3-中顺纸业组织结构优化报告final.ppt

,二零零五年四月,机密,重要说明,本报告作为“中顺纸业集团有限公司组织和人力资源”管理咨询项目成果之一而提交本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用注：本报告中所指“中顺纸业”或“中顺集团”是人们概念中的中顺纸业集团有限公司的简称，也是本次咨询服务的真正受益者,北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,母子公司管理控制体系的设计,管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构,主要管理流程的设计,考核和激励机制的设计,部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本目标和原则,组织设计的基本原理,新组织需解决的主要问题,中顺纸业的发展战略,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计主要管理流程设计,在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则,管理线,法律线,母子公司管理运作原则,需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行,母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成,管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式,管理架构,法律架构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现,企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理,尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制,对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等,资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理,人员任免绩效考核薪酬管理等,对企业采购、生产、物流等活动的管理控制,制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制,制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果,集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,集团公司制定各级战略，各业务单元实施,集团公司制定各级战略，并负责实施,集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团公司拥有内外部重大投资、处置权,集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团公司委派、管理业务单元高层人员,集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团公司拥有知情权，业务单元独立营销,集团公司统一营销管理,集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,集团公司统一进行研发,集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,集团公司的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策,投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报,职能行使方式的选择深受多种因素影响,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型,发展阶段,创业期,成熟期,小型创业期企业,小型成熟期企业,企业规模,规模小,规模大,大型专业化企业,业务战略,一元化,多元化,大型多元化企业,行业特点,业务单元关联度高,业务单元关联度低,大型专业化网络型企业,每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位,操作管理型控制模式（高度集权）,战略规划型控制模式（相对集权）,高度集权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,金融控股型控制模式（高度分权）,战略控制者,大型专业化企业,大型专业化网络型企业,大型多元化企业,小型专业化企业,过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,过去,现在,1,因此，目前中顺纸业在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者,成长期专业化企业集团,管理控制模式特征,企业处于创业期向成长期过渡的阶段企业规模逐渐扩大业务单元相对依赖单点或多点布局专业化发展管理水平低信息化水平高集权的企业文化,集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划集团公司和业务单元合作营销集团公司和业务单元合作研发计划,中顺纸业,在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同子公司的特征，建立复合型管理模式,松散层四川厂湖北厂山东厂浙江厂,紧密层韶关厂江门厂,核心层东升厂珠海厂,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系母公司部门及岗位设计主要管理流程设计,从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业,第一类形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业第二类形态是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位由其家族成员担当第三类形态是“人治”过渡到“法治”的家族企业，规章制度成为其重要特点第四类形态是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，自己拥有所有权，经营权可交由非家族成员支配,从狭义上讲，公司治理关注的是公司经理层、公司董事和股权资本提供者之间的关系，实质就是解决基本的委托代理问题,股东（委托人）企业所有者,委托代理关系,经理（代理人）企业经营者,聘用,信息不对称,机会主义,代理成本,治理的首要目的是降低代理成本代理成本=激励成本+监控成本+强制成本+因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失管理的目的是正确选择经营目标和高效率地实现经营目标（提高资源利用效率）,董事会处于公司治理中最核心的位置，现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争,1.