干部、员工拥有一种奋发图强、变革求新和吃苦耐劳的精神，既敢想，又敢为。家乐园的第三个优势是有一个团结的领导团队和一批骨干职工，人和万事兴，是战略实施的基础。家乐园第四个优势是商业已建立起扎实的基础，房地产业又获得创业成功，两者优势互补，相辅相成，2、劣势因素l 文化落后。它反映到各个方面，在价值上，以追求自身利益最大化为目标，在利益冲突时排斥联营商、供应商甚至顾客的利益；对待职工，管罚多，鼓励、教育、帮助少，亲情少；在经营思想上传统的经验性的东西多，先进的经营思想、管理方式少。l 干部、职工的文化、职业技能素质偏低，吸收新知识慢，观念更新慢，如学习、培训措施跟不上，将严重制约企业走上现代化。缺少高素质的人才，特别缺乏策划人才和高素质的秘书人才基于上述战略支持力和优劣势因素分析，在家乐园现有资源及能力条件下，家乐园的发展空间在哪里？家乐园在日新月异的发展变化，其支持力将会变的更强，其优势因素会更多更突出，其弱势在转化，家乐园已经走过了六年光辉的创业历程，今后510年会发展的更壮观，家乐园的发展空间在中等城市和众多的小城镇，在广大的社会主义新农村。六、家乐园集团中长期发展战略方案（一）、总体发展战略家乐园集团中长期总体发展战略是：以塑造先进的企业文化和开发创新型人力资源为战略基础，以追求顾客、员工、股东及相关利益者价值最大化为战略宗旨，以建设“和谐、诚信、务实、创新” 文明的现代企业为战略中心，以培育多层次领导团队和核心竞争力为战略重点，以创建国内一流“百年老店”为战略目标，实施以商品零售业为主体，以房地产开发业和休闲娱乐业为两翼的协调发展、稳健扩张、精益管理、至诚服务为特色的发展战略。这一总体战略含有七个构成要素：1、家乐园集团总体发展战略的基础是“塑造先进的企业文化和开发创新型人力资源”。企业文化与企业战略二者的关系，文化是战略的基础，战略是企业使命与愿景的具体化，战略离不开企业文化，没有战略的文化也就失去了灵魂，两者相辅相成。2、家乐园总体战略的宗旨是“以追求顾客、员工、股东及相关利益者价值最大化”。作为家乐园的中长期发展战略，其宗旨不单是谋求自身做大做强，实现自身价值最大化，也必须以为社会做贡献为己任，具体讲就是谋求相关利益者都获得利益，而不是损害他人利益。3、家乐园总体战略的中心是围绕建设一个“和谐、诚信、务实、创新” 文明的现代化家乐园，也就是说战略的所有行为活动都必须以建设现代化的家乐园来展开，无论是经营行为、投资行为，还是管理行为，都是为把现代化的家乐园做强做大。4、家乐园总体战略的重点是“培育多层次领导团队和核心竞争力”。培育富有凝聚力和执行力的领导团队，及为企业创造竞争优势的核心竞争力，既是战略的重要组成部分，又是实现战略目标的关键要素，也是战略的核心内容。5、家乐园集团未来较长时间内的经营业务组合与定位是：以商品零售业为主体，以房地产开发业和休闲娱乐业为两翼的协调发展组合。6、家乐园总体战略的长远目标是：创建国内一流百年老店。到2010年，集团的奋斗目标是：企业文化建设要取得显著成效，“家文化”已植入每个员工之中；富有创新精神和凝聚力的团队，已成为执行公司战略任务的中坚力量；管理已实现全面规范化、现代化。到2015年，集团的奋斗目标是：集团中某子公司已成为上市公司，公开发行股票；家乐园已是国内知名的一流企业集团，家乐园品牌已成为国内著名品牌。7、家乐园总体发展战略的特色是：稳健扩张、精益管理、至诚服务家乐园要苦练内功，转变管理理念，以先进的管理模式、规范的管理制度和现代化的管理方法，实现现代化管理。家乐园集团实现其战略目标的总体思路与路径是：整合自身及外部一切可利用的资本、人才、管理、人际、政策等资源，着力培育自己的领导团队和具有显著自身特色的商业模式与管理模式，以此来开拓并逐步占领扩大中小城镇和农村市场，形成家乐园长远、稳固、健康的发展空间。（二）、基础支撑战略A1、企业文化建设战略企业文化建设是企业战略的重要组成部分。家乐园的特色文化是“家文化”，家乐园人将通过持久的磨练造就一个员工平等、相互关爱、工作和谐、忠诚企业、务实敬业的“家乐园大家庭”，这一优秀文化将动员全体员工为实现公司的战略任务和目标，勤奋学习和工作，企业文化将成为企业发展的动力源泉。A2、人力资源开发与团队建设战略富有变革创新精神的人力资本和拥有执行力与凝聚力的团队，是企业战略贯彻落实的根本保证，也是企业永葆活力的根本。本报告第五章对此已做了详细讨论。在人力资本开发方面，家乐园将持之以恒地抓好下列工作：（1）有计划、有针对性的对公司各类人员（高层、中层、基层干部、各种业务人员）进行文化、业务技能培训，使家乐园成为一个实实在在的学习型组织；（2）为员工实现个人理想与抱负搭建施展其才干的舞台，对有培养前途的员工，采用送出去进修、师傅带徒弟等有效措施，着力培养，大胆提拨使用，使其在工作中锻炼成长；（3）进一步完善公司的薪酬制度、奖惩制度等激励措施，对那些为公司的经营作出贡献的员工推行“利润分享计划”，将员工的收益与其付出的劳动挂钩，把员工个人的前途与公司的经营成果紧密结合起来，形成利益共同体。