8D方法介绍07-12-30.ppt

8D问题分析与解决技巧,如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享需要双向的沟通（讲师和学员）有问题作好记录联想式听讲我如何在工作中运用这种工具或方法休息后准时回来关闭手机或者使用振动方式如果您认为课程过重请及时告诉讲师,课程准则,目录,一、8D的意义,二、8D方法介绍,三、8D步骤介绍,四、8D案例演练,8D目的,8D的改善方法强调利用团队合作,来达成问题改善的目的.英文称为TeamOrientedProblemSolving(TOPS);它是福特汽车所发展出来的方法:通过团队合作,用以分析与改善制程能力(capability)和客户抱怨,进而提高制程能力及顾客满意.,问题定义,当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果，或绩效与“应该或“预期的水平有差异时，定义为：“问题(Problem),问题的分类,一般性的问题(GeneralProblem)某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了重覆性的问题(RecurringProblem)每三星期，产品不良率上升，持续几天后又恢复正常电脑设备时好时坏启始的问题(StartUpProblem)新买的设备，无法达到规格之功能,一般性问题GeneralProblem,Performance,Time,Should(预期),T,Actual(实际),=Problem,WhathappenedatT?,重覆性问题RecurringProblem,Performance,T,Should(预期),Actual(实际),Problem=f(t),启始性问题StartUpProblem,Performance,T,Should(预期),Actual(实际),Problem=f(t),改善循环,7.效果维持,8.反省及今后计划,6.效果确认,3.方策拟定,2.课题明确化与目标设定,1.主题选定,4.最适策追究,5.最适策实施,P管理人员,D作业人员,A管理人员,C检验人员,PDCA循环轮,3.要因解析,2.现况的把握,1.主题选定,6.效果确认,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,7.效果维持,PPlan,D,AAction,CCheck,CA-PDCA循环轮,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,属于兵力的维持(将制程稳定化),属于兵力的提升(提升制程的能力),PDCA与SDCA,8D的作用,3、倡导企业的团队精神。,8D方法介绍,8D方法介绍,8D方法介绍,主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术,强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因。,主要特点之三：肯定贡献,8D程序的第8D就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。,8D方法介绍,8D的问题处理描述,主管部门负责召集和组织团队的活动；,团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。,D1成立团队,确定小组成员时应考虑:将人数限制在4-10人。选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。选取合适的复合资格。根据需要变更小组成员。,D1成立团队,领导:负责人:时间管理员:抄写员：记录员：,案例練習昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會,回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題,經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。請回答以下問題(對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”)1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。7.高和夫並不在玩紙牌的現場。8.陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。9.並不是總經理發現玩紙牌。10.這則情報為有一個男的發現玩牌。,10,2D:描述问题,8D的问题处理描述,为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。,D2：描述問題,以真实，可计算的数据详细描述问题WHO(人)：发生问题的相关人员或班别WHAT(事、物)：发生问题的事及物WHERE(地)：事物发生的地点(第一次发生，其他发生的地点，持续发生的地点)事物本身发生问题的区域(里面，外面，上面或下面.),D2：描述問題,WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间HowBig/HowMuch：问题发生的影响程度WHAT(事、物)：发生问题的事或物例：尺寸，数目，趋势，YIELDLOSS,PPM,LRR,Rist,問題描述,ProblemStatement问题描述范例,不好的问题描述:货物的交付过程需要改善。XYZ工厂收到大量的客户投诉.工厂也承认这方面存在问题。改善此流程将提高客户满意度及经济收益；,好的问题描述XYZ工厂在7月份共发出价值560万美金的货物。来自客户方面的数据显示最近六个月56%的西海岸客户有经历延期交货的问题，而其他客户只有9%碰到类似问题。在7月当月份，XYZ工厂在西海岸就有30批货物迟交，价值达79万美金，为此所承付的违约金占到当月销售额的40%；,采用图表描述问题,目的：数据化明确详细，清楚改善的对象,形式：影象文字化图形图表,问题描述练习,请写出最近发生客诉的问题，或内部生产的问题,8D的问题处理描述,D围堵行动,为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。,D围堵行动,必须在联系24内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查或当站或检验站100%全检.,D围堵行动,注意事项:成品的围堵半成品的围堵流动区域的围堵(出货区/检验区/特采区/不良区)制造现场,8D的问题处理描述,4D:找根本原因,就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。