没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先建立规范的董事会；2.有了董事会但不发挥作用的，让它真正开始发挥作用；3.董事会和经营层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用，功能分开来；4.董事会决策体系没有或不明确、不规范的，把决策体系规范化,外部董事VS内部董事执行董事VS非执行董事独立董事：独立的外部董事除了董事身份外与公司没有任何其他契约关系的董事与公司没有任何可能影响其对公司决策和事务行使独立判断的关系,董事会改造的目的,董事会的一般概念,为解决董事会的决策、监督和CEO或总经理执行之间可能会有脱节的问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人就世界范围来看，这个问题则没有定论，谁优谁劣，董事会应依其具体情况而定企业业务发展了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把CEO或总经理的位置让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把企业发展成为一个“集团公司”,董事会一般由执行董事、非执行董事或执行董事和监事构成,执行董事,非执行董事,企业委任的不承担管理职责的董事，美国称“外部董事”，其中独立董事是指不能和公司存在任何经济或非经济的利益关联的非执行董事。,企业雇员，承担企业管理职责,90%,60%,比例,非执行董事,执行董事,70%,非执行董事,执行董事,50%,执行董事,美国公司,英国公司,德国公司,国别,Source：秦元明：董事和董事会的基本制度研究,英美法系国家对于非执行董事的比例均有建议，香港公司条例规定非执行董事至少2名，并且非执行董事（尤其是独立董事）的功能有强化的趋势；大陆法系国家对于监事会人数没有明确建议，其权力有弱化的趋势,监事,股东代表监事、雇员代表监事和独立董事,执行董事,各国定义不同，以德国为例管理委员会每个委员都称执行董事，相当于欧美法系的经理层人员,监事,美英,德国,示意,公司治理结构英美模式,股东大会,董事会,常务委员会,总经理,监事委员会,酬金委员会,提名委员会,财务委员会,公共政策委员会,董事会既有执行职能，又有监督职能执行董事和独立董事共同组成多个委员会,公司治理结构德国模式,股东（资方）,管理董事会(经营者阶层),职工（劳方）,资方代表,监事会,劳方代表,股东大会,公司运作实行两会制（atwo-tierboard），即监事会与管理董事会，共同决定原则监事会行使决策、监督职能，由股东代表监事、职工代表监事和独立董事组成董事会由执行董事组成，行使执行职能,公司治理结构日本模式,股东大会,董事会,常务会,总经理(社长),监事会,检查公司财务,日本企业内部交易、交叉持股、关联董事的现象比较严重，由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由内部董事组成董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。代表董事也称业务执行董事，一般董事可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。董事会的常务委员会是代表董事组成的机构，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式,公司治理结构东亚模式（家族控制型）,在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策东亚地区除日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2%,台湾是61.6%，马来西亚则是67.2%。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。各国最大的十个家族起码分别控制了本国市价总值的一半东亚企业集团普遍地选择金字塔架构，一间家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司，金字塔的最底层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并透过多种内部交易，把底层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层,差拉瓦农家族,正大集团有限公司,完美投资有限公司,帕克曼股份有限公司,正大食品,曼谷农工,曼谷产商,正大东北,电信亚洲,香港正大,第一层集团最终控制者,第二层正大集团,第三层上市公司,示例,中顺纸业集团未来的公司治理结构,董事会,股东会,总裁/副总裁,职能总经理,职能总经理,职能总经理,战略发展委员会,审计委员会,考核与薪酬委员会,预算管理委员会,对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,审核公司的财务信息和内部控制制度及实施情况,研究高级管理人员薪酬政策与考核标准，进行考核并提出建议,审议有关预算管理的制度、规定和政策，领导公司预算管理工作的开展,决策层,执行层,目前较为常用的组织结构主要为以下四种：直线职能式、总部职能式、事业部式以及矩阵式，其中总部职能式是由直线职能式演进而来的,直线职能式组织结构适用于组织规模较小、产品和地域相对单一的公司,直线职能式组织结构的优点,直线职能式组织结构的缺点,直线职能式组织结构适用于,结构简单易懂，职责