在团队建设方面，公司将采取下列措施：（1）教育广大员工培养良好的心态，既要相信自己，又要欣赏他人，养成相互沟通、团结共勉的良好风尚，在公司各部门间注意构建相互沟通的平台；（2）有计划、分步骤地培养若干个样板团队，可先从商品部、职能部门中选择试点，积极扶持，摸索经验；（3）积极培育各子公司的领导团队和高层领导团队是家乐园发展壮大的关键；（4）把团队建设成为培养、锻炼、提拔中高层领导干部的基地。A3、企业核心竞争力培育战略家乐园有否自己特有的核心竞争力，事关发展战略的成败。目前家乐园已蕴藏着核心竞争力的雏形，主要表现在公司领导人对市场需求的感悟力和以柜组为基础的经营管理模式上。课题组认为尚需进一步提炼和精心培育，建议 在学习信誉楼经营模式的基础上，针对中小城市和农村市场的特点，以“家文化”为基础，探索与之相适应的商业经营与房地产开发相结合的经营管理模式，使之成为家乐园的核心竞争力。尽管核心竞争力的形成是一个长期过程，又不是一项独立的业务，但必须以积极的态度从现在做起，纳入议事日程，精心培育，坚持不懈地抓下去。A4、构建规范、协同、高效组织机构战略组织机构是落实企业发展战略的组织保证，为更好地服务于企业战略的实施，它必须在产权明晰、权责明确的基础上，富有较强的活力和执行力。为此，组织机构设置要有利于整合自身资源，各部门既要分工明确，各负其责，又能协同工作；部门之间的层级划分应便于信息沟通和指令的快速下达，以提高整个组织机构的执行效率。本报告第四章已针对家乐园集团治理结构与组织管理机构存在的问题，以开放发展的思维，提出了多项改革方案。但要注意，组织机构设置既要有一定的稳定性，又要随着经营业务的变化和市场竞争环境的变化，进行适时的调整，以适应战略的需要。（三）、职能性战略B1、中小城市与农村市场开拓战略家乐园的市场在哪里？任何一个企业都要基于自身的资源状况与竞争能力，选定有利于自身发展的目标市场，明确自身在这个目标市场的地位。课题组根据市场的竞争格局，经全面考虑家乐园当前的资本实力、管理能力与企业在社会上的知名度等状态，认为家乐园的发展空间在中小城市和广大农村，“十一五”期间，家乐园的目标市场应以邢台市区为基地逐步走出邢台，扩张到河北省南部及中部若干地级市及县（市）。中等城市以百货、超市两种业态布点，县（市）镇以超市及大卖场业态布点，要充分利用国家建设新农村的契机，加速销售网络建设，商品种类及档次应适合中小城镇居民及农民的消费水平及消费习惯。2010年以后再逐步将商品零售业推进到山东、山西、河南、内蒙四省区的若干市县。房地产与文化娱乐业在近34年内，仍以邢台地区为主要目标市场，把基地做扎实，以后再向河北省其它地区扩展。关于家乐园的市场定位，可否以“贴近老百姓”来树立自己的形象和品牌。据此，商品零售业除大洋百货之外以城（市）乡中低收入居民为主要消费对象，特别是县（市）商业网点。房地产业与文化娱乐业以城（市）镇高、中收入阶层为主要消费对象。按此选择商品档次、住宅房型及娱乐水平。家乐园将以邢台市场为基地，以稳健的扩张策略，向周边市县实施连锁布点以获取更大的市场份额。B2、培育特色经营模式战略纵观国内外知名厂商成功的经验，或拥有特色的企业文化，或有独特的经营模式，或有独占的商品，或有特有的发展路径。家乐园要创建一个一流企业，必须创造一种属于自己特有的商业模式，即以“家文化”为基石，以房地产开发与商业经营相结合，整合集团内外一切优势资源，培育一支特别能创业的团队，创造一种适应农村市场特征的商业模式。初步看来，这种模式可能是“百货+超市”集成一体的综合性大卖场。这种大卖场以“自持经营”为主体（主力店）辅以招租和出让，它依托于自身的房地产开发，两种产业在资本经营与管理上要紧密互补。B3、防范风险、稳健扩张战略随着市场竞争的加剧，经营环境的复杂化，遭遇突发事件已成为企业创业成长道路上最大的危险，许多风云企业毁于盲目扩张、无度扩张，教训惨痛。从投资扩张角度讲，决策者必须稳健操控自己的资金链，不可绷的太紧，要随时监控可能发生的风险事件，这是一个企业走向成熟的重要标志。家乐园必须树立风险防范意识，健全风险预警系统。B4、竞争战略在商业领域，目前家乐园还是一家区域性的竞争强者。从资本实力、人力资本与管理模式等方面还没有能力在市场上与国内外商业巨头抗衡，未来的竞争对手是这些商业巨子从国内一级市场（特大城市及大城市）向二级、三级市场渗透的力量。家乐园如何应对未来的严峻挑战？课题组建议采取下列措施：l 进一步巩固、加强、扩展在邢台市场上的优势地位，以邢台市为基地，首先向邢台市周边县（市）扩展，要先做“强地头蛇”；l 以商业地产开发为先导，以“自持式”大卖场经营模式，加速占领广大农村市场；