,4D-1:先提提升制程水准(Xbar)还是先降低变异(s),變異很小,但卻不準確,準確,但變異卻很大,Cpk=0.816,4D-2:透过现象看本质,把问题想象成一坐冰山,現在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策(暫時),n次因(遠因),治本對策(永久),過去,5Why1H工具,丰田生产方式:“反覆提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入.通常第一个答案不是真实的答案.5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why最後要加1H.,5Why範例:為何停機,問1:為什麼機器停了?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了,5Why範例:為何停機,問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足,5Why範例:為何停機,問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了,5Why範例:為何停機,問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了,5Why範例:為何停機,問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了,5Why的分佈層次,現在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策(暫時),n次因(遠因),治本對策(永久),過去,改善行動,防呆設計,為什麼機器停了?,為什麼機器會超載?,為什麼軸承會潤滑不足?,為什麼潤滑幫浦會失靈?,為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?,4D-3:使用QC手法,研究事例1M公司有30名员工，是从事电气元件组装与配线的公司。目前该公司的次品率为8%，但客户要求将次品率降至5%以下。于是，第一制造课的6名员工为达成该目标进行了研讨。将组装配线的次品项目分门别类，整理后作出排列图如右图。,配线不好,零件不好,伤痕脏污,焊接不匀,其他,次品件数,（件）,（%）,100,200,300,累计占有率,10,20,30,40,50,60,100,90,80,70,思考：结论是什么？,进一步分析：对配线不好的次品内容进行进一步分析发现，配线不好的情况是有差异的。将配线不好的情况按内容别分类统计，作出排列图（见右图）。,插座配线错误,继电器配线错误,没配线,开关配线错误,终端处理不良,次品件数,（件）,（%）,60,120,180,累计占有率,10,20,30,40,50,60,100,90,80,70,思考：通过这两步的分析，要进行进一步分析的重点课题是“配线不好”，还是“插座配线错误”呢？,150,90,30,其他,研究事例2某从事汽车制造的F公司，为提高装配自动化率，针对问题较多外协方，研讨减少产品的离散度。QC小组组长M，与外协方H公司的人员组成了QC小组，共同减少零件的离散度。针对零件的一个重要尺寸，作出了直方图（见右图）。H公司是用A、B两条线生产该零件的。,规格下限,规格上限,ABn120,你同意吗？M认为，移动平均值没用，只能降低离散度。,规格下限,规格上限,ABn120,按不同生产线分层,规格下限,规格上限,A线n60,规格下限,B线n60,重点小课题：A线生产的零件尺寸分布中心线右偏,研究事例3特性要因圖(魚骨圖),研究事例4系統圖法,研究事例5原因分析與對策評估表(存款不如預期),研究事例6消去法,原因确认三现主义：到现场、看现物、了解现状找事实、数据确认原因。*不能凭借经验与直觉进行判断,三現主義V.S.查檢表(消去法),V表原因確認保留、X表原因剔除,研究事例7散佈圖,调查两种数量之间的关系品质特性与品质特性之间的关系品质特性与要因之间要因与要因之间例:A.材料热处理时,某一成分的量与硬度关系B.锡铅中,锡铅比例与温度之关系C.电镀处理时,电镀时间与电镀厚度之关系D.锡膏厚度与印刷压力之关系.,散佈圖,身高与体重高重?矮轻?,4D-4:讨论分析方法和工具,找出問題點,現狀的把握及目標的設定,表示原因及結果的關係,要因的解析,柏拉圖,散佈圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,QC7手法的應用,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關,有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,這是期望能使用的方法,這是可以使用的方法,Plan1:渾沌事項的整理及問題的設定,過去的QC手法,Plan2:手段展開,Plan3:手段以時序列的配列實行計劃作成,親和圖法(感情的),關連圖法(邏輯的),系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開),矩陣圖法(目的及手段的關連能知道),PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點情報,並作最適計劃),箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化),統計的方法,實驗計劃法,矩陣數據解析法,魚骨圖,QC七大手法,柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖,多變量解析法,用於重大事故的預測,在有很多數量性數據時,而數量很渾沌時作為整理用可以在Plan或是Do的階段使用,Do,新QC7手法在改善所佔的角色,8D的问题处理描述,5D:永久性纠正,针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。,5D:永久性纠正,对策要具体不要有:如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”对策的效益性、风险性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分,决策分析的事例,拟定行动计划whodowhat(howmany)bywhenusehow,行動計劃與實施計劃表-每季專案擬定日期:年月日,8D的问题处理描述,D验证措施,执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果。,D验证措施,本阶段工作重点主要有：1.执行计划及衡量计划进度，並使用统计工具来收集资料。2.对比改善前和改善後的结果進行实际效果确认(推移图,柏拉图)。3.问题效果与对策效果之评估。,推移圖,改善前,改善后,不良重点柏拉图8