容易界定指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本,对管理者个人的能力要求非常高几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性,单个企业，组织规模较小，管理难度小，没有形成集团化运作业务/产品单一的公司，产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长,总部职能式组织结构,总部职能式组织结构的优点,总部职能式组织结构的缺点,总部职能式组织结构适用于,总部集中精力于公司发展的大决策总部通过各职能部门对各分子公司进行支持和管控，提高了集团内管理资源的利用率各分子公司拥有相对大的自主权利，可以根据当地市场情况作出应对，提高了市场反应速度,在职能上，对于各职能部门的技能要求较高在业务上，对于分子公司的管控难度增加总部职能部门与各分子公司管理者的协调沟通难度增加,组织规模较大，管理难度大，已初步形成集团化运作，但集团管理资源相对缺乏业务/产品相对单一，但产品类别区别不大销售的目标市场不同,事业部式组织结构适用于多元化跨地区经营的，且资源丰厚的大型公司,事业部式组织结构的优点,事业部式组织结构的缺点,事业部式组织结构适用于,改善了组织的决策结构，使总部集中精力于公司发展的大的决策，各事业部有更多的自主权利事业部之间形成竞争，有利于调动各事业部的积极性具有高度的适应性，各事业部可以根据当地或该产品的具体特点组织资源，制定方案,从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面,产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同跨地区经营的公司，大多数情况下，各地区的职能与技术资源也不尽相同资源储备丰富的大型公司,集团,事业部一,事业部二,研发,财务,制造,研发,财务,制造,矩阵式组织结构适用于多项目或多地区运作的公司,矩阵式组织结构的优点,矩阵式组织结构的缺点,矩阵式组织结构适用于,机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性有助于提高组织内各项资源的利用率，增进各部门之间的了解有利于各部门专家获得更多机会提高其业务水平，推动公司的技术进步,条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境稳定性较差，容易使成员产生临时观念决策效率较低，增加了职能块和业务块的协调难度,多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源,模式借鉴一：帅伦纸业,模式借鉴二：贵糖集团,模式借鉴三：白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形,公司简介：白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业,中心总监制对决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定，内部资源得到较好的整合和利用,共享资源-集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益最大化决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行“经营层”各个职能单位必然要受到“多头领导”“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”，各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中管理层难以展开跨部门的协同,利,弊,借鉴分析,模式借鉴四：内蒙古伊利实业集团股份有限公司组织结构的演变过程,1996年总部职能制,2002年事业部制,战略集中、战术分散大权集中、小权分散,模式借鉴五：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式,在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。,1984年1995年大船结构型组织模式,高度集权,管理控制度,直线职能制组织结构,组织结构形式,经营者,集团公司定位,1995年2001年舰队结构型组织模式,2001年后业务群组结构组织模式,集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权,事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部,战略控制者和经营者双重身份,分权为主，充分授权给事业群组,超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组,战略控制者,操作管理型,管理控制模式,操作管理型兼战略管理型,战略管理型,模式借鉴的启示：通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体，北大纵横建议中顺集团现阶段采用总部职能型管理模式,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,直线职能型设立职能部门管理业务,母子公司型战略规划资本运作产权管理,控股型投资管理产权管理资本运作,控制程度,严格,松散,支持服务,职能管理,3个职能总经理,事业部型财务管理成本控制业务指导,莫总经理,组织变动应该是积极主动的应对市场变化,针对战略进行调整,总裁,未来中顺集团组织结构方案一,一级职能部门,二级职能部门,此方案实施的条件：在集团规模日趋扩大，同时总部管理方法逐渐规范，管理水平大幅提高，成为成熟期专业化集团的时候，可以考虑对所有分子公司实行统一的管理模式，总部定位实现由生产经营者和战略规划者混合向纯粹战略规划者的转变,未来中顺集团组织结构方案二,董事会,总裁,人力资源部,采购部,生产运行部,营销部,华南区财务总部,各专业委员会,总裁办公会,股东会,华南区行政总部,核心层、紧密层分子公司,开发部,华南区华南区财务总部,华南区营销总部,华南区生产总部,战略投资部,各松散层分子公司,此方案实施的条件：董事长不再管理公司的具体业务，董事长的权力只在董事会职责范围之内具有组织、协调、代表的性质，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专业委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权,未来中顺集团组织结构方案三,结合目前的管理基础及人员现状，北大纵横建议中顺集团近期采用方案三，随着条件的成熟，逐渐向方案一过渡,方案三,方案一,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计,建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,管理控制体系,战略管理,运营管理,人力资源管理,财务管理,信息管理,审计管理,权限控制,在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权,在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权,北大纵横建议中顺纸业以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格财务控制,在财务控制上，重点是资金管理，集团资金的管理方式有很多种，企业在选择合适的资金管理方式时，一定要考虑战略、组织结构和集分权程度的变化,统收统支方式,集团的一切现金收付活动都集中在华南区财务总部门，各分子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率,拨付备用金方式,集团按照一定的期限统拨给所属分子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团华南区财务总部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各分子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置华南区财务总部门，其支出的报销仍要通过集团华南区财务总部门的审核，现金收入必须集中到集团华南区财务总部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准,设立结算中心方式,结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于华南区财务总部门内，是一个独立运行的职能机构,设立内部银行方式,内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹,财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务,设立财务公司方式,基于中顺纸业的现状，应选择集企业资金管理和银行金融管理于一身的资金结算中心方式，以保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动,资金集中管理,各分子公司分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在银行开立总账户结算中心对总账户下各分子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配,账户集中管理,结算中心规定各分子公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对分子公司资金的支付进行审核批准，由各分子公司具体操作业务流程,资金结算中心的基本运作模式,使子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同，活化了资金，减少了在途资金占用总公司对各子公司的资金集中控制，发挥横向拆借和纵向调剂职能，改进了资金多余与紧缺，苦乐不均的局面，减少现金沉淀，提高现金的周转效率，减少了对外贷款，节约资金成本结算中心通过汇总分析各子公司的资金计划，预测现金流入流出，及时制定投筹资政策，提高企业资金运作水平能很好地完成审批流，使许多不合理开支，资金外流问题，违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测，事中监督，事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算帐的不足及时反馈各子公司的收支、结存情况。便于及时掌握各子公司资金动态，经营情况,结算,资金调配,信贷,控制,信息反馈,资金集中管理的好处,实现集团资金统一管理需要具备一定的软硬条件,在把握集团整体战略思想的同时，对下属公司的经营业务情况有必要的了解,建立完善的预算体系，能够准确组织制定每个子公司的日资金流入、流出计划,建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程,保持高信誉度，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属公司提供所需款项，具有筹资时间优势,能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势,建立完善的财务预警系统，能够最大程度的防范并降低财务风险,资金管理信息系统,会计核算信息系统,集团公司华南区财务总部需要具备的管理能力,实现内部结算需要的硬件支持,因此，建议中顺资金集中管理采取三步走,东升厂、珠海厂集中,核心层、紧密层资金集中,全部资金集中,主要手段,加强资金预算、预测及管控利用集团结算中心调配闲置资金,企业统一使用集团指定的银行帐户对主要资金进行集中管理和调配,要求所有企业的资金集中管理和调配统一信贷对现金活动进行日常的监控,面临主要问题,下属业务单位现有的银行信贷关系母公司资金管理能力还有待建立,某些银行信贷关系仍需保留银行跨区域业务上的方便程度,财务信息系统,目标,新业务集中在指定银行选择有一定现金流但无重要银行关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理企业不要求完全切断现有银行关系,主要资金和信贷的集中对资金管控有一定的作用，但还不完全松散型企业不包括在集中管理的范围,所有企业的资金集中管理能够对日常现金活动进行监控,人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现，但不同的子公司会有所区别,中顺纸业各级部门的权限按类型可以分为工作权限、经济权限和人事权限,针对工作任务方面,针对财务费用方面,针对人事方面,工作权限,财务权限,人事权限,权限,根据不同的权限大小，中顺纸业各部门和子公司的权限呈现金字塔形,常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操办权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权,权限金字塔,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权,主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计权、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审批,对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理,随时抽查、检查工作推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制,权限金字塔中权限级别对应的权限内容,中顺纸业母公司与子公司权限划分（一）,建议权权限内审批权最终审批权,中顺纸业母公司与子公司权限划分（二）,建议权权限内审批权最终审批权,中顺纸业需建立起规范的内部审计制度,中顺纸业需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及时传递到母公司,信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到母公司，以便母公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动建议中顺建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度，明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议中顺纸业加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量,说明,信息控制渠道,一、管理者定期述职制度,二、财务信息报告制度,三、经营管理信息报告制度,四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计,战略驱动与企业规范发展的要求成为中顺组织结构变革的主要动因,组织结构变革,战略驱动的要求,企业规范发展的要求,中顺的战略可以归结为规模化、专业化以及品牌化，这三个方面实现需要相应的核心能力的培养和强化，因此，组织结构的设置必须有利于中顺核心能力的培养。而目前中顺的组织结构设置还远达不到要求，许多关键职能或部门发挥不充分甚至缺失,中顺从创业阶段向发展阶段过渡，自身发展要求内部管理逐渐规范化，同时由于企业规模不断扩大，对于组织的内部管控能力提出了更高要求。而目前中顺的组织结构还不十分规范，仍然存在如职责权不相匹配等问题，影响了组织效率的发挥，降低了执行力,新的战略定位对于中顺的核心能力提出了新的要求，进而要求组织结构在设置时做相应的改善，以支撑战略目标的达成,战略驱动,核心能力要求,组织改善,品牌化,规模化,产品广告与企业形象策划能力市场营销能力,融资能力市场销售能力,加强广告部策划方面的职能、明晰广告部与开发部之间的职责加强市场营销职能,现状描述,策划方面职责主要通过广告部由专业机构完成，同时开发部也参与其中由市场部承担,融资能力相对薄弱，目前由华南区财务总部下的一个岗位承担融资职责，主要是银行信贷目前由销售部承担销售职责,加强公司投融资职能进一步完善销售部职责,企业规范发展要求中顺系统解决目前组织结构中存在的问题,结构设置,职能界定,组织运行,组织改善,问题表现,组织体系,组织结构与总部定位不匹配管理幅度问题部门划分不合理问题组织结构不稳定问题,对现有组织结构进行重新定位通过增设管理层级来减少管理幅度；或通过减少管理层级来增加管理幅度将不合理部门进行重新放置尽量减少变动，不要因人的变动而变动结构,职能缺失问题职责不匹配问题职责划分不合理问题权责不对等问题职衔混乱问题,补充相应缺失职能，必要时设立相应岗位对问题岗位进行重新职责界定对存在问题的岗位或部门职责重新划分对问题岗位进行重新的职责与权利界定统一头衔，使之与调整后职位对等,越级领导与汇报问题部门沟通不畅问题制度问题,对于组织执行问题，一部分可以通过上述的组织结构的改善解决；另一部分要通过对其他管理方面的提升来解决，如相应的考核制度和薪酬制度等,中顺此次组织结构调整所遵循的指导思想,以战略为指导以现有组织结构为基础进行优化调整，而非彻底的改变力求平稳过渡，渐进式改革，避免组织震荡结合现有人力资源状况效率提升和有效控制兼顾适应集团化发展趋势，兼具前瞻性,导读,母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计,中顺集团现有组织结构,董事会,行政总裁,营运总裁（CEO）,人力资源部,执行董事,资讯部,采购部,生产运行部,营销部,法务部,华南区财务总部,审计部,珠海厂,制造公司,品保部,生产总监,营销总监,董事长助理,原材料采购,包装物采购,市场部,销售部,销售内勤,经理助理,各省内子公司财务主管,融资主管,资金主管,经理秘书,项目经理,保安组,招聘与绩效考核组,培训与企业文化组,文管中心,后勤组,福利薪酬组,开发部,董事长、CEO和总经理/总裁的区别,在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况,谁是中国公司真正意义上的CEO,CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人面对市场风云变幻，为解决决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本增加等问题，让经理人拥有更多自主决策的权力，更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责而出现的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中在国外，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么，造成在使用这个名词时与国外有质的区别,董事长、CEO和总经理/总裁,中顺在扩张过程中，分子公司数量越来越多，建议设立战略投资部，明晰集团对各分子公司的管理模式，加强对其管理控制，同时完善战略规划和项目开发的职能,目前在集团规模化战略的指导下，集团下属的分子公司越来越多，但集团对于新投资项目的可行性论证工作还显得粗放，另外对于各分子公司还没有建立规范的母子公司管控模式，这些都增加了经营风险。现状要求集团应该成立一个专门的部门来承担这部分职责,中顺对于下属公司的管控，还没有建立起规范的母子公司的管控模式，从而增加了经营风险,中顺对于新项目的开发，主要靠董事长个人经验来加以判断，从而增加了新项目开发风险,缺乏行业信息调查研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等，无法为集团资源的合理配置和使用提供依据缺乏对新项目的投资成本、收益、目标市场、市场定位等方面的分析，带来资金损失风险缺乏对新项目的管控模式的研究讨论，带来管控风险,内部管理关系没有理顺，相应责权利不清晰，容易导致业务单元发展受限甚至失控管控能力薄弱，有效的考核体系没有建立，使得各地分子公司在价格、服务、产品质量上拥有较大自主权力，相互间的差异较大，进而产生区域品牌损失风险财务监控体系缺失，无法对各地分子公司的获利状况进行良好的监控，从而导致投资收益损失的风险,拟设项目策划主管岗位，负责战略研究，并以项目团队的形式，负责新项目的开发和论证,拟设运营管理主管岗位，负责对各分子公司进行归口管理监控,战略投资部,董事长兼总裁,副总裁,新设立综合管理部，负责处理公司行政、后勤、法务等综合管理类业务,(原)人力资源部,文档管理后勤接待、会务、公文、票印、办公用品、报刊订阅企业文化建设,牵头制定经营计划和公司制度体系的建设公共关系管理,综合管理部,建议将原法务部、资讯部以及人力资源部的保安、后勤等职能合并，成立综合管理部。增加牵头制定经营计划和公司制度体系建设的职能和公共关系职能加强企业文化建设职能公司商务用车管理与接待、后勤工作联系更为紧密，故调整至综合管理部,(原)法务部等部门,法务管理（法务部）信息化建设（资讯部）商务用车管理（营销部）,原品保部隶属于生产运行部管辖，不利于保证其公正性与独立性，应该独立出来，与其他部门并列，以保证职责更好的履行,原品保部存在的问题,品保部门目前的主要职责包括质量、制成、成品、微生物等的检查以及客户投诉异常单的处理，如果发现问题，品保部对于产、供、销相关的部门都有追究责任的权利，并出具处理意见。而目前品保部隶属于生产运行部，向生产运行部负责人进行汇报，显然影响了其出具公证处理意见的职责发挥,组织结构设计中的考虑,品保部承担责任审查和评判等职责，审查对象包括产、供、销各部门，应该是一个独立的监督部门检验中心、实验室的技术设备、人员仍归品保部管辖，承担检验、实验的任务生产过程中质量监督、过程检验等与生产密切相关的职能由生产运行部负责；日常采购入库检验职责交由物资部负责。品保部只负责抽检和异常情况的跟踪处理,采购与库存预案一：为使沟通顺畅，提高运作效率，建议合并物资部与供应部，成立采购部,仓库管理的岗位设置模式多种多样，企业可以在提高整体效率的原则上，根据自己的实际情况加以选择：分仓制：在企业规模较大，每种细分产品数量较多时并且与各项对应业务结合比较密切时，每种产品仓分别归属到不同的部门之下的管理模式，比如，成品仓隶属于生产运行部，五金仓隶属于采购部等分区库存：对于地域跨度较大的生产性企业，为了节省产品或备件周转时间、方便设备抢修等而采用类似于事业部制的岗位设置模式分类库存：对于产品细分明确，供货商或客户差异明显的情况，可以采用类似于矩阵制的岗位设置，按照产品或客户类别进行岗位设置,目前物资部与供应部之间有着较多的业务关系：辅料采购直接对应五金仓，原料采购直接对应原料仓访谈发现，原辅材料的采购经常在入库的时间、数量等方面与现在的物资部之间发生冲突目前物资部隶属于生产运行部，不利于对成品及原料数量和质量的监控采购部从生产运行部独立出来还可以对生产运行部的产成品质量起到监督的作用,采购计划职责,保管职责,采购执行,采购与库存预案二：为使权责更明晰，在预案一的基础上，改采购部为物控部，将采购部经理承担的采购计划职责落实在计划主管岗位，物控部经理对计划、采购与仓储职能进行统一管理,物控部,计划主管,仓储主管,采购主管,生产运行部,销售部,量：计划主管根据营销部提供的订单、生产运行部的用量状况以及仓库的库存情况，来确定采购的数量，下单给采购、仓库，作为采购主管采购数量、仓库接收数量的依据考虑价格波动因素，需要备购的数量，由物控部负责人召集会议讨论确定质：采购人员在与供应商签订合同后，供应商提供原辅料，在入库前接受仓库的首次质量检查，对于不符合采购要求的原辅料，品保部抽检料有权退回价：对于原辅料的采购价格，采购人员除加强自身约束外，接受物控部经理的监督以及财务的审核,利：增加采购数量的科学性和合理性；增进仓库与采购的信息沟通；有利于权责更加明确的界定；加强产供销协调的顺畅性；为集团进一步发展后，建立大物流奠定基础,弊：市场波动剧烈时，沟通环节增加，灵活性降低；产供销存所有信息集中于物控职能，一个环节数据都可能影响其它环节的工作计划；,采购执行,保管职责,采购计划,销售计划,用量信息,库存信息,价格信息,采购与库存预案三：将来条件成熟时，可以将物控部职能进一步扩大，升格为物控部,物控部,仓储主管,采购主管,原料仓,成品仓,五金仓,原料采购,辅料采购,现有营销部,业务运输车辆,商务车辆,新设综合管理部,先进的物资中心作业基本包括9项：进货、搬运、储存、盘点、订单处理、分拣、补货、出货、配送最终集团的物控部应该具备以上基本职能，把集团商流、物流、信息流、资金流融为一体，承担产品从出厂直到最终用户过程中的全部业务、劳务及其它相关服务将来建立的物控部可以使流程顺畅，从而提高效率可以看到这是一个重要的部门，但目前不能直接建立物控部的原因主要有两点：一是人才素质和员工忠诚度问题，二是信息化程度问题,计划主管,中顺华南区财务总部职责设计旨在解决现存的三方面主要问题：财务职能缺失、财务职能不完善以及各岗位职责界定不清晰,在现有财务职能分析的基础上，增加缺失的财务职能：增加预算的财务职能增加税收筹划职能在现有财务职能分析的基础上，对不完善的职能进行补充和加强完善现有财务处理与会计核算职能完善现有财务分析职能完善投融资职能完善合并报表职能完善现有税务职能对华南区财务总部各岗位职责进行重新界定划分,组织结构设计中的考虑,必要的财务职能缺失：预算职能缺失税收筹划缺失部分财务职能不完善：财务处理与会计核算职能不完善财务分析职能不完善投融资的职能不完善合并报表职能不完善现有税务职能不完善华南区财务总部各岗位职责界定不清晰,华南区财务总部现存问题,中顺现有的激励体系激